管理干部如何运作组织体系

电话真址：Email：webmaster@部门经理如何运营组织体系目录时代呼唤优秀管理者管理学基础企业运营过程企业运营对中层管理干部的职责要求中层干部职责对管理者的管理技能提出的挑战中层干部职责对管理者的素质提出的挑战中层干部职责对管理者的专业技能提出的挑战自我诊断描述你心中所期待的上级和讨厌的上级小组汇总课堂活动

认识同理心成为出色职业经理的前提条件1、你是不是经常找借口?2、你是不是经常推卸责任？3、你是否对待工作认真呢？4、你是否经常妄评你的上司？5、你是否经常情绪化？6、你对待你的员工公平公正吗？7、你是否经常违反制度而又要求下属遵守呢？8、你有足够的胸襟、宽广的胸怀吗？9、你经常与你的下属沟通，关心你的下属吗？10、你能够指导你下属的专业吗？高层抱怨没有得力的助手基层抱怨没有好的领导经理经常被修理如何才能成为一个优秀的职业经理呢？我们认为必须：

■角色认知

——你必须承担的职责、角色

——你必须具备的技能、素质

■掌握管理技巧和工具角色认知技巧和工具角色定位角色理解绩效管理时间管理沟通技巧团队管理授权管理☆☆☆认知角色从认知管理和企业运营过程开始目录时代呼唤优秀管理者管理学基础企业运营过程企业运营对中层管理干部的职责要求中层干部职责对管理者的管理技能提出的挑战中层干部职责对管理者的素质提出的挑战中层干部职责对管理者的专业技能提出的挑战自我诊断管理：定义

就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便达成既定的组织目标的过程。

手段：效率结果：效果资源利用目标实现低浪费高成就目标管理追求效率和效果效率＋效果＝效益进一步阐述？资源手段目标管理是什么？管理就是运用手中的资源去达到目标计划组织领导控制人财物技讯时管理是解决问题的学问管理的定义对管理者的启示☆☆☆管理人员的工作，从本质上说，是通过他人并使他人和自己一起实现组织的目标。管理人员并不不一定亲自从事具体作业工作，而是可以委托他人去干，自己花大量时间和精力进行计划安排、组织领导和检查控制工作。结论：管理者个人再优秀也没有管理的本质给中层干部的启示之一——重视下属今天的现状：

1、标榜管理者的带头作用；

2、优先的资源交给了管理干部；

3、管理干部没有很好的传授技能给我们的员工。实际上：

1、面对市场，面对顾客的是我们的一线员工；

2、因为缺乏技能和态度的训练，他们面对顾客力不从心；结论：管理者再优秀也没有用，必须重视我们的员工管理的本质给中层干部的启示之二——角色转换专才通才独干别人干具体业务指挥协调人力资源经理专业经理财务经理(绵羊)三大角色集于一身偏重于技术与知识的管理人员，一旦有优良部属的时候自以为会受到威胁，而可能做出妨碍部属发挥的事。经理人角色的七大变化在工作内容上，从做业务到做管理；在实现方式上，从野牛型到野雁型；在工作方式上，从个性化到组织化；在人际关系上，从感情关系到事业关系；在目标上，从个人目标到团队目标；在工作力度上，从守成到变革；在管理方式上，从指挥到授权角色认知管理能力业务能力业务员型精英型堕落型官僚型管理者角色转变的困难与原因分析请列出您初任经理遇到的最大的三个困难或问题：

1、

2、

3、管理者的三种心态

1、技术专家心态

2、管理者心态

3、领导者心态你的目标定位？

1、技术专家

2、管理者

3、领导者案例分析—烦恼的刘力刘力是某一软件公司的一名软件工程师，工作已有两年多，业绩突出，刘力性情比较内向，和同事关系很好。随着公司的迅速发展，刘力被委任为软件研发部副经理，上任刚三个月，就面临一大堆问题：以前关系不错的同事，突然有意与他疏远，似乎有很多想法不愿与刘力沟通。下属缺乏团队精神，各自为战，很难把大家有效的集中起来。刘力逐渐有了失落感，他很担心自己由于工作忙，而导致专业技术的落后，对管理有了厌倦感，经常想还是做个研发工程师好。事情太多，忙得不可开交，即使老加班，工作总也做不完。问题分析：

1、分析刘力所遇问题产生的原因？

2、如何解决此类问题？能力差异：角色惯性与角色惰性成就感缺失与定位模糊不知道付出多大代价管理的职能管理职能就是管理者要完成的活动确定目标制定战略开发分计划以协调活动决定需要作什么，怎么做，由谁去做指导和激励所有参与者及解决冲突对活动进行监控，确保按计划完成组织存在的目的组织的使命责任计划组织领导控制目标导致管理的职能领导51％计划15％组织24％控制10％领导36％组织33％计划18％控制13％领导22％组织36％计划28％控制14％基层管理者中层管理者高层管理者不同层次的管理其承担管理职能的分布不同（时间）当然职位越高，所有技能要求应该越高目录时代呼唤优秀管理者管理学基础企业运营过程企业运营对中层管理干部的职责要求中层干部职责对管理者的管理技能提出的挑战中层干部职责对管理者的素质提出的挑战中层干部职责对管理者的专业技能提出的挑战自我诊断发现客户价值满足客户价值顾客顾客明确岗位、明确责、权、利提供资源、优化资源专业监控、专业分析产品实现输入输出产品增值活动信息流组织运作分析示意图发现客户价值满足客户价值战略目标集团的使命、目标和策略战略规划市场开发技术开发生产制造采购物流销售服务人力监控与服务财务监控与服务资源提供服务运营监控与服务平常意义上的一级流程一级流程的再分解市场调研营销策略和计划广告管理品牌管理市场拓展客户管理企业基础设施人力资源管理技术开发采购市场营销产品开发生产物流店面销售服务利润利润二级流程的再分解——动作市场调研营销策略和计划广告管理品牌管理市场拓展客户管理企业基础设施人力资源管理技术开发采购市场营销产品开发生产物流店面销售服务利润利润制定调研计划下一次调研计划调研总结与分析调研实施动作的解释——标准市场调研营销策略和计划广告管理品牌管理市场拓展客户管理制定调研计划下一次调研计划调研总结与分析调研实施明确调研目的；调研责任人；调研具体时间节点；调研费用预算岗位职责核心运营流程生产市场营销产品开发工程技术市场定位营销组合策略市场调研及可行性分析市场布局及开发计划品牌推广计划产品开发策略(产品结构及产品开发思路)市场开发(立项评审拓展)客户档案建立采购物流市场开发流程核心运营流程生产市场营销产品开发工程技术采购物流新品信息搜集或自主开发新品调研及分析新品评审及立项竞标及商务谈判签订协议新品开发立项项目小组成立项目策划市场开发流程产品开发流程核心运营流程生产市场营销产品开发工程技术采购物流项目策划产品设计设计评审工艺规划及设计模具设计设备规划新零部件采购供应商选择与开发模具\检\工装制作供应商跟踪采购验收模具\检\工装验收备注:质量部参与产品开发流程检夹具设计核心运营流程生产市场营销产品开发工程技术采购物流试制准备试制试制验证及改进小批量产及改进量产移交产品开发流程备注:质量部参与开发总结会议核心运营流程生产市场营销产品开发工程技术采购物流销售预测及计划主生产计划车间计划外协计划采购计划生产调度会作业计划产前准备(工装\工艺\文件\物料\人员\环境)采购实施采购监控供应商管理质量进货检验入库生产过程流程采购管理流程仓库规划及管理物料管理流程核心运营流程生产市场营销产品开发工程技术采购物流质量物料管理流程总成检验总成入库生产组织与过程控制质量控制数据管理标识管理技术支持物流监控外协结算过程审核型式实验配送物料物料控制调度安排异常控制交接管理工艺管理工装设备管理生产总结质量总结生产过程流程质量管理流程核心运营流程生产市场营销产品开发工程技术采购物流质量出货计划出货销售报表管理售后服务(三包)客户信息反馈质量改进设计更改货款回笼客户管理与监控顾客满意度测量出厂抽检退货处理销售流程物料管理流程质量管理流程要保证核心运营流程正常运做，必须如何对运营过程进行监控和服务呢？市场开发产品开发生产制造采购物流销售服务人力资源监控与服务：1、招聘、异动、离职服务；2、考勤监控；3、薪酬福利服务；4、培训服务5、绩效监控。财务监控与服务：1、财务审计监控；2、财务报表及分析监控；3、财务预算监控；4、成本监控；管理监控与服务：1、目标管理监控；2、纪律稽核监控；3、后勤服务；4、行政办公服务；优秀的企业专注于流程联想“服务转型”的方向一经确定，就提出规定：每个员工必须在公司的内部网络上描述清楚“我牵头负责的流程、我对直接客户提供的增值、我对公司最终客户提供的增值、为满足客户需求我当前要做的前3件事”…管理基本职能在企业运营过程当中的活动细化也就是——部门经理应该承担的职责目录时代呼唤优秀管理者管理学基础企业运营过程企业运营对中层管理干部的职责要求中层干部职责对管理者的管理技能提出的挑战中层干部职责对管理者的素质提出的挑战中层干部职责对管理者的专业技能提出的挑战自我诊断一、方针目标制定并组织实施根据公司的发展战略目标，负责拟定

