中下层管理者必修课程中下层管理人员能力提升学习教程

精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档中基层管理人员培训教材一重新检讨每天的工作应有的认识工作要一项一项的处理要有工作是一定要先经过计划而后开始的做的观念不仅仅是作时间的制造期间作业速度的判断标准进间可以减低作业日报表的活用作业的查方法安全管理的查核二为了要善于处理工作应有的认识应该了解制程的流程明确订出工作的程序日程管理的高明作法突发性紧急赶工作业的分担没有目标就无法工作标准时间是作业的基础事务性作业要以基准日程表来管理三对工作改善应有的认识消除找东西时间的浪费观测工作的方法作业动作要考虑经济性研究出可以舒适工作的作业环境以制程分析找出浪费用VE手法降低成本的意义用ABC分析推动有效的管理有没有无谓物品搬运四以图表作为研究工作的工具工作场所的绩效应以图表来管理以鱼骨图分析原因用图解来发现问题要活用数据正确掌握问题的七种工具事务性工作并非只限于事务员去做四使自已更充实成长应有的认识编订自已的职务说明书吧培养有弹性的思考能力九.九型与九.一型管理者阿谀奉承不如锻炼脑力让部下也成长的管理者本身自我启发成为指使人管理者不如成为有理解的领导者管理者的主要业务是例外管理要自愿承担不易对会的工作五对激发部属工作意愿的应有认识先要具备能受部属仰慕的工作能力不要辜负部属的工作意愿利诱与惩罚的管理是行不通的要积授权要部属亲身体验的到工作的意义要引导部属产生兴趣诉诸视听的有效指导六高明地指导部属的要领先教工作的意义教导部属对的应有心态工作的基本之重要性做为一个部属很容易向你报告的管理者与部属共同检计讨工作根据作业指导表对做正确的指导七创造良好的工作场所应有的认识管理者要先打招呼想要告诉他的话以及不能说的话看什幺样的场合怎样责备要注意非正式组织的领导者部属会有三次危险期人事考核的进行方法公正评定部属应有的认识避免引起劳资纠纷应有的认识

日程管理的高明做法生产管理课的李股长,与班长尹先生又有争论，李先生是为了督促已经迟延的配件到尹先生班上，发现该零件根本还没有着手，所以引起了纷争．现场的管理者不胆要有能预测出“有办法生产”，并且还要有“可赶上指定交货日期的”想法．如果尹班长无法按照计划完成作业的话，他已不够担任管理者资．格这种现场管理者是常要惹起问题的．根据计划，把握工作进度的超前与迟延的判断．依据计划来决定如何调整进度，太快则要抑制，延迟则要设法赶上进度．在工作场所，重要的是要根据计划对开始日实施管理．在现场的所谓日程管理是可以当作开始日的管理待，具体的作法是：设置作业传票整理架或机器，人员别作业调度表，正确地管理工作的着手时间．想要直接或间接地使用管理课所发下来的作业传票，来作开始日的管理时，就要看：在作业传票上有否指示作业开始日，或是否可由现场管理者从交货日期倒算出开始日？在作业传票上有否指示作业数，现场管理者是否能计算？也就，是一定要有每一项作来的工数日程．以技能级分别设置股别的整理架，侍指示或作业传票一到，就把它放在着手预定日的等待材料架子里，即材料末到手的加子．经过这一套手续后，该工作场所要做成的工作就已经是扫工作的难易度，开始日期的早晚予以区分，编列于日程计划之中了．待一接材料时，则将该作业传票移至旁边的等待加工加里，并考量部属技能作好工作分配．工作完成后的作业传票则放进加工终了的架子里，完成之产品则搬到下一制程；等待加工的作业传票一定要放进开始预定日期的架子中，而时常要查验在等待材料中的作业传，注意材料到手情以免耽误作业的开始；着手日等待材料等待加工加工完成１２３４５６７８９作业传票整理架万一材料迟到，而要预定开始日以到货时，该作业的作业传票则要移至等待加工架的着手预定日已经过期的架中．这幺做的理由是对场的所有人员提示该工作是需要紧急处理．也显示出该工作的进度有严重的落后而便于指示部属；机器，别个人别作度（板）的原理也完全一样，这种整理架在工作场所的工作计划具有很大的功效．查对整理架作业传票数以及其分散情形来计划工数时，可以更有效的做好日程管理；要工作是一定要先经过计划而后开始做的观念韩君是某计算机公司计算中心的优秀计划人员。在工作上从未发生过错失的他，竟然犯了一个大错。在他将要和该中心的打卡员沈小姐结婚时，未经斟酌工作的忙闲，即独自决定结婚日期并设宴招待上司及同事。但是，当天恰好是接受大订单之后不久，所以大起慌乱。从以秒为单位工作的计算机来讲，这事的确使人大感困惑。受托代为安排的何所长则为了协调参加人员而大费周章，简直束手无策；韩君从蜜月施行回来的第二天，即马上被分派了要限期内完成的工作，韩君为了挽回名誉全力以赴。从此以后，韩君彻底改变了作风，变得勤于与有关人员做意见的沟通。从此他变成无论于公于,幺都会事前弄妥计划,根据此计划执行,并与他人取得协调,这种尊重工作程序的一个人;在计划公司的工作时，必须作出所谓协调的工作，认识此一功能的存在。管理乃是计划组织命令(指挥)协调控制的循环。这些就是工作场所推动工作的基本。PLAN—DO—CHECH—ACTION这句话对管理者而言是无人不知的。但是要正确地实行并不容易。即使管理者本身对此有相当程度的认知，但其部属却不能有计划地进行工作者多。根据能产省的调查，对于日本一般从业人员所缺乏的能力，依照其顺序列举如下：有计划地[完成工作的能力维持良好人际关系的能力自动向工作挑战，提高自己能力的能力提出完整的报告和联络的能力对工作下工夫去加以改善的能力迅速无误地工作的能力由此可了解到，一般从业员太缺乏计划性，构成了工作劳动上的弱点。計划指揮實施控制制作周期结构图計划指揮實施控制計划指揮實施控制計划指揮實施控制良好的人际关系工作场所恶劣的人际关系想要使管理循环顺利进行，就需要部属协助。如果工作场所的人际关系不好时，PDCA就无法顺利运作。管理者的协调功能也要失去功效。管理循环的目的在于不断提高工作及管理水准。管理者是不能有少许的放松。人际关系不协调时，管理者要花费无谓的心力。工作场所的管理者及一般员之所以都要彻底了解管理循环与人际关系而致力于自我启发的必要性，其理由亦在于此。而其基本就是工作要有计划(PLANTHEWORK)。

不仅仅是作业时间的制造期间工厂主任王先生个性严廑，现场始终维护一尘不染，而且一定可以在期限内交货，所以很受上司的欣赏。这是因为他懂得制程管理的原理，原则，把握住每天的工作使然。王先生常令部属思考本身的工作时间的经过的情况，彻底消除部属们认为只要作刨削就是工作的观念。他经常对部下强调“制造期间”的观念。也就是要部属不要认为工作只是指加工时间而已，工作是指从前把材料或半成品送到本部门的时候开始，至于加工完成后送到下一制程为止，才算本身制作工作的终了。如仅考虑作业时间而加以分析，记录，则这样是很难排除工作场所的不均匀，勉强及浪费的。明明制作一物品所需工时是3小时，却只是在怀疑为何竟然花费了两天，这样的话，日程管理与工作志气的改善是根本办不到的。不去探讨本身制程所发生等待加工，等待制程的原因，则无从进行日程改善。一定要把这些朱因用数据来加以把握来加以把握住，才能做到好的制程管理。在本身的制程中，不发生等待的情形似乎是很稀有的现象。因为作业员在等工作的时间就变成闲置的时间，所以一般的情况是疥制程会不断地反工作送来。承制多种物品或承担多项制程时，会因“错综复杂”而发生更频繁的制程等待，如果管理者的管理不当时，常有所谓早期订料，提早安排等现象而准备了大量待加工的或在制品。这是因为恐怕发生一述的作业员等待作业的闲置时间所引起的。的确，提高机器或人的运转率有其必要性。但更重要的是，要设法把等待加工的料件压底到最低限度，既然知道在前后制程之间一定会发生等待现象，当然不应该放任不管。请与部属共同检讨本身制程的制作期间之长短的妥适性吧！本身制程上的搬运工作所需要的时间。等待加工的时数或日数；准备时间收拾整理时间等待搬运的时间或日数以代表性料件经过数次测定后惧上述各项目资料，作为掌握制程等待时间的数据。这样做的主要目的，在于了解经过自己的工作场所所加工的物品是以怎样的流程送到下一工程。以分析的眼光来观察，而不是以一般的眼光来看任何人都不认为维持现状是对的，但是因为是每天的例行工作，久而久之就见怪不怪了。管理者不仅要促使每一部属能成为会去注视物品的停滞情形，也就是留意制程上的等待情况，而多动脑筋去加以排除或缩短。即希望管理者能够促使部属们会研究改善缩短制造时间。制造期间的结构前制程本制程后制程平均每一批搬运等待加工(制程等待)准备加工作业时间收拾整理等待搬运(制程等待)停滞时间加工期间停滞时间狭意制作期间一制程的制作期间(日程)

