2023年采购成本管理

第九部分采购价格分析及成本分析技术

一、价格分析

1、市场结构

市场结构是指一个行业中竞争者的数量、产品的相似限度以及新的竞争者

进入改行业的障碍情况。

供应商所在的市场结构对供应商的价格决定存在间接的影响。

完全竞争一一产品完全相同，新的竞争者进入行业的障碍很小。价格在竞

争中由整个行业的供求关系决定，行业内每个公司都是价格的接受者而非

制定者。

完全垄断一一由于垄断公司控制了进入这个市场的种种要素，它完全控制

了市场的价格。

在以上两种类型的市场结构中，采购方对价格的影响力最小。

垄断竞争市场一一众多的公司生产和出售相似又有些差别的产品，价格在

剧烈的竞争中形成，每个公司都是它的产品价格的制定者，都有一定限度

的定价自由。

寡头垄断一一仅有几个大型的竞争者，一个竞争者的定价对于其它公司有

直接影响。一般不随意改变价格，互相依存。

2、经济环境

宏观经济会影响价格，如利率和汇率的变动，劳动力市场的波动等。

3、供应商的定价策略

采购中，供应商定价策略直接影响报价，但是供应商有时索要的价格和他们的实

际成本无关，例如供应方为了保证采购协议的得到提供很低的价格，旨在占领市

场后提价；有时供应商运用其市场优势地位索取高价；供应商自身不知道自己的

成本。

在评价供应商报价或者直接谈判时了解供应商定价方法和长期动机有足于做好

采购决策。

1、需求定价法

供应商试图从产品中尽快尽多挣钱，常见于未有剧烈竞争的新上市产品，常见于

产品生命周期初始阶段。

在不可避免得市场竞争开始前，供应商力图制定能获取最大报告的价格，特别是

供应商处在垄断地位时。

供应商由于实现了较高的回报率，需求定价法会引起剧烈市场竞争，一般用不长。

2、成本加成定价法

一旦供应商的产量增长，较强的竞争者进入市场，就需要向成本加成定价转变。

成本加成定价就是制定的价格大于可变成本并有助于补偿固定成本与获取利润。

供应商之所以这样定低价，是由于看到作为有效率的生产者，潜在的规模性市场

带来的采购量的增长，这个较低的利润不久就会在大规模市场上得到补偿。

这种方法可以使得供应商阻止未来市场进入者和消灭现存竞争。

3、简化定价法

是四种方法中最保守的。供应商先通过计算相关的直接成本，在增长一个比例。

例如供应商可以计算直接人工成本和直接物料成本，然后再额外增长40%,这

40%用以补偿固定成本与获取利润。

当采购方碰到这样的供应商，可以有效收集关于供应商的成本数据，获得供应商

已有的更为详实的数据从而拿到满意价格。

4、买入定价法

定价大于可变成本但是对补偿固定成本与获取利涧奉献很小。供应商通常在经济

迟缓时采用此定价。

例：

与两个供应商初步讨论，发现对于一个类似的产品两家提出不同的报价，看

起来是由于他们使用了不同的计算方法，这在提问时已经得到供应商的确

认。

供应商a的报价3000件$34500

6000件$44200

使用全成本定价

供应商b的报价3000$24000

6000$28000

使用差异定价

解：

一方面，使用下列调查得到的信息计算每一供应商的利润，这些信息确认了

与产品供应相关的成本。

材料和生产成本3000$25000

6000$30010

另一方面，考虑到作为采购方，我们要选择目的是一家进行长期合作的供应

商，评估两家所使用的定价方法背后的隐含状况：

采用高低点法一一见管理睬计

vc=(30010-25000)/(6000-3000)