战略报告，经公司总经理审核批准后负责

战略的贯彻执行;每年年底根据公司制定的经营大纲目标，主导制订

策略方案和计划，经审批通过后负责领导

执行该策略方案和计划;负责组织本部门的目标计划分解；针对计划执行过程中实施监控，确保关键数据和信息完整性，并及时进行总结，同时对偏差实施改进；具体操作办法：详见《经营计划制定与规划流程》和《公司级数据管理流程》二、部门管理体系建设负责建立和健全

管理体制、流程及制度，领导本部门管理工作，监督

管理体制、流程、制度贯彻执行；领导制订

所需的各类管理报表，并定汇报总经理；组织学习并实施公司的各项管理制度（文明办公、纪律礼仪、安全）。具体操作办法：详见《文件管理流程》及行政有关的《管理制度推行办法》三、部门成本控制每年年底组织制订

成本预算，经审批通过后负责整体控制

的成本费用支出；具体操作办法：详见《预算管理流程》及财务有关的成本控制办法四、领导部门展开业务工作领导部门展开：部门职能（部门）具体操作办法：详见业务相关的所有流程角色认知练习你所在部门的宗旨：你所在部门的职责：你所在部门职责的分解与岗位分工：你的职责有哪些：部门本季度的工作目标是（列出二项）：你个人本季度的目标是（业务与管理目标各一个）：五、部门创新工作学习同行业及国内外优秀企业的

案例，勇于管理创新，促进企业优良市场形象的树立六、协调及本部门控制作为

部门主要

流程的负责人，协调流程中各部门和人员的工作关系和任务分配，确保流程的顺利进行，并根据公司的具体情况定期修改流程；具体操作办法：详见业务相关的所有流程七、绩效评估工作根据公司绩效管理政策，制订

部门所需的绩效评估指标，对本部门进行绩效考评具体操作办法：详见《绩效管理流程》八、下属培养组织制定本部门年度培训计划并实施；根据公司人力资源政策（如任职资格管理办法、员工发展规划等），向

管理人员提供必要的工作指导，培养其在职责范围内的决策能力；负责组织进行本部门的内部工作调配，并协助对

制订培训计划，确保下属管理人员良好的工作态度和高昂的士气具体操作办法：详见《人力资源管理流程》——统计表明：60%以上的人看中的是品牌、待遇、核心领导人，而加入该公司的，而30%的人为什么离开工作不是品牌降低啦、也不是领导人发生变化了，而是与直接上级有关。九、突发事件处理根据客观情况，领导解决或参与解决与