作业速度的判断某现场的周班长因为对部属的作来步调，也就是作业的速度到底是否正常，如果不正常那幺与正常速度究竟有多少差距，无法加以评估而在嘀咕。部属间的作业步调差异很大。虽然知道有很大的不平均，但许多管理者都有不知如何作正确评价的烦恼。这是因为管理者中，曾经接受过正确评价作业员作业步调的教育训练，速度评价训练的人太少的关系。既使度订有作业标准，而作业员也都依照标准作业，但每人所花费的作业时间仍有所不同．产生差异的原因，在于每一个作业员每一动作都有巧有拙．一般地，想求作业迅速就需具备技朮熟练认真体健之四要因，加上备有良好的机器与工具，否则不容易使作业顺利进而作业时间作的影子，如果技朮程度相同，人的卖力程度对动作的速度会有明显的影响．因此，作业速度是与各种状况结合而成的．对管理者而言，步调的评价是部属的指导监督与标准时间的设定上不可或缺的手段，所以这种步调的评价，当然绝对不可任凭管理者的来做．对正常的步调，任何管理者都持有其本身所设定的基础，然而速度评价技朮则是为了管理者的步调能更为客观．要学习步调评价的技朮，具体的方法是使用步调评价用影片．是一种称为多影片的片子．将同一作业用不同的步调来做的１２种影像让学习者看，使其记下画面上之作业速度以及步调评价之值．现在以某一作业为例来说明．假定该作业系以基准值８８的步调在进行，而管理者把它判断有９２．如下面之图所示，因为是在其基准值正负５％的范围之内，所以大致可视其判定为正确．如此，基准与个人的评价值班（观测值）差异在正负５％以内的话，该管理者的步调评价是可供实际应用的．正常步调的基准是：平均每小时５公里的步行速度，走１０步约需６秒钟．把５４张扑克牌以约３０秒的时间分成４个地方的速度．用两手把３０支别针针以２４秒时间插入标准针板．正常作业步调对管理良好的场所之熟练部属来说是可以期待的速度．在管理者对于熟练作业员之有效动作仍然看做还是太慢的时候，是还无法做正确的速度评价的．

应该了解制程的流程生产课长冯先生召集新任的班长解说有关生产管理的事情。其内容之一是制造的流程，二是产品生产控制的流程。不般制造的活动首先由设计制图开始，这是常识。产品是由零件所组成，产品有装配工程，各种零分别有其制造流程。想具体地生产一种产品或一种零件，就需要充分了解其制造的作业流程以及它的生产计划流程的两种流程，否则无法进行经济合理的经济活动．每一物品都会有其生产的计划工作，这是当然的事情．物品制造的流程称为工作程序，而程序则根据制造的数量或机器设备以最经济的方式来决定．要制成一项物品所需要的计划之内容是要具体决定下列各项计划．程序计划制造的顺序制造方法以及成本材料计划必要的材料与其供应方法工数计划工作量（负荷）与工作场所能力的质与量的协调日程计划物品制造的基准日程（制造的缓急顺序计划）以及交货日程大部分的现场管理者只工要看图面或实物就可以知道所必要的技，朮也机器设备加工方法抽需技能程度与人员．但对于生产的计划工作则征收生疏的人很多，这就是问题的所在．在工厂，只制造单一种类产品或零件是极为稀少的事，必须以有恨的机器设备（台数）与人员生产多种类物品．所以在制造上，不得不将机器设备人员与要生产的产品扫不安排．是生产预定瑶编排工作．必须熟悉的制程流程工作计划程序的计划管理决定作业方法作业条件与时间决定使用材料机器工具人员工数的计划工作量工作能力之协调与管理日程计划之作成一管理作成交货日期缓急顺序时间表决定材料釆购所需物品之质量及交货材料计划釆购外包计划决定外包品种与交货日期作业分配现场的作业准备个人别的作业分担及指导作业控制作业进度的修正及现人物品的管理余力的调整（承担的工作与能力）事后处理处理不良品及事故提出生产实绩的记录报告根据生产的期限，确定生产的程度，大略编订年生产预定（长程计划），月生产预定表（中程计划表），周生产预定表（短程计划）三种生产计划．换句话说，一般是把单一物品的制造工作汇总成生产计划表（月生产序定表），然后由现场管理者根据月预定表，形成下列计划，控制之循环．每一项工作的分配──作业的准备以及对部属的工作分配及指导．对每项的进度控──制每一项作业的进度修正并调整工作场所的每周或每日作业余力；工作完成后的整理监事对下期计划的准备），不良品与事故的处理，实绩资料的提报．希望你好好了解这种现场制程管理的整体流程与功能．

明确定出工作的程序施课长从事生产管理工作已经有很长时间，他时常告诉部下程序计划有相当于生产计划基本重要功能．因为如图所示的，它是拟订工数计划，日程计划，材料计划，成本计划的基础．程序计划是根据图面，规格表与实物所订．可分为概略性程序计划与详细程序计划两种．概略性程序计划是作成产吕基工程及材料零件一览表，之后依据内制抑为外购等内处制决策基准，订定零件材料的决策计划．详细程度计划是依据基准工程编订作业工程表（零件程序表）．并且按照每项作业工作成作业标准书或作业指导表．作业工程表列记有下列项：作业方法──加工顺序加工场所批量报需时间作业员──职称技能程度人员数机器设备──机器设备工模工具检查器具使用材料──种类尺寸规格成本──工数（标准时间）材料产出率该作业工程表也称为程序表，是把符合顾客要求之品质的产品品质标准与公司内部的技格立杨各屯人的能力加以综合考量后，订定最经济的工作方法；将此程序表加以整理汇总时：可以作成装配车削等工作场所作业别一览表或所使用的材料一览表；可按装配零件加工，别作成每一制成的机械别工数一览表或工模工具的览表；除此之外，可用于机品计划表或准备时间一览表等，程序表的数据可以广泛的加以活用；想要有效利用程序计划，可以把过去的产品或零件加工实绩按作业方法，作业时所使用的机器等分别整理后订定“基准”加上编号非常方便；如此，程序计划对所有程工厂或工作场所的有效营运是不可或的管理基准；对管理者而言，最方便利用和程度计划乃是拟订程，表出是按每工程订定作业指导表．程序表（装配工程表或零件工程表）是工厂程序计划的关键，并且是科学地管理作业，以更低的成本，更快的速度制造优良产品的现场基准；在程序表所包含的内空项目有：工作的程序（步骤基准）准备与加工的时间（标准时间）平均每一单位所使用的材料（物量标准）使用的机器（方法基准）加工技能（技能水准）与其它工作之闲聊（基准日程与缓急基准）对现场管理者来讲，这些可以说是最有用的生产计划数据

突发性紧急赶工作业要如何处理主任毕先生一有新的部属部置到自已的工作场所时，一定会一边带他工厂的整个制造工程，一边易懂地说明制程结构．目的是要部属亲身体会到如果工作场所的作业一停顿，就会使前后制程的人们发生很大的因扰的事实．现场管理者要拟定月生产预定表到一般所称周生产预定表的短程计划．列在周预表的每一件工作大略都明示有正确的工数与晶程．以工作而言，可以说是已进入情况了．在大部分的工作场所虽然订妥了这种短程计划，但，是仍会连续不断地有新的紧急临时性工作跳进来．这就是现场的实际情况．因此，现场管理者应该要研究考虑到能应付这种临进跳进来的紧急工作之周预定表．如有紧急性工作进来立即能够更工作先后顺序，至少要有能把一天的手中一项工作随时往后挪，来消化紧急性工作的因应措施．依照工作场所的性质，有的现场管理者是先预测紧性工作的工数订定周预定表．不把每天的工作量排得满满，成为饮和状态，而是以经验值来保留可能发生的紧急性工作说分的工数．并且为预防未发生紧急性工作时无事可作，乃事前好好安排有要做的工作作为预备．虽然如此做了万全的各种准备，但是仍估仍然会发生工数上的问题．这就是工作的安排与人员调派不易处理的地方．时常到了有问题的当天，会发生不得不指派加班赶工的现象．对部属明确说明紧急性工作的发生所引起工作上的变动或加的理由，也是必要的措施，千万不要捏造理由或一时，必须坦白告诉原因使部属谅解．说服虽然是需要的，但是紧急性赶工的作业也有它的理由，所以部属即使不高兴也要部属立刻眷手处理突发性工作．无论工作的变动以及必须加班的理由为何，此时是现场管理者对说属最不好做人的时候．如果不能圆滑地处这种现象，就无法胜任现场管理工作．只知道讲出徒有其表的漂亮话是不能完成工作的．把紧急性工作的原因要加以分类，并设法改善是必要．然而这种紧急性工作是应该大家一齐合作来完成．无论是现场管理者或属员，对急性工作都不得怀有回避的心理，而看轻工作的重要性．