=1.67

3000件相应的tvc=3000X1.67=5010

fc=25000-5010=19990

6。。0件tvc=6000X1.67=10020

因此对于供应商a的成本分析表白它的利润为：

3000件时34500-25000=9500

600044200-30010=14190

因此对于供应商b的成本分析表白它的利润为：

300024000-5010=18990

600028000-10020=17980

表象上b的定价似乎包含更多利涧，但是这种定价方法只实用用短期使用，

特别是一次性协议等。

我们看到假如b采用的是全成本定价

300024000-25000=-1000

600028000-30010=-2023

采购谈判过程中，基于以上谈判准备所发现的有关定价问题，要同供应商进

行确认，对于a,采购方要基于自己的接受底线针对价格对供应商谈判。

对于b,采购方栗确认b是否有长期发展的意愿，假如仅是一次性协议，可

以选择。

4、产品规格

采购方对所采购的产品和服务有特殊的规格规定期，供应商的价格相对加

I®)O

5、采购量和数量折扣

数量折扣

价格折扣

二、成本分析技术

1、运用倒推价格分析估计供应商成本

供应商通常不大乐意与采购方分享内部成本数据。在这种情况下，采购方只能根

据自己的成本数据来进行成本分析。现在，有一种叫做倒推价格分析的分析方法，

它町以用来估计供应商成本。

供应商的成本结构会影响价格。由于在长期，供应商必须把价格定在这样的

水平上，即能补偿所有可变生产成本、部分固定成本，并产生一定利润。前面已

说,供应商通常不大乐意与采购方分享内部成本数据。但是，这些信息对采购方非

常珍贵，特别是当其评价供应商价格的时候。因此在缺少明确的成本数据的条件

下，必须估计供应商的总成本结构。这类分析方法常称做“倒推价格分析”或“应

有成本分析”，即假如供应商以适当的方法分摊成本，依据这些计算，得出产品成

本应当是多少。

特定产品或生产线的信息通常难以辨认。采购方不得不使用内部技术来估计

产品牛产的花费，依靠历史经验与判断来估计成本，或者依靠考察公开的财务资

料确认供应商的重要成本数据。当公开的是只有有限生产线的小供应商数据时。

后者效果更好，运用财务资料可以估计供应商的总成本结构。缺陷是这些资料不

能提供关于产品或生产线明确的成本分析所需的具体信息。此外，假如供应商是

私有公司，就很难获取或估汁成本数据。

尽管存在这些同难，仍然有一些途径，如运用某些公开得到的信息来估计供

应商的成本。当我们评价供应商成本的时候，必须把供应商总成本构成的重要决

定因素考虑在内。假定一个采购管理人员笫'次购买某种产品或服务，缺少经验，

不知道公平的价格是多少。由于于边没有参考工具，或者太忙的缘故，许多采购

人员常用的方法是凭直觉或估计竞争报价。然而，花费一定的时间与精力，运用从

收入报告或网站上获得的数据做更多的研究是非常值得的。为此，采购方也许就

需栗使用倒推价格分析一一其重要内容是把价格“分解”成物料、劳动、营业费

用和利涧等不同成本项。

例题

绘表14

我们从供应商提供的20元/单位的价格开始分析过程。一方面要考虑的是价格

对利涧以及销售费用、一般费用和管理费用(SGA)的奉献。对不公开交易的公

司，可以运用从其网站上的财务报告中获得的信息，对此做出估计。这些信息涉

及平衡表、收入收益报表、钞票流量表及年度报告。