相关的重大问题；完成上级领导交办的其他工作要完成这些职责，什么样的人应该具备什么样的能力、素质呢？正是这样的大背景下——时代呼唤职业经理人：将经营管理工作作为长期职业，具备一定职业素质和职业能力，并能掌握和运用先进管理工具，提升运行绩效，达成企业目标的人群就是职业经理人。关键词——什么叫职业敬业+专业你是职业人士吗？现实生活当中的角色错位——经典语录理念错位——人力资源是人力资源部的事；表现错位——经常与下属肆意谈论上司；经常因为自己部门的问题责难别人；经常认为部门的问题是别人的问题；行动错位——我很忙，哪有时间给你搞这些东西！我没空，等会再说！我不会，我也不知道，怎么做？这样吧，你会做，那你来做吧！好好好！马上弄！（结果没动静）目录时代呼唤优秀管理者管理学基础企业运营过程企业运营对中层管理干部的职责要求中层干部职责对管理者的管理技能提出的挑战中层干部职责对管理者的素质提出的挑战中层干部职责对管理者的专业技能提出的挑战自我诊断具体责任技能要求备注规划者业务发展目标规划业务规划与决策职能划分与职能分解职位描述工作流程设计与改造部门职能确定或改变职能分解与下属职责确认确定下属职位说明书确定或改进部门工作流程确定或改进部门工作标准管理营运者确定或修正部门业务目标目标制定技巧目标分解技巧时间手册的使用工作检查的程序与方法绩效考核与绩效面谈制定工作计划工作分配与权限委任工作检查与控制绩效考核与改善目标设定职责及角色对管理技能要求沟通者传递信息常用沟通渠道使用方法公文写作与应用有效会议、沟通技巧公众演讲技巧保持士气保持工作标准保持沟通渠道畅通团队领袖了解每一部下团队成长与团队管理领导方式选择与领导风格、授权、激励促进组织化，提高团队能力激发员工工作积极性减少抱怨或不满教练员招聘合格员工招聘面试技巧新员工训练技巧OJT训练技巧问题员工辅导技巧员工辞退程序与技巧训练新员工实施在职训练培养接班人辅导问题员工辞退不合格员工业务骨干项目管理工作改善与问题解决管理技能理解公司使命、理念和价值行业知识业务知识(公司商业知识)创建并推广变革推动能力影响力战略理念流程管理能力人力资源管理能力预算管理能力计划与组织能力注重安全、健康和环境解决问题能力化解冲突能力人际沟通技巧团队建设能力时间管理能力目标设置能力书面/口头表达能力(演讲)企业家精神管理技能解释使命，理念，价值观深刻理解并严格遵循公司的使命，理念，价值观行业知识了解经济、社会、技术方面影响市场动力和客户行为的主要趋势；熟悉行业主要竞争者的策略；明确公司在行业中的竞争地位以及受政策、环境、技术因素的影响；与行业协会建立网络关系公司商业知识了解行业中客户的需求，不断收集客户的反馈并进行分析，改善客户满意度；改善产品质量，降低成本，发掘潜在市场机会；通过各种组织网络完成任务；建立组织文化，利用其影响组织行为变革代理人推动必需的变革；鼓励、奖赏员工的新观念、想法、建议、反馈、信息；变革前充分考虑变革对人们需求、工作流程的影响，变革后适当地控制后果以维护变革；支持变革时能冒个人风险管理技能解释影响力通过说服和协商的技巧影响他人、改变他人的意见、并赢得委托而采取行动；适时有效地使有影响事件能力的人参与进来；积极、主动、真诚地听取他人意见创建并推广创造并推广一个把客户需求、财务状况、政策环境、竞争及其他影响组织的因素结合起来的战略理念；对企业运营有清晰理念；敏锐地辨别现有流程，项目，优先权的变化对企业的关键影响；持续分析企业成功的关键要素，必要地话，对其修改流程管理明确、实施并不断改善企业流程，以更有效地实现战略目标、完成任务；了解如何组织流程中的人和活动；把时间和努力集中在有最大潜质获利或使损失达到最小的活动上；协调部门间配合；简化复杂的流程，消除冗杂的组织机构人力资源管理明确本部门人力资源需求，作出计划；重视员工发展，支持能给员工提供发展机会的项目，营造激励员工脱颖而出的氛围；培养员工的团队精神；解决组织中从上到下及从下到上的矛盾冲突管理技能解释预算管理编制、执行预算；监督、控制费用支出；必要时修正预算；编制财务报告；建立反馈、监控系统以评估实际与预算的一致性计划与组织建立系统行动路线以保证长、短期目标的实现；详细说明中期目标和突发事件；有效地收集、综合人力、材料、财务、技术资源；组织各种行动以完成目标安全、健康与环保为中心全面了解在安全、健康与环保方面的政府规定和工厂制度；在保证安全、健康与环保方面负起领导责任；采取行动保证自己和他人日常作业的安全；改善那些对自己和他人有潜在危险的工作环境问题解决能力运用逻辑分析方法有创造性地解决复杂问题；把原因和现象区分开，有效定义真正的问题；发掘潜在问题并努力防止其发生；运用决策技巧和直觉判断力及时作出合理、正确的决定冲突解决能力通过把冲突看作改良的机会而进行有效的解决；通过集中听取意见和发掘证据，快速、准确地归类、诊断某种情形；以最少的时间和费用确定、实施解决方案；建立共识；在压力下保持冷静管理技能解释人际沟通技巧仔细听取他人的意见并表示理解；不打断别人说话；设法理解他人看问题的立场；阐明要表达的信息；运用有益于展开交流的身体语言团队建设创建致力于实现组织目标的团队；阐明团队成功的概念，培养对团队的归属感；通过确定共同利益的方式以增强团队内和团队间的合作；快速找到共同基点进行合作，必要时强制性达成统一认识时间管理通过区分优先次序、掌握中断时间等方式有效管理自己和他人的时间；行动时应有紧迫感，有效应付多种需求；区分关键的少数事情与琐碎的多数事情，并相应地集中精力处理目标设置与同事、下属和上级一起制定符合组织目标，既有挑战性而又可实现的目标和标准；阐明业绩要求；设定行动计划以更好地追踪绩效、完成任务沟通能力在语言沟通时，清晰准确地表达意思；言谈切中要害；根据听众的水平不同，调整沟通方式；对他人的评论和疑问表示注意和理解；意会那些没有直接说出来的话；聆听时将个人喜好抛在一边，不偏袒地听取挑战性的信息；在书面沟通时，运用标准的语言和语法，依情景和对象的不同变换写作风格和技巧演讲能力发表清晰、流畅、生动的演讲，在人们面前很好地表达自己，透彻理解演讲所须知识；用易理解的方式表达复杂的观点；用提问及举例的方式强调重点；观察听众的反应，并相应地变换演讲方式目录时代呼唤优秀管理者管理学基础企业运营过程企业运营对中层管理干部的职责要求中层干部职责对管理者的管理技能提出的挑战中层干部职责对管理者的素质提出的挑战中层干部职责对管理者的专业技能提出的挑战自我诊断个人素质以质量为中心以客户为导向善于建立人际关系人际敏感性团队合作创新精神适应能力充满自信正直诚实行为导向知识分享快速反应注重细节尊重他人个人素质解释以质量为中心充分了解并积极支持全面质量管理的概念以改善组织行为；强调提供优质产品和优质服务；定义质量标准，并依此评估产品、流程和服务；管理品质以客户为导向以客户需求为中心制定政策、采取行动；深刻了解客户业务；站在客户的立场看问题，以对他们的需求作出更好的反应；把“让客户满意”当作企业关键目标建造关系网积极寻求与组织内外的人、团队、商业企业等建立关系，结成战略联盟；通过建立共同的信任和尊重，与行业中的人们建造强大的外部关系网及信息网人际间的敏感性理解非正式交流；体会言外之意；理会并含蓄的问题并面对他们；使他人的防备、敌意与冷落达到最小程度；表达对他人感情与焦虑的理解与同情团队工作与他人共享信息；强调或公开承认他人的贡献；将组织内不同的团队组合在一起解决问题，完成具挑战性的目标；建立相应薪酬制度鼓励高水平团队工作；与他人良好合作适应性适应复杂、模糊、压力巨大的环境；当情形变化、新信息涌现时，修正工作方法；自信地应付工作的挑战；针对组织优先权的变化和多层次的需求，转移工作重点，改变工作方式；把变革当作机会个人素质解释自信对自己的能力确信无疑；锻炼并相信自己的独立判断能力；在遭受拒绝和陷入困境时，仍然保持自信；为挑战所激励；寻求突破个人极限的机会首创精神追求成功和卓越，保证在一定时间和质量标准范围内完成工作；向下传递工作的紧迫感；坚持不懈而不顾阻碍和反对；采取强有力的措施解决长期悬而未决的问题或组织方面的难题；自我启动，结果导向正直诚实在个人责任感和道德使命感的驱使下，以诚实可信的方式工作；具有高尚的商业道德，保护信息资产、关键系统及智力资源的所有权；价值观与行为一致以行动为导向勇往直前接受困难考验；首先处理重要问题；必要时采取强硬态度；冒适当的风险；果断地采取行动；行动时不怕信息不全或计划过细；不会因为缺乏适当的准备而丧失机会以细节为导向表现出以细节为导向，精密、正确，而又不失对全局的把握；了解为保证项目成功完成和工作职责的正确执行所需细节的详细程度冒险精神愿意尝试新方法和新技术；挑战现有状态；在不确定的情况下作出决策；主动冒一定风险；探索新机会并采取相应行动；在复杂、模糊、有风险的环境中采取恰当的行动；强调回报，而不仅是风险重要的领导特质‧自觉和自信（Self-confidenceandself-awareness）‧正直（Integrity）‧热情和动力（Enthusiasmanddrive）‧为人设想（Empathy）自我比较？