没有目标就无法工作据说有这种刑罚．在白色墙壁的房间内对角线上的两个角落，角落入有两个水桶，另一个角落放一个，两个水桶中的是装满了水的一个是空的．对角的一个也是空的．受刑的人提眷满水的水桶走对角线，把水倒进空桶．台果洒落一滴水就会挨鞭打．提眷换装满水的水桶放回原位，再把水倒进空桶要反复这种动作．这种作业做了几天以后，人就先会完全吃不消．不明示工作的目的或止标就要训属工作，使属对工作丧失干劲者，莫过于管理者的这种作法；以一般从业员而言，即使告知企业的经营方针或目标，也不会有什幺具体反应．何况不被告知方针或目标时，不会有工作意愿是当然的事，这正是人的本质．这不外乎是人受到尊重时的满足感，因此，由这些就可以提出要怎样做才能提高从业的人员的归属心以及对企业的一体感．管理者在工作上其立场是比较接近经营者的．所以管理者应该使部属了解企业的目标，说明与工作场所的目标及计划的关联必，部属有切身感的必要．目标管理这句话受重视已经很久，而工作场的目标管理者是真正的新经营管理的出发点．诚挚地希望各部门，各工场所的管理者能与部属共同拟定合乎现实的业务目标并予实行；例如：总务部门某一年的业务目标订定如下：为有效实施组织的管理，进行各部门的功能分析．对中坚干部施先工作管理能力的培育．开发企业贡献度测定方法以及社施表彰制度．事业部门则订为：设定主要产品别的目标附加值率．开拓约１２家优良外包厂商实施工务承办人的承制产品之复数制所订目标以约三项为适．当然，这种目标还要经由管理者再予具体化，细分化以后，分割给每一个人这是不待言的．如果所订目标是可以计数化的就要计数化，而向部属提出的并不是终极目标，应该是经过细分的中间目标．以此想法来讲，要有阶段性的，也就是这个月要达成的目标是什幺程度的认同．经过与部属商议，订出在这一年只检就可以达成的目标．有这种目标，管理者才能激发部属的工作士气．而这是要看管理者的能力而定的．以制造部门来讲，要提示的富有魅力的目标，其内容可能如下．目标应该越切身愈好，并且重要的是：目标应该具体地计数性地表示．只要努力，在所定的期间内可以达成的既使在期间中途也可以测定达成的程度，并对部属可以做期中发表．内容评价基准比重评分产品别工程别交货日期遵守率：本年该实绩值／本年该月目标值＊100=*0.40=分产品别生产线别工程内良品率：本年该实绩值／本年该月目标值＊100=*0.40=分作业别班别工数目标达标率:：本年该实绩值／本年该月目标值＊100=*0.20=分

标准时间作业管理的基础方课长在工程会议上忧心地说，标准规定得太严会不会引起心理压力的加重？这好象是因为耽心现场管理者标准时间的影响，工作和理会愈趋严格的关系．让工作者用标准作业方式工作，使绰号母牛的男子完成了比一般人平均近４倍的工作之科学管理之父泰勒所做铸铁搬运实验是有名的故事．该标准作业时间与作业量虽然有探讨的余地，泰勒所倡导的一人份作业管理工作项目管理是以标准时间作为基础的．管理者可以用劳动的加强弥补管理的拙劣，这种时代已经过去了．也许因为有这种论调而对标准时间产生了误解．此外，也有人认为标准时间会使作业单调化，削弱人的思考能力．这种思想可以说是完全错误．重要的，是在由于大家的共识以及设定使从业员共同参与，来消除这种误．标准进间是：在生产计划方面要成为工数计划基础．如果缺少作业的标准化，该标准时间便是不安定的时间，所以以此作为基础所订定的生产计划是不正确的．要把从总实际劳动时间扣除不作业的时间与实际完成的所有作标准时间拾计加以比较，不然无法求出效率．所谓作业的标准时间并非指按每一标准时间为基础用所订的总工数（时间）来完成所指定的数量，这样才有意义．对于标准时间，一般从业人员之会有不满，是因为未标准时间的意义所引起．对这种现象，由管理者或ＩＥ的幕僚，经由可接纳不满的人性因素管道，也就是接纳他们自由发言，就可以充分解决．换句话说，标准时间要由管理者与部属一起来研讨以提高时间的妥贴性．由作业的标准化以及经过认同的标准作业来决定标准时间．一般地，标准进间由准备时间主体作业时间（真正作业时间）宽裕时间所构成，所以要先了解需要订定的各项定义以及作业（工作）的内容，否则不容易实际应用．要根据平均每一物品的标准时间以及工作场所标准时间数（纯负责工数），仔细运用工数管理，例如使用甘特图表来管理日程与工数．在企业来讲，最怕的是工作没有订出标准时间．如果没有工作时间，作业员会拖延工作时间．如果订有标准时间就不会有这种现象．因为一般的标准时间是以平均一件来表示，所以由工作量就可以明确地看出标准工作时间数．工作时，平时就要养成以正常的速度来完作业的习惯，否则好不容易培养的迅速工作的持续力会下降而且不易恢复原状．管理者应该要使一般从业人员彻底了解须在指定时间内完成所指定数量的工作，这样才能使标准时间发生作用．用极概略性的讲来形容时，标准时间就是以普通的努力就可以把目标达成时间之意．

生产报表的活用生产第二股的皮股长以极重的乡土口音向新任厂长答复说：因为公司要我写，所以我才写，我并没有什幺特别用途．我想大概是办公室做统计吧！这是厂长在第一天巡视车间时所发生的事情，当时股长正在用回形针，夹部属所填写的作业实绩日报表，听到厂长问起有关日报表的活用问题而作的回答．股长的答复，将现场的管理水准很清楚地让厂长有了了解．也就是表露了工作场所对工作分配与作业实绩的检讨十分匮乏．第二天，新厂长召集了股长级干部，让他们看一张作业实绩日报表的内容，就工作上有多少浪费作了扼要易懂的说明．到公司来上班的人都是有工作意愿的．没有人是因为想偷懒而以公司上班．但是，如果工作的安排，指示，工作环境的气氛不好时，那种干劲是立刻会消失的．只要是现场的管理者，任何人在年轻时都有过这种经验．企业环境愈趋苛刻的现在，绝对不能使部属产生这种心情而使劳动效率降低．实绩日报表上整整齐齐地记录眷女性作业员朱小姐某一天早上到下班为止的行动．内容：８时到１２时，Ａ产品的选别１３时到１５时，参加工作场所会议１５时到１６时３０分，Ｂ产品的打孔１６时３０分到１７时，Ａ产品的选别工作的概略是，谁看了都可以一目了然．但以工作正确内容与时间来讲，以３０分钟为单位来记录是朮过于笼统，不能了解准备或停滞作业的时间．一定要作更祥细记录，否则无法利用；厂长环视一下每一个人．工作有值接成钱的工作与不会变成钱的工作．例如，Ｂ品号的打扎作业是在估价单上有明确的记录，但Ａ品号的选别作业则一般的情况是不会列明的．也就Ａ品号选择作业是不能向客户要求代价的，诚然是白费工夫的作业．仅从实绩日报表来分析时，朱小姐的工作可以钱的只有１小时３０分钟．为公司所赚到的钱是，费了９０分钟打了４７０个孔的作业而已．经过选别的产品是相对地提高了成本而只有变成赤字的份．如果能有效地利用教育训练以外的６小时的话，可以产生数倍于作有费的附加价值，这才是真正尊重人的劳动．以上所叙述的各项是管理者只要每天查阅作业实绩日报表就可以掌握的内容．我们和须依照每工作场所，以作业别分别对停滞时间，选别，修整作加以统计，来探究其原因，这是很要紧的事．实绩报表的内容是作业改善的宝库．从该报表的内容去谋求对策，可以说是现场管理者的主要任务．实际从事作业的部属是没有责任的．