假定此例中采购方确认供应商是私有公司。这家供应商的毛利与SGA费用比

例是15%。因此,20元的单价中估计利润是3元。接下来，采购方需要了解价

格中的劳动与物料成本部分。物料成本往往通过请教公司中的技术人员估计出

来。运用有关这些物料的当前价格的信息，以及所需物料的数量估计，产品所用

物料成本就能粗略地估计出来。在此例中，我们发现物料成本是价格的20%,即

4元。

假定公司采购人员发现物料对劳动的比例为1.333o这样，假如前面估计物料成

本是4元，那么直接人工成本应当约为3元(4/1.333)o减去价格中利润

/SCA、物料与劳动的估计值，剩下的那部提成本被认为是“制造费用”或“营

业费用间接成本”。

此时，采购方必须拟定在每单位价格为20元时，支付15元作为营业费用

是否合理。营业费用一般用人工成本的一个比例表达。对于劳动密集型行业，这

'比例可以低到150%,而对资本密集型行业，则高达600%。此例十，营业费

用对劳动的比例是500%(15元/3元)。采购方可以估计运营费用即“其

他费用”所占的比例。有了成本估计，采购方现在町以与供应商谈判，就价格与

成本问题展开讨论了。这些估计并非100%精确，却为讨论供应商的成本结构提

供了一条基线。

在与供应商讨论其成本结构及其如何用于所付价格的时候，为了发现减少

成本的机会，采购方应当尝试从以下几方面展开讨论：

设备使用。应当评价供应商额外的业务在成本上对运营效率产生的影响。供

应商是在满负荷牛产吗？额外的产量会因加班而产生更高的成本吗？供应商能通

过额外产量压缩其成本结构吗？评价设备使用是由于生产资料的使用率直接影响

供应商的成本结构。

流程生产能力。采购方还应当考虑汁划的需求量是否与供应商的生产能力相

匹配。向一个需要长期经营才干实现成本最小化的供应商采购较小的批量也许是

没有效率的。此外，专长于小批量的供应商不能有效地提供需要长期生产经营的

产量。供应商的生产流程应与买方的生产规定相匹配。采购时应评价生产流程，

确认它是依赖先进的技术还星过时的技术。生产能力影响卖方的工作效率、质量

和总成本结构。

供应商的劳动力。供应商的劳动力影响成本结构。如职工是否有工会，是否

被激励，职工的质量意识和责任都刘成本结构增长此外一种影响因素。在参观供

应商的丁厂时，采购方代表应当花时间与雇员讨论质吊及其他与丁作相关的问

题。与雇员的自接接触可提供关于供应商运营绩效的宅贵信息。

管理能力。竹理通过以下方式来影响成本。比如以最有效的方式指挥劳动

力，实现物料生产；能力的长期改善，规定公司的质量规定、管理技术，以最优方

式分派资金等。管理的效率与能力会对公司的成本结构产生有形或无形的影响。

其实，每一成本最终都足采用某种管理行为的结果。

采购效率。产品或服务的采购工作的好坏直接影响采购价梢。供应商在其

供应市场上面临着与采购方相同的不拟定性与影响力。在做供应商的调查与评价

时，应当评价他们在采购物料时所用的工具与技术。

2、生产成本计划表

成本分析的另一个重要工具就是生产成本计划表。

一方面这个表拟定供应商最有效率的产量水平，我们可以通过比较采购方

和供应方的生产成本计划表来做是否外购的选择。

另一方面，这种技术使得我们可以拟定供应商是否可以在满足采购需要的

水平上有效生产，那些在低水平上有效率的供应商也许在高产出时受到生

产能力的约束。

绘表15

3、学习曲线分析

学习曲线(Learningcurve)