目录时代呼唤优秀管理者管理学基础企业运营过程企业运营对中层管理干部的职责要求中层干部职责对管理者的管理技能提出的挑战中层干部职责对管理者的素质提出的挑战中层干部职责对管理者的专业技能提出的挑战自我诊断营销专业技能策略制订能力产品知识市场调研能力市场细分能力市场趋势分析能力竞争分析能力产品组合和价值定位能力产品定价能力产品形象策划能力广告策划能力广告媒体关系管理能力促销管理能力渠道信息收集能力渠道管理能力渠道活动开展能力营销网点规划能力营销网点建设能力营销成果追踪能力营销专业技能客户信息处理能力客户服务网点规划能力客户服务网点管理能力客户服务活动开展能力客户服务技巧培训能力订单管理能力客户信息管理能力门市零售管理能力大客户选择能力客户销售攻关能力客户关系维护能力政府机构公关能力销售合同管理能力销售计划能力商务谈判能力国际贸易进出口知识与实务项目能力协调组织能力逻辑思维企业发展部公司策略规划市场趋势分析行业知识高层企业管理经验信息技术策略企业管理经验项目实施可行性研究了解正确评估投资机会的方法对公司业务的了解文字能力逻辑思维产品知识协调组织能力风险管理分类，编目，登记的管理能力资产折旧的原理和计算方法对资产价值的评估财务分析非财务分析物流部物资管理世界典范采购作业实务经验(同：操作采购程序)采购作业时间及各物料的采购限制采购相关法务知识物料器材知识市场情报收集能力议价、谈判能力供应商分析能力供应商管理能力总体成本控制能力ABC分类管理与规划方法ISO9001作业程序耗用历史记录分析现有库存结构分析安全库存量设定重新订购点设定领/退料及盘点的作业程序呆、废料管理办法仓储料架的规划财务、会计部及内部审计部财务与会计知识税务规划财务报告商业计划财务分析现金管理/筹资管理保险信用/收款支出请求法律知识信息技术部信息技术策略规划能力信息技术需求收集和分析能力计算机软硬件知识数据库管理能力软件编程能力应用系统知识应用系统开发能力系统管理能力网络知识和网络维护能力电信设备管理能力人力资源部财会知识组织架构、流程与政策方针劳动法人事政策和法规人力资源最佳典范人力市场分析能力内部人力分析能力人力需求评估能力甄选(评估、面试)方式、面试技巧及流程规划能力甄选成本效益分析能力培训管理薪资实务概念市场薪资调查能力与薪资分析能力职位设计及管理能力/职位评估能力绩效评估系统(考核与奖励系统)运用能力绩效追踪与管理能力行政部行业及大众媒体关系独立撰写并及时有效地发布新闻稿件筹划、组织大型公关活动档案管理知识安全意识保安知识消防知识行政总务知识医务技能语言学办公自动化法律知识律师资格生产系统生产规划能力产品结构知识工艺流程设计知识生产管理能力质量监控能力MRP系统应用能力流水线生产知识工艺流程设计能力主生产计划能力仓库管理能力设备维护能力零部件、设备备品备件采购能力专用工具夹具设计能力产品成本核算能力仓库管理知识安保消防知识完善的流程及制度清单部门规划及岗位述职绩效管理完善下属培养制订培育计划制订计划的程序

-确认培育要点*要训练些什么？培育的要点＝工作资格条件-已具备能力-建立任职资格—掌握担任某一职务应具备之资格条件，以便了解应对部属施予那些培育项目目录时代呼唤优秀管理者管理学基础企业运营过程企业运营对中层管理干部的职责要求中层干部职责对管理者的管理技能提出的挑战中层干部职责对管理者的素质提出的挑战中层干部职责对管理者的专业技能提出的挑战自我诊断领导者自我经营1.分析你的四P

‧Product你的产品是什么？如何保持产品的优势？

‧Price你的价格是多少？价值又是多少？

‧Place你要透过那些管道让别人了解并接受你的产品？

‧Promotion你的客户是谁？要如何让别人喜欢你、欣赏你？计划与执行——目录一、PDCA管理循环二、计划的重要三、拟订计划的思维与原则四、工作分派时应考量的原则五、状况共有的管理PDCA管理循环Plan：计划Do：执行Check：查核Action：改善行动APCD方针策略目标拟订计划方案解决问题调整差异找出原因交付任务工作分配健全的判断发现问题建立基准控制跟进授权自主管理计划与执行——目录一、PDCA管理循环二、计划的重要三、拟订计划的思维与原则四、工作分派时应考量的原则五、状况共有的管理计划的重要1.计划为达成目标，事先凝聚相关人员的智能，预估未来情事的演变，以决定必要的方案与程序。2.为何不做计划？

‧知难行易

‧不知如何做计划

‧没有时间

‧以不变应万变

‧个人习惯使然

‧保持弹性计划与执行——目录一、PDCA管理循环二、计划的重要三、拟订计划的思维与原则四、工作分派时应考量的原则五、状况共有的管理1.目标明确‧目标的重要－工作的依循－安定的力量－潜能的激发－团队的共识－绩效的标的目标的SMART原则－S－M－A－R－T2.掌握各项事实（信息）‧确定达成目标的要素－广泛从各种角度思考－从点到面的思考－前瞻性的思考（forwardthinking）－系统性（层级化）的思考‧将各种要素一一列出‧针对各项要素收集相关资料‧善用工具资源游戏——资源竞赛游戏分组：每组四至八人，各组人数要基本相等，至少应分三组。游戏方法：1、每组发一张纸，首先写下本组的名称。