作业的查核方法现场主任的一天由早于属员３０分钟上班开始的．这是因为要与班长们面对面地交换工作上的情报，加以整理并给予指示以及提醒的原因．确认一般从业员所做机器检查及加油工作确认所用材料的品质确认工模工具与检查器具的种类及精密度确认从业员有否遒照所示的方法及作业方法在作业他会带一位班长同行．这是在作代理人的培育．吴主任对部属的能力开以抱持有双倍于别人的热诚．吴主任只要与现场部属的眼睛相碰，立刻可以摸透该从业员所遇到的问题点，例如因为材料的不合适工模的磨损等等而困扰．他会立即命同行的班长去处理．巡视完了以后，与班长们共同评价刚刚所见到的工作进行状况．并立即下达新的指示．对工作场所以及上司这间的人际关系上的纠纷也绝不会放置不管．尤其对品质的不良特别严．从冲床所排出来的残渣，不良品，甚至材质，用料模具工模测定器作业方法等的不妥当都要按每一加工品命人去调查．这些调查的结果与作业进度的管理理一样都会在同一天内釆取对策，吴主任的敏捷利落的指示与班长们的行动力立刻见效．工作根据日程计划经过作协调后，一天的工作就扫近尾声，而要下班前３０分钟，吴主任再度巡视工作声所．仔细检视机器运转情况以数值掌握不良品的发生情况观察从业员的伤或健康状态然后，从每一班长听取有关的迟延，物品的不良，以及与其它部阂之间的纠纷等当天问题点的报告．将这些问题点加以综合后，有必要与其它部门连络的事情，则由主任亲自出马协调处理．这是吴主任最忙碌的时候．这些工作处理完毕后，就要计划第二天的工作，如有临时插入的工作要处理时，也要与班长们确认对策．因日程计划的变更或更正，所必须的次日之作业更改指示班长们正地作修正．因此，材料机器工模工具等都要在前一天准备齐全并检查好，以防调度与准备上有所遗漏．同时也要设法不致因为有临时插入的工作而延误其它产品的制造进度．查核工作要做到此一地步，才能称为是专业管理者．早上及其后的作业核查重点机器设备的作业开始前检查（日常检查）及加油工作有没有做好？机器设备的机体操作有按照规定做？发现机器设备故障时，与管理者连络及处置的方法是否妥当？机器的安全装置是否正常地在动作？有否确认光电管的正常运作状况？所用材料的质量数量是否合乎标？使用材料中混杂有异质材料时，是否不使用则请示管理者处理？工模是否使用所规定者？工模的磨损破损的处理是否妥当？工模是否依规定妥为保管？工模有不合适时，有否规定作业员须申报改善？对于测定器，是否先使用操作方法再测定？测定器有否定期检查其精密度正确否？作业员有否按照指示作业？作业员按照指作业后有否什幺问题？如有问题，其原因是否在地指示的方法有问题？作业的本身，与作业员的员的知识技能有否差距？作业员有否危险的作业方法？有否将修正作业与与正常作业分开记录？工作场所的作业区域，布置有否不合适的地方？工作终了时的检查，整理整顿做得完善？有否查核１－１０所有问题点并釆取措施？作业员对轻微异常的发生是否实时联络的习惯？管理者是否对于轻微的异常的现象也即釆取行动？管理者对于轻微异常现象的呈报，即使是细微的现象是否也实时釆取行动？对可预想得到的异常现象发生时，应该釆取的行动是否很熟？