是表达单位产品生产时间与所生产的产品总数量之间的关系的一条曲

线。

学习率的定义是：生产2n个产品的时间和生产n个产品的时间的比率。

学习曲线的应用：

1）在生产制造方面，它可以应用于估计产品设计时间和生产时间，同

时可以应用于估计成本；

2）学习曲线也是公司战略设计的组成部分，比如价格、投资成本和营运

成本的决策；

3）应用于个体学习和组织学习的能力。

4）学习曲线如使用不妥也是有一定风险的。这是指管理人员往往容易忘

掉环境动态变化的特性，在这种情况下，环境变化中的不测因素有也许影

响学习规律，从而给公司带来损失。一个著名事例是道格拉斯飞机制造公

司被麦克唐纳兼并的事例。道格拉斯飞机曾经根据学习曲线估计它的某种

新型喷气式飞机成本可以减少，于是对顾客许诺了价格和交货日期，但是

飞机在制造过程中不断地修改工艺，致使学习曲线遭破坏，也未能实现成

本减少，因此碰到了严重的财务危机，不得不被兼并。

曲线理论的三个假设：

1）每次完毕给定任务或者单位产品后，下一次完毕该任务或单位产品

的时间将减少；

2）单位产品完毕时间将以一种递减的速度下降；

3）单位产品完毕时间的减少将循环一个可以预测的模式。

采购要注重学习曲线

如何履约期间供应商考虑了学习曲线的影响，而买方没有考虑学习曲线，那卖方

就会从学习中牟取利润。假如买方也考虑了学习曲线，这些利润部分也会为买方

所获取。

曲线的推导

学习曲线被用于测量产生单位产出所需的平均直接劳动，由于公司通常非具体物

品分派工时，所以与劳动相关的数据是最容易获取的数据。

学习曲线的分析与证明非常复杂，特别是用对数关系表达的单位产出和所需劳动

之间的关系时更为复杂。只有收集了基本的生产数据，我们才干拟定学习效率，

假如没有数据，我们可以参照历史学习效率或者以往观测到供应商的学习效率。

典型的学习曲线

钢板冷冲92%电线焊接90%

机加工88%电子线路板组装85%

一般组装83%大型飞机组装80%

学习曲线的使用注意问题：

1.当反复的次数增长的时候，所有反复性的工作都将显示出学习曲线的效果。

工作越复杂，学习率就越高，成本的比例减少的幅度就越大；工作越简朴，成本减

少的幅度就越小。

2.许多人误认为学习率为80%的工作，第二单元为80%,这没有错，但认为第

三单元为第二单元的80%,第四单元为第三单元的80%。应当记住，单元数增

长一倍，下降一个学习率。

3.在成本构成中，有原材料，制造费用，直接人工，间接人工，管理费用，销

售费用，利润等成分组成，而有的人误认为学习曲线是拿公式乘上一年的价格从

而得出今年的价格。应当给每一个成分赋予不同的学习率，分别计算，再合成为

新的价格，可以看出，供应商的成本分解是学习曲线应用的先决条件。

4.一般来说,人工流程比机器流程具有更高的学习曲线效应。人的学习能力，

经验积累，纯熟限度都会反映到学习曲线效应上。

5,学习曲线效应和机器设备折旧是不同的领域，递减折旧，加速折旧等方法是

为了快速收回固定资产的投资，分摊到产品成本中，是一个财务会计手段。而学习

曲线效应是一个对制造过程的进一步分析，在现场管理中实实在在节约。

6.随着产量增大，除了学习尚有其他因素有助于减少成本，如：质量改善，技

术革新，IE工程的运用，PDCA等等，学习曲线效应是一个渐进的过程，而创新

则是奔腾的突变。

7.目前许多证书考试中会出现学习曲线的题目，例如，在CPM和CCPM考试

中，经常会出关于学习曲线的计算题，其实不用背公式，只要记住单元数增长一倍,

下降一个学习率，就可以了。一般考题中也都用4,8年等数据。在实际运用中，

学习曲线效应是一个近似的推算。

例题：见徐杰编采购管理258页供应商成本分析实例

三、所有权总成本

作为一个完整的概念最早由ElIram提出，其定义为获得商品或服务相关的

所有活动流及这些活动发生所带来的所有也许成本，即除去净购买价格外，还涉

及和购买相关的其他作业成本，如接受材料、退货、搬运材料、储存材料、废弃

材料、产品废弃和返工、生产迟延、设计和决定材料规格以及支付材料货款等作

业的成本。

TCO与其他成本管理方法最大的不同在于它将与所有权相关的组织外部成

本也考虑在内，并将基于交易活动的成本体系作为其进行成本管理的基础。例如，

假设公司要进行计算机采购，根据传统会计成本核算方法，该采购成本只计算计

算机的软硬件获得成本，即采购价格；但假如运用TCO成本方法，其总成本除了

计算机的采购价格外还应涉及网络、安全、软件授权、维护/升级、内部员工训

练、以及提供技术支持的顾问等要素。为了体现TCO的战略性，在成本分析中

我们必须考虑跨组织管理职能界线的所有成本以保证与所有权相关的所有内、外

部成本都被涉及在内。换言之,TC0成本分析的重点在于它衡量了供应商的绩效

影响与所购产品或服务的性能对组织总成本的影响。

课堂测试题：

你是Mug-wump公司的采购文员，需要从Wump—Mug采购一些特殊的空气净

化仪器，Wump-mug公司已经给你提供了以下建议及学习曲线数据：

生产劳力1,500小时@每小时$55$82,500

直接人工费用@60%$49,500

原料$25,000

原料解决费@5.0%::$1,250

小计：$158,250

一般管理及行政费用G&A@10.0%:$15,825

估计成本：$174,075

利润@12.0%$20,889

总价$194,965

UNIT单位产品DIRECTLABORHOURS直接工

时

42023

161620

你希望从Wump-Mug的产品中获取64单位物品

让我们进一步假设审计员及成本分析师给你以下的建议:

直接生产劳力费用$5O/hr

直