2、共有十六项内容，“如最长的项链、最多的硬币、最长的头发、最多的钮扣……”等内容，每组选出八项认为本小组的强项报与游戏组织者，有些项目需写出具体的数目。

3、游戏时间：5-10分钟。

4、报完以后，由游戏组织者进行汇总，每个单项的第一名加6分，第二名加5分，第三名加4分；如出现并列，则两组平均得分。如游戏小组在5组以下，则只对前两名加分。游戏目的：训练学员综合分析能力，知已知彼方能百战百胜。掌握真正科学的方法。3.根据事实加以分析思考‧是否有所遗漏‧彼此间的关连性‧考虑因果关系‧选择适当的分析方法‧综合归纳分析‧5W2H-Why-What-When-Where-Who-How-Howmuch4.拟订具体可行方案创造力的发挥具体明确确认工作程序参考相关者的建议让部属共同参与从执行者的立场思考将计划实行日程列出时间表5.健全的判断是否符合目标就效能的角度分析相关者及单位可否配合时机是否适当计划与执行——目录一、PDCA管理循环二、计划的重要三、拟订计划的思维与原则四、工作分派时应考量的原则五、状况共有的管理工作分派时应考量的原则1.人的考量

‧能力：知识、技能、态度

‧潜力：未来的态度、潜能

‧个性：性格、兴趣、特质、优缺点、习惯…

‧背景：家庭、性别、婚姻…2.事的考量

‧所需资格：知识、技能、态度

‧潜在性：紧急性、重要性、未来的可能性

‧特性：品质、数量、期限、要求、标准化程度3.组织层面的考量

‧现有状况

‧职务相互关系

‧团队精神

‧人际关系

‧工作负荷计划与执行——目录一、PDCA管理循环二、计划的重要三、拟订计划的思维与原则四、工作分派时应考量的原则五、状况共有的管理自我管理部属的工作不需主管以他律性的领导方式要求，而能依照状况的需要，自行判断应做什么？如何去做？

状况共有自主管理自主命令自主控制自我计划状况共有＝目标共存+信息共享案例——白做工经理：大器你来一下成大器：（跑向前）经理：把这张桌子挪到那儿，那张桌子搬到这儿。成大器：（照上述动作做）经理：这讲台呢，再拿到隔壁间。成大器：（成大器照做，再回原位）经理：等等~~，还是拿回来好了。成大器：（有些不解）请问您是要~~（语未毕）经理：（不响应成大器问话）把椅子向后转好了…………成大器：（气喘）呼！呼！经理，您到底是要干什么用？经理：今天晚上临时有个业务会报要开，我呢，先过来看看场地。衡量了一下，总觉得场地略显拥挤了点，所以将桌子移动看看能否符合点。成大器：哎哟！经理您早说嘛！前两天我们向对面承租了一个会议场地，里面的空调桌椅设备都是最新的，场地的设计是专门用来举办会议，举凡空间的安排、灯光、电子器材全是一流的。业务会议用它再适合也不过了，早知道我就告诉您了！本章节给我们的启示做事以前，一定要先想一想，做好应有的计划，ThinkingthanDoing，绝不冒然行事。在计划阶段，我会多加参考别人的意见，藉用别人的经验与智能，做好必要的协调工作，绝不可以闭门造车。工作之前，我一定要先明确的订定或确认目标，把握正确的方向。计划时，我会从人、事、时、地、物各方面来收集相关事实、信息，详加分析研判，做为计划的参考。我不单凭直觉判断事情，凡事要以科学的精神实事求是。我会尽量让部属了解状况，与大家讯息共有，不存有「反正叫你去做就对了」的观念。控制与问题掌握——目录一、控制的本质二、问题的掌握三、控制的型态与问题的种类四、控制时应掌握的原则五、如何发现问题控制的本质正是因为可能或已经出现与目标之间存在的差距，才需要控制控制与问题掌握——目录一、控制的本质二、问题的掌握三、控制的型态与问题的种类四、控制时应掌握的原则五、如何发现问题1.何谓问题理想状态（目标）与现实状况间的差异ABC

C＝A－B

2.描述问题时应具备期待值现况差距所带来的影响控制与问题掌握——目录一、控制的本质二、问题的掌握三、控制的型态与问题的种类四、控制时应掌握的原则五、如何发现问题控制的型态与问题的种类控制的型态问题的种类事后控制解决型问题事中控制改善型问题事前控制预测型问题解决型问题事后控制救火过去式Why处理亡羊补牢燃眉之急改善型问题事中控制发现现在式How改善精益求精见微知着预测型问题事前控制控制未来式If创造前瞻未来预测危机事前控制什么？事中控制什么？时候控制什么？控制与问题掌握——目录一、控制的本质二、问题的掌握三、控制的型态与问题的种类四、控制时应掌握的原则五、如何发现问题避免控制过多－降低部属自主性、积极性－缺乏组织活力、阳奉阴违－形式化的作法－抱怨增多－成本增加－难以持久－掩饰错误避免控制不足－工作延遇，看法达成－发生事故、意外－工作效率降低、散漫、懈怠－绩效低落不可为控制而控制（投入与产出的合理化）部属的培育与教导——目录一、培育部属的责任二、掌握培育的要点三、从「新」开始—新人引导四、工作中指导的方法（步骤）五、岗位上教导的具体作为员工是最有价值的资产——给经理的一封信经理大人：您对机器和部属的差别待遇真令人啼笑皆非，举例来说吧！在公司决定购买单价十万美元的设备前，必须先通过预算的审核，接着联络各家厂商，待货比三家后再下最后决定，等机器送过来，我们更是严格遵奉钜细靡遗的保养程序，您也开始耳提面命的要求我们「最好」多注意维修：「伙计们！这机器值十万块钱哪！」于是，大家小心翼翼地「伺候」昂贵的硬设备。但请比较看看新人得到的待遇──马马虎虎地介绍他们认识工作环境，简短的训练，再任由他们「适者生存」，新人是否适应环境一切听天由命。没有人为他们设计一套像保养机器般的「维修程序」──如进一步的在职训练、研讨会，加强公司文化的认同，以及订定合理的奖惩制度等…。讽刺的是，一万五千美元的新车或价值十万美元的机器，比起新人来说都成了小儿科。因为即使最资浅的员工年薪都要一万美元左右，有经验的新人则要多出好几倍。拿每个人可能为公司工作二十年来算好了，一万美元立刻累进到二十万美元；再把他们的专业能力考虑进去，一位员工的身价实在难以估算！既然员工是公司里最有价值的资产，我们建议您不妨拟定完整的计划以留住人才。包括定期评估新人的表现，头一个月以鼓励、轻松的方式多给他们打气；接下来半年，每个月至少和他们面谈一次，检讨问题或口头嘉勉，度过这个阶段，则应该每半年实施定期的评估与考核。对新人而言，再也没有比主管的肯定更能激发工作士气了。因此，请别吝于开口赞美，因为那是最好的「特效药」。当然，新人犯了错并没有诿过的特权，主管必须及时纠正，但最重要的是：在机器和人才之间孰轻孰重，您当会有个明确的抉择。徐课长的烦恼——案例信息部徐强在公司服务已经5年了，由于工作表现一向不错，因此在一年前被升调担任经理一职。在他担任经理后，有一个困扰一直没法解决；他知道管理者是要「透过他人来完成事情」，他也很希望能够将事情尽量交由部属来完成，不过经过一段时间后他发现，部属的能力似乎都有限，对他交办的任务，不论效率或品质都难以达到要求的标准。他非常感叹，觉得人才实在难找。因此一方面事必躬亲的负责许多工作，另一方面也为此事向经理抱怨，认为单位内应该补强人才；也常向人事单位要求多办培训，以协助他提升人力素质。但问题却始终无法有效解决。思考题：1、徐强问题的根本在哪里？2、如果你是徐强应该怎么做？