用ＶＥ手法降低成本的意义公司最近无法因应价格竞争，营业额只有下降的一途．因此，为了研讨怎样降低成本，频频召开成本会议，也请现场管理者参加．张股长也是出席者之一，但对于未抓住重点的会议深感厌烦和无耐．因为产品，零件的标隹成本设定与管理不分，也就，是混淆眷成本管理与成本降低大家只在吵吵嚷嚷而已．所提对策都是临时的构想，给终对眷已经过去后悔莫及的事实（实际成本）在争论，结果是时间到了，会议仍旧无法求得结论．营业的许股长在慨叹眷本公司的成本降低始终反弹到产品品质恶化．这种例子是时常可以见到的现象，然而不降低产品的功能而仍可以降低成本的，却有所谓ＶＡ或ＶＥ的好手法．这就是不降低现有产品的功能，而以新的眷眼点另外制造代替品的方法．该产品所要求的功能是什幺，由此开始创造能满足该功能，即该产品功能的新产品之意．现在以手电筒为例来说明．手电筒是要发出光的物品．构成的零件是灯泡盖子控制杆弹簧片底弹簧底板电池等．灯泡有发亮支撑灯丝通电的功能．电池则有供应电力的功能．为发光各零件具有发光的辅助功能．现场管理人员进行排工计划与工作查核的方法．何谓货期：对公司而言货期是合同中客户指定的交货日期；对各生产部门而言，货期就是生产计划中所规定的产品在该部门的完成日期；二．生产管理的任务：1.概念：生产管理就是用最经济的方法，达到保证品质按期出货的目的；2.生产管理的三大任务：a.最低生产成本b.保证产品品质c.按货期出货三．生产排程（生产日程计划）：在已知各种配件制造时间之下，从交货期倒算出产品的开工时间，以达到按期交货的目的；制造时间＝加工时间＋放宽时间放宽时间＝等待时间＋搬运时间由以上各时间将交货时间倒算至开工时间；四．工作指派（日生产排工计划）：按日程计划中开工日期的先后确定次日需生产的货品；做出排工计划表，在表中将工作分派到人；查对物料情况办理领料；查对工具准备情况准备工具；做首件样办通知ＩＱＣ检验；注：排工计划物料工具首件样办须于生产前一天备齐；五．进度跟催（生产进度的催查与督导）生产是否按照计划进行，是否依作业指示书的程序施工；跟催的职责：a.记录事实b.比较进度c.找出差异原因d.报告情况釆取措施六．工作中如何应用：把有关货期管制的工作内容，列入时间管理表中，使成为每日例行工作并予程序化；必须熟习的制程管理流程:强化货期意识实现计划生产公司领导要求各部门做好生产前的准备工作,确保生产计划的顺利实现董事长朱先生日前又特别强调了现场生产管理的准备工作及生产的计划性问题;公司最近将再开两条流水拉,他希望流水拉乃至全厂各部门都能达到平衡有序地进行生产,各部门管理人员在生产前进行周祥地计划和充分地准备;在生产过程中能够经常巡查现场生产情况纠正偏差;董事长的这一要求,就是要大家在生产管理方面配合ISO9002质量体系的运作,因为生产管理与品质管理是相符相承的,是相互制约相互关联的一个整体;在实务上,产品的品质问题会影响生产计划的执行;同样的,生产乱会造成更多的品质事故;因此,在本公司的质量程序文件QP.9.2中对生产计划的落实作了如下明确的规定;7.1.1生产部根据香港编制的期表,制订生产计划,并按照生产计划进行生产;7.1.2出现任何导致生产不能按原订计划之情况,如客人临时加单并或改落货期或外购物料供应不及时时,经理负责协调各部门改变生产计划;最近总经理林生也强调了生产进度的控制,他希望各种配件能够平衡出产以配合生产计划.笔者就此事与陈远金主任交换了意见,他表示要努力克服这个困难,在这里我们针对这个公司十分重视的问题,就生产作业计划,生产前的准备及工作核查等方面探讨一下现场管理人员如何在实际工作中配合生产计划及客户货期;一生产作业计划与准备工作(在生产前一天)程序计划:决定作业方法制造的工序应具备的作业条件材料机器工具等;工数计划:工作量(负荷)与现有生产能力之协调与规划;日程计划:根据交货日期决定开工日期及各单缓急顺序时间表;材料计划:决定各类的物料的领取数量质量与付料日期;二作业分配与作业控制(生产过程中生产结束后)作业分配:现场的作业准备,个人别的作业分担及指导;作业控制:品质检查及操作方法确认,作业进度的修正及各类物品的管理;事后处理:处理不良品及其它事故,分析总结本日生产工作填写日报表;三每天上班后及其后的工作核查项目及重点1机器设备机器设备的作业开始前检查（日常检查）及加油工作有没有做好？机器设备的机体操作有按照规定做？发现机器设备故障时，与管理者连络及处置的方法是否妥当？2材料材料是否能在预定时间送达生产现场?所用材料的质量,数量是否合乎标准？3工模工具工模工个是否使用所规定者？工模工具的使用状态是否正常?工模工具是否依规定妥为保管？4量具仪器使用量具仪器的操作方法是否正确？量具仪器的精密度是否定期进行检查？5首件样办与作业指导书首件样办与作业指示书是否齐备?首件样办是否经LQC确认?作业员有否按照作业指示书操作？6安全机器的安全装置是否正常地在动作？作业员有否危险的作业方法？7物品摆放与标签原料成品半成品的状态标示是否正确?工作场所的作业区域，布置有否不合适的地方？9生产进度与工作效率实际生产进度与计划进度是否有差异?工作效率是否在到公司规定?8工作结束前的整理整顿工作终了时的检查整理整顿做得是否完善？10沟通与纠正行动员工在异常情况发生时是否会实时向管理人员报告？管理人员对于异常的现象是否予以记录并立即釆取行动？在生产现场进行管理工作的广大管工助理,都应该有强烈的货期意识,因为按期出货是生产管理的基本要求之一,只要大家具备正确的管理理念和工作方法,如上所述,认真做好排工计划和生产前的准备工作,并在生产过程中加强巡查,随时掌握现场的生产进度,相信一定会把生产管理工作做得更好.现场主任的一天由早于属员３０分钟上班开始的．这是因为要与班长们面对面地交换工作上的情报，加以整理并给予指示以及提醒的原因．确认一般从业员所做机器检查及加油工作确认所用材料的品质确认工模工具与检查器具的种类及精密度确认从业员有否遒照所示的方法及作业方法在作业他会带一位班长同行．这是在作代理人的培育．吴主任对部属的能力开以抱持有双倍于别人的热诚．吴主任只要与现场部属的眼睛相碰，立刻可以摸透该从业员所遇到的问题点，例如因为材料的不合适工模的磨损等等而困扰．他会立即命同行的班长去处理．巡视完了以后，与班长们共同评价刚刚所见到的工作进行状况．并立即下达新的指示．对工作场所以及上司这间的人际关系上的纠纷也绝不会放置不管．尤其对品质的不良特别严．从冲床所排出来的残渣，不良品，甚至材质，用料模具工模测定器作业方法等的不妥当都要按每一加工品命人去调查．这些调查的结果与作业进度的管理理一样都会在同一天内釆取对策，吴主任的敏捷利落的指示与班长们的行动力立刻见效．工作根据日程计划经过作协调后，一天的工作就扫近尾声，而要下班前３０分钟，吴主任再度巡视工作声所．仔细检视机器运转情况以数值掌握不良品的发生情况观察从业员的伤或健康状态然后，从每一班长听取有关的迟延，物品的不良，以及与其它部阂之间的纠纷等当天问题点的报告．将这些问题点加以综合后，有必要与其它部门连络的事情，则由主任亲自出马协调处理．这是吴主任最忙碌的时候．这些工作处理完毕后，就要计划第二天的工作，如有临时插入的工作要处理时，也要与班长们确认对策．因日程计划的变更或更正，所必须的次日之作业更改指示班长们正地作修正．因此，材料机器工模工具等都要在前一天准备齐全并检查好，以防调度与准备上有所遗漏．同时也要设法不致因为有临时插入的工作而延误其它产品的制造进度．查核工作要做到此一地步，才能称为是专业管理者．有没有无谓的物品搬运罗君很吃重地在推着载满零件的手推车，林班长已经看了三次同样的搬运零件作业．如果林玫长心想眷的是罗群最近成很卖力工作的话．就不够资格当班长．忽略了部属如此辛苦地在做不经济的搬运作业，这是管理者不该有的态度；工厂的作业主要是加工与搬运的一连串工作．搬运作业只是把对象变更位置而已，并不是直接有利于生产．工厂的搬运产品并不产生任何附加价值．在工作场所，部属的搬运工作愈多，不仅浪费宝贵时间，也要损伤到物品的品质或引起灾害．作业员在物品的装卸搬运中发生事故，这在现场是司空见惯的；因此，管理者应该要绞脑汁，来减少搬运作业到最低限度．想要做到这一点，就要：真正做好搬运分析，把运输工程以搬运距离率，搬运重量率，平均活性示数等作计数性掌握；详细调查搬运的手段容器物品的放置方法以及搬人员．也就是，由此谋求缩短搬运时间与距离，研讨省力化与机械化．甚至重新检计工作场所的布置问题．眼前至少检探讨物品的移运距离或减少处理次数，以减少作业员的搬运作业．想要使搬运工作有效率，就要把工作场所的材料或产品放置在容易搬运的状态；将现场的材料，产品的移动容易性，也就是移动的难易度，用所谓活性示数的系数来表示．并且，管理者要留意把所有的对象始保持在高度活性示数状态．现场的地上散置有物品的话，搬运就要经过一番折腾，以麻程度的顺序来讲是用汇总（活性示数０，入进容器１把放置的物品堆积起来２装载在车上等，３移动４等数字来表示；因此在运转的输送带，其活性示数则表示为４，自已的工作场所物品是以何种方式在搬运，希望管理者重新确认一下．会引起多余的搬运作业，其原因在于布置的不妥．请对设备或机器的布置方面多加以研究，致力于配置的改善，欲依据主要产品别，主要搬运手段别来研究分析搬运作业时．应该留意下列几点：要正确掌握等待搬运，搬运准备，装货搬运途径（路线）距离卸货等等之时间与内容；对于如叉式升降车的搬运工具，要了解其材料别，产品别日期别的搬运次数，总搬运重量，总搬运距用也要掌握搬运工具的故障率，然后彻底检讨它的内容而控讨改关搬运作业之道．搬运作业的改善，这在工厂来讲可以主是永远没胡终了的一天；这表示对搬运方法的控讨虽然是永无止境的，但是结果却可以带运制程的重编，进而成追求更合理的搬运手段之原动力；管理者应该认真讨理场物品的流动状况．请致力于降低搬运距离率，搬运重量而提高平均活性指率；以制程分析找出的浪费赵主任到机械工场巡视时，看到叉式升降机在跑．任一机器旁都堆有很多材料，机器地顺利运转，赵主任觉得非常高兴；看到这种情况管理者该不该就此感到满足呢？现场的运作必定是在加工搬运检查停顿等这种空间性（场所性）时是性条件这下的．每一对象从材料变成成品为止．其工作都在这四种状态之某一阶段中进行眷，当然，如能仅一加工就完成这是最理想的，而也要朝此方向努力；然而工作现场的工作流程是，你认为对象是很顺畅地流动，但只以眼睛所看到的情况仍是不能掉以轻心．事实上在赵主任的工作场所说不定有过多的搬运工作或工作的停顿时间；从起头的制程（工作场所）开始逐一观察自已掌管理工作场所所处理的零件分析这些对象一连串的系列制程，就是所谓的零件或产品的制程分析；现场管理者巡视工作场所所能了解的是体机器操作状交以及部属的作业态．但是制程分析则是具体地以某对象为对，使用制程分析高来进行分析，所以可以详先作业及革地程的内容，这并非是可以巡视来相比的．由分析可以完全明了该手件成为成品的制程程及所使用的时间．也就，是可用数值显示也搬运方法，次数，与时间，在工作场所中所停的时间等场管理者未能注意到的事情．一般认为现场管理者应该告诉实际工作的部属他们制造的产品实际被使用的情况．这是为了使部属明确地认清自已所完成的工作之意义的关系．与说属一起选也制程分打的对象物品加以分析时，以合部属正确地提示该物品后加以分析时，可以给部属地提示该物品制度过程情况，想达到此目的，管理者就需具备制程分析的能力；制程分析汇总表所以，在此拟概略地说明制程分析所必要的分析用符号．是加工答号，于变形，变质，装配等工作．加工乃是附加值的泉源．在圆圈中加上数值，例如表示第二加工制程；搬运符号，这是对象位置变化的制程，一定表示有距离，时间，搬运方法．检查物品的制程，表示九量的检查，是品质的检查；表示主要是检查品质但也作数量检查．是相反的时候；对象停顿的制程，表示对象被放置的状态，记住，在现场这是很严重的，是原材料的储存，是产品的储存；是制程间的停顿，这是最被认为是问题的；使用这些符号，对赵主任的工作场所之某种零件作了制程分析时，发觉了严重的问题，就是，搬运有６工程，１４，并且运距离是２２０米．在搬运上花费了很多的时间，加以停顿的地点与次数多达６次；将这些用数值表示也来说是制程分析的优点．用于加工搬运停顿检查方法的改善，工作场所布置的重新检讨，以及作为合理的工程计划资料等，制程分是现场管理者不可或缺的管理手法．加工当然是很重要，但对于物体的搬运或停顿情形也要加以具体严格的注意，使部属信参与作制程分对其结果加以检讨，这对于部属的培育也有很大的益处；工程图标记号工程分类工程记号说明加工凡一件物品或标的物质经有意的改变其物理或化学性质之过程，均可称为操作，操作使用的材料，零件经加工而完成；以ａｂｃ分析推动有效的管理资材仓库的安先生在翻阅装在成册的去年度也库传票．因为发现资材支付额有可疑数据，所以重新在核对．资材课毕课长是现场出身，视资材部门为现场的当然的准备部门．但是，并不是加以轻视而是认为对成本的降低或利益的增加是不可缺少的部门，对现场提供最佳的支持，这是他的资材课方针；自从毕课长就任以后，完整地订定了配合材料使用量的材料种类别调度计划．零件也区分为专用零件，共享零件，常备零件之三种来管理．并且把使用材依照金额之大小品目排列绘制柏柆图．这样做，有两种目的；一是，为严格管理使用量较多的材料品目，二是想把订购库存管理根据使用量来改变作法．也就是金额较大的材料品目拟釆用定期订购方法，而金额较小的材料品目则釆用订购点方法；所以资材仓库的ｎ先生乃调查了材料实用实绩，而从柏拉图绘成所谓ａｂｃ分析的图表；ａｂｃ分析也可用在供应厂，商销镶对象之管理，而要资材库存管理上是利用最多的手法．毕课长发现的，是使用材料日目数仅仅为１０％，却在使用总金额所占比率则竟达７０％非常耀眼．由此具体地了解了应该严重管理的品目，所以把它订为ａ品目．之后，将使用材料品目数虽然占有４０％．但以金额来看只占２０％的一群订为ｂ类品目，再以品目虽然占有５０％．金额只占１０％的一群品目订为ｃ品目；部属在釆购计划，订购，库存管理报能花费能力（时间）的质与量是有限的．无论工厂或任何工作场所，把管理重点放在金额较多项目时，库存管理就能有效地进．行以此而言，ｂ品目是通，ｃ品目则以简单的管理即可；在工厂是以这种想法来手管理的，而把它称为计划性选择管理方式；另一方面，材料零件筹措供应上另有很重要的事．例如，即使是一支廉价的螺丝，如果缺少产品就不能完成．制程管理上，无论任一资料都要在必析时候供给到有需要的工场所．也就，是在材料零件的筹措是无法按照ａ品目ｂ品目ｃ品目来订定比重的．资材加以作区分管理是简便的方法，所以要以ａｂｃ分析组成合理的ａｂｃ管理；新的ａｂｃ管理是：根据以往的材料产际使用量做ａｂｃ分析；按每种材料的估计将来的需要量；按第一材料品目预估计单价；预计需要量剩以预估计单价，求也该基材料品目别金额；按金额之大小排列材料品目；求出总金额的百分比，作成ａｂｃ分析图表；ａｂｃ分析不仅是金额，也要把不易购入的品目，交货日期较长者，损伤较厉害的材料等特殊情形加以调查之后决定ａｂｃ管理区分，这是不可忽略事情；创造良好的工作场所应有的认识管理者要先打招呼施君今天比平时稍为迟一点上班，急忙把车子停在河边后向公司的方向奔去．有一台自用车想插进狭小的空间停放而大费周章．他一边为什幺要那幺勉强，一边走进那部车子．想不到好不容易停下来的车子走下来的竟是他提上司许股长，两人的眼睛一瞬间碰在一起．该一剎那间施君突然把视线转别的地方，他错过了打招呼．因此走得很快，而这是仅仅在一瞬间所发生的事情．结果就这样与股长擦肓而过，走了公司的大门；施君对自已为何没有打招呼，为什幺不能反射性地说一声早安，感到非常泄气与懊；他对股长决不是有什幺咸情上的隔阂，但总觉得难以开口打招呼．在心中暗想是不是性情不相投的关系；今天早上施君赶过股长的瞬间，虽然是自私的想法，他原来是在期待眷股长能从后面跟他打招呼．如果这样叫他一声的话他就可以止步向后看回以敬的问候．但，这个梦还是无地破碎了，终于还是与股长擦肩而过．股长跟他打招呼则置之不理，一声不响走开的部属，相信是不会有的．即使有，如果再度发生时，普通一般人的话相信会问候或笑一笑敬一个祀．“工作的情况怎样？”“还过得去！”象这样的几句话，就可以有了沟通的开端，也不必多费口舌就可以相互理解对方的心情；一般的说，部属是害臊的，有的年轻人则存有向上司问候是拍马屁的错误观念，工作场所是今天要愉快地工作一天的地方．只要管理者有此念头，工作场所从现在开始就会成爽朗的地方．那就是上下班的打招呼；想要告诉他的话以及不能说的话这是一个因为缺少关心以及些许的误解而使一个从业员的人生过程完全走向不同遇的故事；卜先生的兴趣是种花．虽然不是任何人的吩咐，用四季不同的花卉把办公室或直销店装饰得漂漂亮亮，早晚的照料也做得很好；咖啡店的风评很好，客人甚至到了愿意高高兴兴地填写新产品问卷的程度，经营顺利，卜先生也很愉快地在工厂卖力工作；但，是平常很少请假的卜先生在圣诞节蛋糕的制作期间身体不适，虽然勉强上班，但终于在工厂遇到董事长时，经过董事长的谅解请假疗养．问题是卜先生销假上班时发生的，卜先生被年轻的上司于课长以严厉的口气指责他未经准假而缺勤；卜先生虽然知道请假应该要课长的核准，但始终无法虚心接受课长的责备，因此他意认为忆获得董事长的许可.精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档中层管理人员培训课程第一讲做好中层定位轻轻松松做中层（一） 2第二讲做好中层定位轻轻松松做中层（二） 5第三讲做好中层定位轻轻松松做中层（三） 8第四讲做好中层定位轻轻松松做中层（四） 11第五讲提升团队绩效轻轻松松做中层（上） 13第六讲提升团队绩效轻轻松松做中层（下） 17第七讲做好员工激励轻轻松松做中层（上） 21第八讲做好员工激励轻轻松松做中层（下） 25第九讲与上级有效沟通轻轻松松做中层（上） 27第十讲与上级有效沟通轻轻松松做中层（下） 30第十一讲修炼自我心态轻轻松松做中层（上） 32第十二讲修炼自我心态轻轻松松做中层（下） 35