1.未能培育部属的原因‧来日方常，现在没空‧都这么大的人了，应该好自为之‧我以前也都没人带，自己就可以学好‧年轻人要多吃点苦，绕点弯路才能学会‧适者生存，不适者淘汰‧那是人力资源部门的事‧船到桥头自然直，摸索一段时间自然就会了‧没时间，等他来找我再说‧其实我自己也没啥本事，一教就露馅了2.企业对人力训练的基本架构OJT(OntheJobTraining)工作中教导在工作中或职场上进行的训练OffJT(OfftheJobTraining)工作外训练离开工作场所的训练S.D(SelfDevelopment)自我启发自发性意愿的自我充实学习部属的培育与教导——目录一、培育部属的责任二、掌握培育的要点三、从「新」开始—新人引导四、工作中指导的方法（步骤）五、岗位上教导的具体作为冰山理论工作表现=知识×技巧×态度－知识：偏向于知的部份。ex：理论：电子概论、计算机语言。情报：竞争情报、产品知识、市场情况。法则：票据法、劳动法。准则：设计准则、作业标准说明书。－技巧：偏向于用的部份。ex：操作：计算机打字、软件运用、操作机器、使用仪器、工具。运用：编写计划，写报告，分析问题，检查不良原因，拆装组合，登录过帐，整理装订，分类选取。－态度：观念、意识、想法、认知。ex：忠诚、勤劳、自信、规律性、问题意识、诚实、耐心、积极、学习心、守法、时间观念、踏实、细心、负责、创意、协调性。制订培育计划制订计划的程序

-确认培育要点*要训练些什么？培育的要点＝工作资格条件-已具备能力-建立任职资格—掌握担任某一职务应具备之资格条件，以便了解应对部属施予那些培育项目部属的培育与教导——目录一、培育部属的责任二、掌握培育的要点三、从「新」开始—新人引导四、工作中指导的方法（步骤）五、岗位上教导的具体作为如何迎接新进人员-做好事先的准备—背景资料的阅读、座位的安排、用品准备、告知同仁、培训计划-亲切的欢迎-到职面谈-介绍同仁-说明工作内容-环境介绍-介绍有关单位-协助有关训练事项-勿忘辅导新员工的期待1.希望能对公司有所贡献，成为部门里重要的一份子。2.希望知道那些我应该知道的规则、规定及政策。3.希望明确知道公司要我做什么，以及做到什么地步才会令人满意？4.希望知道在学习把工作做好的过程中，我能得到那些帮助？5.希望知道该向谁寻找帮助，解答与鼓励。6.希望被大家接纳，与伙伴们建立良好的人际关系。部属的培育与教导——目录一、培育部属的责任二、掌握培育的要点三、从「新」开始—新人引导四、工作中指导的方法（步骤）五、岗位上教导的具体作为工作中指导的步骤－说明：说给他听－示范：做给他看－练习：让他做做看－查核：看他做得怎样－鼓励：鼓励一下注意事项－激发学习动机－要有耐心－以学习者为中心－考虑学习的成就感－协助克服学习的障碍－反复持续部属的培育与教导——目录一、培育部属的责任二、掌握培育的要点三、从「新」开始—新人引导四、工作中指导的方法（步骤）五、岗位上教导的具体作为岗位上教导的具体作为利用开会时机让他参与、汇报、发言经常询问员工意见并听其建议交代工作时，同时说明要点及注意事项，不但Knowhow，也要Knowwhy赞美或责备时能具体明确欢迎员工提问，甚至让他挑战上级的想法及时纠正动动脑、想一想小孩跑来问父亲：「爸爸！快乐的相反词是什么？」请问你要如何回答？本章节给我们的启示所属员工接受offJ.T.训练时，我要能够全力的支持，协助他排除时间与工作上的障碍，使他专心接受训练。我要充份了解每部门内各项职位应具备的知识、技巧与态度条件，并设置「工作资格条件表」。新员工报到前一定要做好他的「新员工训练计划表」一般性的工作，当部属做得没有我好时，先不要急着自己跳下去做，仍能让他有一些学习的机会。当员工问我问题时，我不要急着回答他，而能先听听他的看法，让他先思考。在权限范为内，我会允许员工无意的犯错，并借机会让他将此成为一次经验教训，从中成长。掌握人性的管理——目录一、透视激励二、掌握员工需求三、有效激励的方式四、启发员工正确的态度1.激励本质意义：激发员工的动机，使其具备发挥能力完成工作的意愿。激励操纵让某人依照他的意思去做事结果＝完成双方的期待目标让某人依照你的意思去做事结果＝完成你的期待目标激励与操纵行为的产生改善员工行为，必须从三方面着手了解掌握员工的需求根据需求，找到适当的刺激方法、手段启发员工良好的态度掌握人性的管理——目录一、透视激励二、掌握员工需求三、有效激励的方式四、启发员工正确的态度1.马斯洛需求层次理论（Maslow）‧生理的需求：能够生存最基本的需要，食物、保暖、水、性‧安全的需求：免于危险、恐惧及不安，包括身体与财产的安全不受侵害‧归属与爱的需求：爱与被爱、人际关系、团队所接纳、认同‧尊重的需求：独立、自由、自信、自尊、获得地位‧自我实现的需求：自我理想、充份发挥才能、做有意义价值的事、获得成就2.Maslow理论在管理上的运用需求层次管理者具体行动措施（从管理者的权限思考）生理的需求安全的需求爱与归属的需求尊重的需求自我实现的需求3.需求不满时的征兆征兆征兆不愿承担额外职责容易接受他人的领导及意见常忽略工作安全程序经常询问退职及保险的问题缺乏信心，常感觉没把握抱怨与牢骚特多看到大家在一起谈天就会参与感觉身体衰落；工作活力不足、感觉疲倦不愿承担风险看来心事重重，怀疑自己能力自认胜人一筹无法迅速做决定，遇事托延与人谈话很少注意对方受上级监督程度最低常谈论薪资低、生活水平低、无法赶上别人参与许多社团活动注意仪表及服装常吃药常请病假、上班迟到不喜欢老做一件事很容易接受授权喜欢东想西想，点子很多喜欢与人相处不太会拒绝别人衣着出众，有时华丽愿意接受批评与建议喜欢接受绩效标准的衡量乐于向他人建议摆列各种奖杯、奖状喜欢操纵话题在会议中领导讨论，容易与人有争执不易接受他人批评对他人有耐心寻求更重要的职责不喜欢一个人做事不依赖他人，能独立作业愿意接受有挑战性的机会衣着随便，不修边幅对未达任务的人没有耐心对别人的感觉不敏锐当有人说不好时，会变得很好辩感觉很安全，非常有自信不安于现状需求层次征兆生理需求常请病假、上班迟到感觉身体衰落；工作活力不足、感觉疲倦常吃药常忽略工作安全程序衣着随便，不修边幅安全需求缺乏信心，常感觉没把握看来心事重重，怀疑自己能力常谈论薪资低、生活水平低、无法赶上别人经常询问退职及保险的问题抱怨与牢骚特多不愿承担风险不愿承担额外职责无法迅速做决定，遇事托延与人谈话很少注意对方归属需求参与许多团体活动注意仪表及服装容易接受他人的领导及意见喜欢与人相处看到大家在一起谈天就会参与不太会拒绝别人愿意接受批评与建议不喜欢一个人做事尊重需求摆列各种奖杯、奖状衣着出众，有时华丽当有人说不好时，会变得很好辩不易接受他人批评寻求更重要的职责乐于向他人建议喜欢接受绩效标准的衡量喜欢操纵话题自认胜人一筹对未达任务的人没有耐心对别人的感觉不敏锐在会议中领导讨论，容易与人有争执自我实现不依赖他人，能独立作业对他人有耐心感觉很安全，非常有自信受上级监督程度最低愿意接受有挑战性的机会很容易接受授权不喜欢老做一件事喜欢东想西想，点子很多不安于现状掌握人性的管理——目录一、透视激励二、掌握员工需求三、有效激励的方式四、启发员工正确的态度1.X、Y、Z理论—赏罚分明、有赏有罚X理论Y理论Z理论性恶论性善论可善可恶；无善恶法家儒家中庸之道严刑峻罚谆谆善诱赏善罚恶生产导向管理人导向管理透过人提高生产的管理以老板为中心以员工为中心以团队为中心棒子葫萝菠棒子加葫萝菠2.多思考『我』能做些什么，不要期望公司做太多，一旦制度化之后，效果就失去一大半3.平时工作上的管理就是属于激励的范畴4.做好人也要扮坏人5.不要掉入「公平」的陷井6.惠而不费的激励妙方‧养成赞美、鼓励、感谢、关怀他人的习惯‧善用三明治的责备法‧在日常以行动表现关心与尊重‧维系良好的组织气氛‧给予自主及创造的空间‧主动与员工沟通‧成果分享掌握人性的管理——目录一、透视激励二、掌握员工需求三、有效激励的方式四、启发员工正确的态度1.态度的性质态度：指个体对环境中任何事物的想法、喜恶以及反应倾向。对某种特定对象及状况的「心理准备状态」特点对应作为态度不是与生具有,而是后天环境中习得的要了解形成态度的原因态度是针对某一对象或状况而产生的要知道是「态度」问题还是「性格」问题，以不同方式应对态度形成后将持续一段长时间,而不易改变不要奢望短时间内或一两件事就改变员工的态度态度是一种内在的心理历程,无法直接观察,只能从当事人的言行中去推察不要先入为主，枉下结论，要客观观察自己很难加以客观的观察不妨主动沟通，增进彼此了解，消除不必要的误解态度的特点：