第一讲做好中层定位轻轻松松做中层（一）一、中间、中坚、中煎企业的中层又被称为“中坚”、“中煎”、“中间”力量，其中：图1-1团队的王者之道1.中间图1-1展示的是一个团队的王者之道。最上面的一横就像企业的上层，下面的一横就像企业的基层，而中间的一横就像中层。由图可以看出，中层干部处于企业的中间位置，因此被称为“中间”力量。2.中坚中层干部是坚强的力量。从图中可以看出，如果中间的横不存在，“王”字就变成了一个“工”字，团队的精神就不复存在了。中层在团队组织中非常重要，起着承上启下的作用，因此被称为“中坚”力量。3.中煎中层在企业中处于承上启下的位置，高层最想和中层说的话是：绩效要高一点；成本要低一点；不要事事请示领导，内部事务内部解决。基层最想和中层说的话是：工资调高一点；任务降低一点；为员工争取一些好的机会。可见高层和基层的想法中有一些是对立的，中层干部在调和其中的矛盾时，既要受到上层的煎熬，又要受到下层的煎熬，因此又被称为“中煎”力量。二、中层轻松四方法第一，把领导的要求摆在首位；第二，关心团队需要的内容；第三，关注跨部门经理需要的内容；第四，学会轻松和微笑。1.把领导的要求摆在首位有的中层干部不轻松，是因为丢掉了“王”字上面的一横，变成了一个“土”字。这样的中层干部和下属的关系很好，形成了小团队，但是缺少上级的支持会感到压力很大。古人说“举头三尺有神明”，每个人在社会结构中都有上级，要想轻松起来就要对上级的要求给予足够的重视，做事时保持谦卑敬畏的心态。2.关心团队需要的内容王者之道，如果没有下面的一横，就变成了“干”字，干部、干活的意思。众所周知，中层干部很辛苦，他们加班多，技术和业务能力最强，同时受批评的机会也比较多。中层干部如果不关心团队的需要就会非常辛苦，因此中层干部要把下属的需求放在心上。3.关注跨部门经理的需求跨部门沟通是中层干部的职责。如果两个部门之间的合作有问题，所有人都会把责任归咎于中层干部。因此跨部门经理之间的沟通很重要，中层干部要关注跨部门的业务经理的需求。4.学会轻松和微笑笑能够改变一个人的人生，中层要想轻松起来，最重要的是要学会微笑。笑脸的嘴角向上挑起，这样的表情可以接住天上掉下的馅饼，所以经常微笑的人机会就多，机会多了心态就会轻松下来，心态轻松时就会微笑，这样就形成了良性循环。相反的，愁眉苦脸的嘴角向下降，接不住天上掉下来的馅饼，领导和下属看到这样的表情也不会高兴。因此中层管理人员要学会微笑。三、中层干部的压力及管理现状中层干部的发展路径有三条：第一，业务高手，因业绩突出被提升为中层干部；第二，跟随老板时间很久，因资历深厚被提升为中层；第三，空降兵，因学历突出被挖来任命为中层干部。这三种人无形中都会受过去经历的影响。1.优秀骨干优秀骨干的特点是个人能力很强，主要表现在做事上，但提升为部门经理后，他们主要面对的任务是处理人际关系，这时有些人就显得力不从心了。由于个人能力很强，往往对员工的要求也很高，当员工做的不好时，他们懒于或不善于与之沟通，干脆自己把工作做完了，最后得出的结论是：不用带团队。其实，团队的存在必不可少，当老板表明让优秀骨干带领出优秀团队的希望时，他们的压力就会很大。启发：注意变化趋势，学会带团队。2.公司忠臣公司忠臣的优点是非常熟悉老板的性格和公司的文化，沟通能力很强。缺点在于他们在公司工作的时间太久，习惯了公司原有的氛围，不愿意看到重大变革，害怕被别人超越，但是企业的变革并不会因为他们的害怕而停步。启发：主动应对公司的变革，积极投入公司的创新。3.空降兵空降兵的优势是理论基础比较强，缺点是喜欢纸上谈兵。进入公司后会对很多人和事指手画脚，无形中得罪了长期在这里工作的员工和领导，最后空有一身能力，却不能融入团队，遭到所有人的排斥。启发：先融入已有的团队，同流才能交流，交流才能沟通。

第二讲做好中层定位轻轻松松做中层（二）四、轻轻松松做中层的三种思维图1-2轻轻松松做中层的三种思维如图1-2所示，中层在工作中存在三种思维：1.执行思维执行思维就是一的思维，即永远对上级说“是”。例如，精益生产、零库存等现代化、精细化管理的核心是从日本引进的，日本员工追求极致，崇尚武士道精神，即永远不违背上级的意愿。2.创新思维创新思维就是二的思维，即只有“是”和“不是”两个答案，没有中间选项。例如，世界上最大的宗教是基督教，基督徒们都佩戴着十字架，这些人被问到下班后是否可以加班时，他们会很干脆地据实回答，不会拖泥带水。3.沟通思维沟通思维就是三的思维。三的思维没有绝对值，就如同图1-2中的太极，阴中有阳，阳中有阴，阴阳可以相互转换，是对立统一的。这就像中国人的处事态度，比如老板问：“小王，下班后你加加班好不好？”纵使小王内心千般不愿，他也会说：“可以。”但是老板转身之后，小王心里就会想：“又欺负我是新来的。”这就是典型的表里不一，嘴里说的和心中想的完全不一致。启发：中层干部在和上级沟通的时候，要尽量用一的思维体现出执行力，因为领导不希望听到太多理由，只想知道结果；中层干部在和下级相处时，要尽量用三的思维进行沟通，既要看到员工的优点，又要看到他们的缺点；中层干部在进行跨部门沟通的时候，要尽量用二的思维，还要附带三的思维。五、中层管理者的角色认知图1-3中层管理者的角色认知如图1-3所示，中层管理者在带领团队时，要用工作价值观做人，用工作学习力创新、变革、提升自己的能力，用工作职责做事。1.工作价值观中层管理者要用工作的价值观来做人，因为我们平时的一言一行都要受到别人的影响，反过来也会影响别人，这就需要我们用工作的价值观来做人。【案例】图1-4工作价值观案例图小冉是一个漂亮的姑娘，住在河的岸边，她青梅竹马的男朋友小王去了对岸发展。小冉想去找小王，但是她没有钱，这时在岸边遇见了小胡，小胡有钱，也愿意把小冉渡过岸，但是他要求小冉陪他共度一个春宵。小冉没有办法，只能答应了小胡的要求，之后小胡信守承诺把小冉渡到了对岸。小冉终于找到了小王，但是没想到将自己过河的过程告诉小王之后，小王勃然大怒，把她赶出了家门。于是小冉就在对岸流浪，这时小张看见小冉比较可怜，就收留了小冉。在案例中有四个人物，小冉、小王、小胡、小张。在一般人的观念中，这四个人以好人的标准排序，结果通常是：小张、小胡、小冉、小王。以坏人的标准排序，结果通常是：小胡、小王、小冉、小张。但是，如果选择成为四人中的一人，大多数人会选择成为小胡。出现这种结果的原因是人们说的和做的是两回事。中层干部在做管理时，通常说的和做的并不一致，这时员工看到的是他们做的事情，所以即使中层干部曾经说得很好，但实际做的不能达到标准也会给团队造成不良的影响。1）团队不仅仅要听你说什么，更要看你做什么。企业规定员工不准迟到，事实上迟到最多的是小公司的老板和大公司的中层，这时基层员工往往敢怒不敢言。公司灌输的文化是先奉献后索取，结果拿得最多的却不是员工，甚至有时部门经理的收入超过了整个团队的激励，这时再提出要求员工先奉献后索取就将成为笑谈。中层管理者和员工沟通困难，原因就在于管理层言行不一，于是员工也以言行不一来回敬。所以中层要想轻松，就要将内心和外在的价值保持一致，内心没有矛盾，带团队就会变得很轻松。2）发现别人的优点，激励别人的优点，应用别人的优点。每个人都有自己的优点，中层管理者工作中要善于发现并利用员工的优点。在这个案例中，小冉的优点是诚实、目标明确、有办法，所以她适合做销售；小胡的优点是遵守契约、有资源、有计谋、有能力，所以他适合做中层；小王的优点是有原则、有开拓精神，所以他适合做财务；小张的优点是包容心强，所以他适合做老板。反过来看，这些人也都有缺点。小冉的缺点是没有原则，所以她不能做财务，小胡也不适合做财务，小王最不适合做营销，小张也不适合做销售。中层管理者在任用员工的时候，既要善于激励和利用他们的优点，又要避免用到他们的缺点。3）做管理要有包容心，能够容人之长，容人之短，容人之错，容人之异。中层干部对待自己的团队成员，不仅要能发现和容忍他们的长处，还要能够包容他们的短处、错误和差异。