2.如何启发正确的态度‧掌握形成态度的原因‧让部属体验良好的经验‧改变认知‧增加认知‧强化认知‧透过他人影响‧管理者的以身作则本章节给我们的启示不要只是期望公司透过制度来激发员工士气，随时想想有那些我可以自己来做的部份。对每一位员工都要能够多加了解，确实掌握他的背景、个性、习惯、需求、态度、优缺点等。养成每天说几句「好话」的习惯，如「辛苦了」、「谢谢」、「做得不错」..等不只是赞赏员工，遇到员工有错的时候，能给予必要的责备，绝不心软。员工本人生病时，能拨通电话给予关心，如果员工家中有婚丧喜庆，尽可能要去参加。要求员工的事，自己也要能做到，凡事从自己做起。领导力的发挥——目录一、认识领导力二、建立优质的领导力三、因情境而异的权变领导四、领导者的自我经营1.领导的迷失‧领导者是靠天生的，不是后天养成的以上皆非‧领导者必须具备某些明确、清楚的特质‧是领导者，做别的事也会是领导者‧提升领导力唯有靠经验以上皆非领导力的发挥——目录一、认识领导力二、建立优质的领导力三、因情境而异的权变领导四、领导者的自我经营1.重要的领导技巧Cognitiveskills—认知技巧：清晰思考与分析问题的能力-规划、思考-解决问题-前瞻、创新、变革‧Actionskills—行动技巧：把事情完成的能力-授权-沟通-激励-正确指导‧Relationshipskills—人际关系技巧：建立互信和有效的共事关系-社交-团队合作-冲突管理、协调‧Expertskills—专家技巧：跟工作有关的专业知识2.重要的领导特质‧自觉和自信（Self-confidenceandself-awareness）‧正直（Integrity）‧热情和动力（Enthusiasmanddrive）‧为人设想（Empathy）3.杰出领导者所做的事持续让你知道最新状况‧敬重你的专业‧帮助你提升技巧和工作发展‧对你表现出由衷的关怀‧交付你明确且能达成的目标‧用建设性的方式告诉你你做得怎么样‧适时的夸奖你‧当你忙碌时随时准备帮助你‧给你所需的激励使你做得更好‧勇于认错并道歉‧支持你并支持你领导力的发挥——目录一、认识领导力二、建立优质的领导力三、因情境而异的权变领导四、领导者的自我经营1.领导行为‧指导性行为（DirectiveBehavior）清楚的告诉部属要做些什么、怎样去做、到那里去做、以及何时去做,然后密切地注意他们的表现。‧支持性行为（SupportiveBehavior）倾听部属的心声、支持并鼓励他们所做的努力,然后协助他们解决问题和制定决策没有最好的领导模式,只有最适合的2.领导作风‧指挥式(Directing)领导者提供明确的指示并且密切监督,直到部属完成工作任务‧教导式(Coaching)领导者不断的指导并密切监督部属完成工作任务,但同时也向他们说明决策的内容,要求他们提供建议,帮助他们不断求进。‧协助式(Supporting)领导者协助并支持部属完成工作任务,并在制定决策过程中与他们共同分担责任‧授权式(Delegating)领导者将决策制定和解决问题的责任交由部属负责3.领导作风与发展层次高中低D4D3D2D1发展成熟开始发展发展层次适当的领导作风D1能力差,但富工作热忱S1组织、控制、监督D2能力稍佳,但缺乏敬业精神S2指导与帮助D3能力强,但工作热忱起伏不定S3赞赏、倾听、协助D4能力很强,也非常敬业S4把日常制定决策的责任交由部属案例经理正在办公室内会客,办公室外有噪音,经理对秘书小姐可以说︰甲、『请你现在到外面告诉他们到别的地方谈话,事情办好后,回来向我报告』乙、『办公室外面的噪音吵到我们了,你看我们用什么办法来处理这个问题？』丙、『办公室外面的噪音太大,影响到我与客人谈话,我想你应该到外面告诉这些人到别的地方谈话,这样做妳有没有问题或建议？』丁、『外面声音太吵了,是不是麻烦妳去处理一下？』领导力的发挥——目录一、认识领导力二、建立优质的领导力三、因情境而异的权变领导四、领导者的自我经营开会