第三讲做好中层定位轻轻松松做中层（三）人们对于别人的长处、短处、错误和异处的包容程度是不同的，最难做到的是容人之长，其次是容人之错，容人之异，容人之短。Æ容人之长自古以来，有所成就的人都能够容人之长。中国企业的现状是，高层的能力最强，中层的能力稍弱，基层员工更弱。当企业出现问题需要解决的时候，层级越高压力就越大，因为下面的人得不到提升。中层管理者在沟通中要能容人之长，因为当下属的能力比自己强的时候，自己在无形中也获得了很强的能力。Æ容人之错员工犯错误后向部门经理汇报时，内心会充满愧疚，这时如果部门经理能够容人之错，他们会加倍感激，在以后的工作中多加注意。但是如果部门经理大发雷霆，员工会从心里感到平衡，因为他们认为自己的错误已经得到了惩罚，这样反而达不到教育的效果。所以中层干部要想轻轻松松，就要学会容人之错。第一，错误是一个团队创新的来源。员工犯的错误可以促进制度的完善和新点子的出现。第二，不犯错误的员工不是好员工。理论上做事越多的人犯错误的机会也越多，所以员工犯的错误越多，说明他干的活越多，中层干部容忍员工犯错误，实质上就是鼓励员工多干活。第三，容忍别人犯错误，也是在挑战自己的包容心。当错误出现时，往往是发脾气的人承担后果，所以如果员工犯错误了，中层干部千万不要发脾气，容忍他们的错误。Æ容人之异现代社会具有多元化的典型特征，需要每个人能够包容别人的与众不同之处。一个人不能容人之异，不是因为别人和他不同，而是因为他的心胸不够宽广。如果一个人的心胸能够海纳百川，那就不会有不能容忍之异的情况出现了。中国是一个家庭结构的社会，现代人的心态愈加浮躁，给社会增加了很多不稳定的因素，如果没有容人之异的心胸，来自不同的年代、不同的地域、拥有不同的性格的人汇聚在一起，是一件非常危险的事情。Æ容人之短在企业中，基层员工面对业务优秀的中层干部会感到压力，这时中层干部就要注意控制施加的压力，不能让员工看不到努力的希望，没有成就感，而且不要拿自己的长处去要求别人，否则容易使员工产生抵触情绪。当员工能力不足的时候，中层需要思考的是如何将他的长处全部发挥出来，能够容人之短，将短变为长。2.工作学习力未来的趋势是知识经济时代，高学历的人就会有高收入。在管理中，中层想要轻松起来，究竟应该学什么？跟谁学？如何学？1）学习的思维是不是学历越高，能力越强？中层干部需要明确三点：第一，学历不等于能力。学历强调“学”，能力强调“能”。例如一个人看的书很多，学了很多知识，但是不会将其运用在实践中，那学习的这些知识就完全没有价值，学以致用才是正道。第二，知识不等于智慧。知识是外来的，智慧是内在的。“智”就是每日都要知道，“慧”强调的是悟，从外面学到的东西需要经过领悟才能转化为内在的能力。第三，过去的经验不等于未来的挑战。过去的经验只是一个启发，每个人都在不自觉地在用过去成功的经验做未来的事情和现在的管理，所以看到未来的挑战是失真的，我们需要调整自己学习的思维。2）跟谁学中层干部要向最优秀的人学习。身边的人和自己拥有的资源大同小异，别人能做好的事情，自己也可以做得更好，所以中层干部想要变得更优秀，就要向最优秀的人看齐。3）如何学Æ标杆学习法中层干部在学习中需要找好三个标杆。第一，找一个实杆，就是身边最优秀的人。孔子说：“三人行，必有我师焉。择其善者而从之，其不善者而改之。”就是这个道理。第二，找一个远杆，就是指通过看书、看视频等媒介知道的优秀人士。第三，找一个虚杆，就是指五年之后自己可以拥有的能力。Æ团队学习法中层干部需要进行团队学习，把自己的团队变成一个学习型的组织。团队学习法包括：第一，头脑风暴法。头脑风暴法的核心是不轻易做判断。当员工提出新的概念时，中层管理者不要轻易否定，否则就会打击员工的积极性，而且自己是在用经验做判断，很可能得出错误的结论进而误导员工。第二，养成习惯。就是指养成团队学习的习惯，这个过程最好是在固定的时间和地点进行，比如，现在很多企业都在周五进行固定的会议或培训，这就是养成习惯的很好途径。第三，培养学习氛围。学习氛围的形成需要外界的激励，比如，某位员工提出一个好的建议时，中层干部应该及时给予奖励。Æ案例学习法中层干部要有敏锐的思维，当遇见按照自己的习惯不能解决的案例时，就要及时引起注意，因为特殊案例出现时，是中层学习的好机会。这个案例有可能成功，也有可能失败，这时应该让团队进行深度的学习。案例学习法中有三个“不放过”：第一，没有找到发生事情的原因，不放过；第二，没有找到改进措施，不放过；第三，没有找到当事人，不放过。前两点毋庸置疑，不放过当事人，是因为只有当事人反思原因，并认同改进措施的时候，这个案例才是有效的。Æ三易思维三易是指变易、不易、易简。变易是指趋势，“易”字上面是“日”，下面是“月”，变易是指世界上的万事万物每天都在变化，企业管理就在此之列。变化是一个大趋势，在变化中不变的东西就是规律，这就是不易。中层管理者要先顺应变化的趋势，其次在变化中找到它的规律。找到这个规律之后，中层干部想要让管理变得轻松，就要学会易简，也就是找到一个可操作的方法。4）学什么中层干部要学习的是顺应趋势，在趋势中找规律，在规律中找到自己团队应用的方法。比如，互联网给公司和团队的推广带来很多的好处，也给个人的学习提供了很大的帮助，那么团队究竟应该如何应用互联网进行学习？带着学习的心态来做事的时候，成功的概率就更大。尤其是公司的老员工，最重要的要主动变革，而变革的力量就是从学习中得来的。

第四讲做好中层定位轻轻松松做中层（四）3.工作职责1）明确岗位职责职责、目标、计划、考核的关系是：职责是指做什么，目标是指做到什么程度，计划是指如何去做，考核是指有没有做到。计划管理PDCA循环是从国外引进的，在中国应用时产生了偏差。现在平衡积分卡或KPI考核做下去的难度很大，我个人认为原因是员工对自己的职责不清楚，将职责变成了摆设而造成的。中国的企业中没有职责的规定，员工做事完全依靠部门经理或者上级的命令，将管理变成了一人独裁，废弃了制度的功能。启发：第一，团队的职责尽量不要超过五条，五条以上的职责没有意义。对于某些职责很多的岗位，可以把职责和工作条例分开，因为工作条例只是一个工作习惯，不需要进行考核，而职责要和目标、计划、考核挂钩。第二，岗位职责最好是部门经理，甚至是部门经理和员工一起做，确定后报人力资源部门审批。因为对岗位最熟悉的人是部门经理，不是人力资源部门，如果人力资源部门做了职责设定之后，强制性地安到某个部门，职责就会出现跳跃，可操作性就会受到削弱。第三，将最后一条的“其他”变成“直线上级安排的临时任务”。大部分职责的最后一条都有“其他”这个词，变相地说明前面的几条都是空话。但是中国的企业需要“其他”，如果没有的话，员工就认为这些职责与自己无关，所以需要将“其他”变成“直线上级安排的临时任务”。第四，要想轻松起来，部门经理一定要有带团队的岗位职责。如果没有培养团队的岗位职责，管理者就会很累，因为员工在他的面前和身后是完全不同的工作状态，需要管理者时时刻刻监督，因此部门经理需要将带团队作为自己的岗位职责。【小故事】三个老汉当皇帝有三个老汉，一个是要饭的，一个是砍柴的，一个是烤红薯的。有一天，他们三个人在一起晒太阳，突然聊起来如果自己当了皇帝会怎么样。要饭的老汉说：“如果我当了皇帝，我就把这条街封起来，不准别人来要饭，只准我一个人。”砍柴的老汉说：“如果我当了皇帝，我就把山封起来，只准我一个人砍柴，把柴价抬上去。”烤红薯的老汉说：“你们都当了皇帝，哪还用得着自己干？我要是当了皇帝，我就不烤红薯了，我天天吃红薯。”在这个小故事中，三个老汉都是社会的底层人物，每天过着卑微的日子，认知有很大的局限性，对职责的认定也只能停留在很低的层面上。比如，在要饭的老汉的认知中，讨饭的竞争很激烈，能够讨到饭就是他最重要的职责，所以他对自己当皇帝后的考核就是要了多少饭，而不是吃穿如何。中层干部在管理中也经常犯这样的错误。2）带大团队的中层如何明确职责？有的中层带领的团队人数很多，一个人不可能把所有岗位的职责都做好，那该怎么办？这时需要中层思考一个问题：妻子、母亲和孩子同时落水，在只能救一个人的情况下，你会选择救谁？回答这个问题时，中国大部分企业家选择救母亲，也有很多人选择救孩子，相比较而言，选择救妻子的人特别少。他们的理论是母亲只有一个，孩子是未来的希望，相对而言妻子就无足轻重了。从逻辑关系上，最好的选择是救孩子，这样因为这样顺从了所有人的愿望，母亲和妻子都会选择救孩子。启发：救妻子（重点要关注骨干员工）。与中国的企业家不同的是，国外的企业家大多数选择救妻子。因为在管理中，母亲就像利润低的老员工，妻子像高利润的骨干员工，孩子像新员工，国外的企业家重视对骨干员工的培养。表1-2员工特征对比创造的利润竞争力忠诚度老员工低弱高骨干员工高强低新员工不稳定弱不稳定老员工、骨干员工与新员工的对比如表1-2中所示。当管理遇到瓶颈的时候，骨干员工是关键，如果没有骨干员工，中层手下没有能顶上来的人，做管理就会很累。在恋爱结婚的对比上，恋爱中的男女有说不完的话，结婚之后就变成了无话可说，于是婚姻就不稳定了。企业管理中也是一样，企业费尽千辛万苦，将新员工培养成为骨干员工，但是骨干员工的忠诚度很低，一旦公司对其缺乏关注，就会被别的公司挖走，所以管理者要注重于和骨干员工的沟通。最值得培养的是骨干员工，而现实中企业在新员工身上花费的精力最多，其次是照顾老员工的心态，所以中层会感到很累。要想轻轻松松做中层，重点要关注骨干员工，用骨干员工带领新员工，用骨干员工来影响老员工。所以当中层的团队人数太多时，不用关注每一个员工的职责，将重点精力放在骨干员工身上，这才是轻轻松松做中层的核心。

第五讲提升团队绩效轻轻松松做中层（上）一、目标目标是个人或组织根据自身需求提出的在一定时期内经过努力达到的预期成果。目标不清晰的时候，人们就会在原地打转，所以目标是提升团队绩效的核心因素。1.目标的应用目标有个人和组织两个层面，通常有三种类型：第一，达成型。比如，今年的销售额要完成40个亿。达成型工作目标重点分析的是实现目标的条件。第二，解决问题型。比如，保证客户的投诉率低于2%。解决问题型工作目标重点分析的是引发问题的原因，找到原因后再解决问题。第三，例行型。比如，保证机器的正常运转。例行型工作目标工作的重点是设定有效的规程、规范、标准。2.设定目标的步骤和方法图2-1设定目标的步骤和方法从图2-1中可知，设定目标要经过五个步骤：解读