第一幕经理：本年度最后一次的开会就到此，各位是不是还有什么问题要提出的没有,如果没有我们就此结束了。赵德助：我有一个想法但始终没有提出。经理：什么样的问题呢？尽量提出。赵德助：该怎么说呢？我在想是不是应该要把客服部门与我们单位的办公间安排在同一楼层。经理：哦！赵德助：因为是我们直接接触顾客，当顾客有些状况时其实还是我们业务单位最能实时了解甚至马上就可做解决。但我们又要忙于业务就无法随时在电话旁等候顾客的疑问上。尤其遇到客服人员不能状况共有的时候。经理：客服人员不能状况共有？怎么会？赵德助：但有时顾客的问题无法透过客服人员得到实时的解决，而产生了抱怨。因为客服没有比我们更清楚顾客的各种状况,有时候其实只是小小的问题却透过繁琐的联系而耽误解决之机，恐怕顾客埋怨我们公司的效率，干脆就由我们业务部同仁卷起袖子自己干了！！如果能和客服部门同在一层办公室就能避免上述的问题。曾美丽：对啊！像上次的案子就是客服部的不支持害得残局由我们来收。经理：什么！客服部人员没有支持着各位！曾美丽：也不是这么说啦！客服人员因为不了解状况，如果要解释到客服人员完全能清楚前后过程又要耗去大半时间，所以客服部就叫我自己来处理反而比较快.经理：例如什么状况，你举个例子来听。曾美丽：不过那已经是去年的事了。（觉得过去事就不想提了）经理：没关系，说来听听！（穷追不舍地要了解真正的原因）曾美丽：就是像去年英才公司需要购买我们的产品，因该承办人一时找不到产品的价目单，打电话到客服索取；但因为客服搞不清楚是哪一类产品的价目单，迫于客户的催赶，为了节省时间及避免找错资料，客服认为由我直接作处理会更好。可是当时我已经跟另一位顾客约好时间，为了准时赴约我只能先搁着，心想等回来后再作处理时却得到顾客跟我说：「因为贵公司无法及时的提供，所以他已经选择另一家同业的产品了。」唉！只是到手的客户就这么白白流失了。经理：有这么回事？我怎么从来不知道！曾美丽：不过这都是以前发生的事了。经理：曾美丽，你在当时你就应该实时反应给我知道。曾美丽：我…….我（被经理追问的有点吃不消）赵德助：其实类似的状况有很多，像我自己有几次只是要传真一份资料或着一句话，想请客服部门协助来处理，但因为和客服人员相隔两地，透过电话请她们处理以上的事不如自己来的快，无论从时间或效率的角度而言。无形中浪费了公司很多的资源与成本，这也是我一直想建议将两部门的办公间安排在一块的想法。经理：你们的建议非常好，等回去后我将会立即向公司做出反应。大家：太好了！这样以后就方便多了（众人七嘴八舌的）经理：美丽，你刚才举例的事，我将会追究客服部门的渎职。曾美丽：报告经理，不用追究了吧，那已经是去年的事情了，况且客服部门并没有推卸的意思。当时她们已经请我作处理了,唉呀！经理：不！她们是后勤单位理应支持前线作业的你们，我会请她们作个交代。好，今天就到此结束了。曾美丽：不是的，我刚才只是举个例子说明状况嘛！第二幕（经理回到座位马上电话拿起劈头质问去年事件的客服人员李如薏，本来好端端的李如薏被经理刮的莫名其妙，只能任凭经理的责怪）铃~~电话响起曾美丽：喂！你好，我是曾美丽。李如薏：曾美丽，想不到跟你同事多年，你竟会是在背后放冷箭的人。曾美丽：李如薏你听我解释李如薏：解释？！不必了！去年的小事你都可以告状还有什么好说的。曾美丽：李如薏你别误会了！李如薏：误会！？对！算是我错看你了，枉费我一直把你当朋友看待。谁叫我们是后勤单位理应要接受你们前线指挥（愈说愈不理智，最后将电话狠狠挂掉）曾美丽：不是这样的，我..曾美丽：只怪自己的多嘴（要不是经理要自己举例说明，就不有这样的事发生了。一方面自责地想；一方面想到李如薏对自己的误会，眼看着多年的同事之谊将不复存在，就再也忍不住掉下眼泪）美美的期待美美虽进公司不久，但最近承接了一宗大case，这次的case即使在资深的同仁身上也不经常有。因为这次承接的case从原料、采买、至生产整个流程都会接触，美美当然把握这个千载难得的好机会，准备有所一番学习和表现。说真的进公司没太久，许多作业上不甚清楚熟悉，如果哪天客户问了一个不会回答的问题那岂不糗大了，还是请经理做协助吧！美美心里这么想。将实际状况和经理反应后，经理决定这case由他和美美共同来执行。（按公司规定经理协助部属是一项责任，不会因此和部属共分业绩奖金）经理是美美的直属主管也最清楚其工作上的表现：从不计较工作多寡，认真努力更不在话下，就是粗心大意了点，如果能避免这点，美美早就可以独挑大梁了。整个案子已如火如荼地展开了；过程须反复不断地拜访客户开会讨论，而且都是与客户高层主管直接面对沟通，目的是希望将此案做到尽善尽美。几次的会议，都由经理出面代表，美美都没有机会参加（经理需要她多做一些行政上的工作），因为没有参与讨论，所以客户来电也就衔接不上任何话题，每次客户的电话自然就直接交由经理接听处理了。………最近一次的会议订在下周三而且由客户亲自到公司来。「真是太好了！如果就在公司里开会，那我就可以就近参与讨论了」美美心里想巴不得下周三明天