市场的渠道策略

市场的渠道策略初级市场的渠道策略是：以强势品类为支点，以高额利润为杠杆，撬动经销商，迅速建立起全国性营销渠道的框架结构，采用粗放式管理方法进行管理。但是，刚刚诞生的渠道网络是美丽的，也是脆弱的。到了发展阶段，是行业生命周期中衔接初级阶段和成熟阶段的关键一环。走得好，企业可以顺利进入成熟期，走不好，企业就可能从此夭折，或使下一段收益最为丰厚的成熟期如昙花一现，瞬点。到了发展阶段，企业经营目标发生了变化，由初级阶段的建立市场和建立网络，变成了抢夺市场发展阶段，由于品类被迅速接受，新产品的生产由小批量转为大批量，企业通过生产效率的提一步提高产品的销量，通过规模经济的作用，降低产品成本，以维持一定的利润空间。这一切都注定了企业必须在发展阶段争夺市场份额，快速壮大自己，企业的目标就是做大。那么，如何做大？除了要不断开发新产品，丰富产品线，打造品牌之外，渠道的争夺，成了企业扩大市场份额的关键环节。发展阶段，企业的渠道策略就是：渠道扩张和再造。一、渠道再造，编织完善的网络1、渠道多元化，建立健全的网络结构在发展阶段，市场增长迅速，企业需要扩大规模，渠道结构会随着调整。最有效的方法通常是尽过该渠道销售。同时，企业还要考察潜在可能渠道的全部范围，尽可能地进入更多的渠道以进入料、果汁、低档酒等产品通常选择餐饮渠道作为率先进入的渠道。企业对原有的销售薄弱的地区，要帮助当地经销商展开销售工作，对不合格的经销商，企业要迅备。第二步，进一步细分渠道，利用某一渠道取得突破的优势和影响力，进入相关的渠道进行分销，建立新的分销渠道，最终达成企业“多产品、多渠道”的运作模式。如许多酒类和功能性饮料产TV期方便老顾客的重复购买和吸引新消费者尝试购买，达到提升销量的目的。因为尝试性渠道虽然在餐饮，但是，随着产品被消费者进一步接受，大量销售的渠道往往集中在商场和超市等消费者大量购买的渠道。前些年的酸奶代表品牌“妙士”，就是在餐饮渠道获得了极大的成功。但是目前在许多省市，却逐步被其他酸奶品牌在商场渠道上，进而在整个市场上所第三步，渠道细分，方便购买：随着消费者对产品认知度的提升，产品购买的障碍已经不再是品依此建立新的渠道并加大终端覆盖密度。典型的例子是方便面市场，前几年人们主要集中在商成为提升市场占有率的主要因素。势，开发企业的边际效应，开发和满足消费者新的需求，或者开发新的消费群，尝试进入新的细分市场。例如：强生婴儿沐浴露，在婴儿市场取得突破后，再向成人市场渗透，就取得了不俗的2、大力发展分销商，展开“蜘蛛战役”发展阶段，企业要进一步扩大销量，要想把市场进一步做深做透，要把企业的触角延伸到市场的每一个角落，单靠一级经销商网络是远远不够的，如果没有二批商的鼎力襄助，整个市场就不能在发展阶段，很多二批商会加入近来，并且数量可能会逐渐增加。公司需要通过扩大现有分销商的分销网络，来提高他们的销售能力，并对他们进行大力扶持，以实现渠道网络的健全和发展。由于许多分销商与企业没有接触过，这就需要公司的业务员从中进行大量的工作，同时通过业务人员与分销商下游成员的接触，实现企业对整个渠道的控制和管理。由此形成企业更深的网络体系：一级经销商——强大的二批商——零售终端。依靠这种环环相扣的蜘蛛网状的营销体系，企业不仅可以加强产品的快速渗透能力，同时也加强了企业对市场的控这种经销商加二批商的网络架构，对企业来讲，相当于给渠道编织了一张网，一级网的孔大些，越到下面，网孔越小，渠道越密，网越编越细越密。就象蜘蛛编网一样。建立起了完善的二批商网络，企业要紧紧团结一级经销商，通过投入人、财、物力等各类资源，力，为渠道的大量回货做足功夫。3、增加拓展型渠道成员在发展阶段，有实力的企业总是迅速地拓展和抢占市场空间，而所有人都采用抢占市场的方式，入和与企业共同拓展市场的经销渠道就显得尤为重要。一级市场采取大客户策略：在主要的销售市场，企业要在健全网络的同时开辟大客户，大客户的职责是帮助企业把产品渗透到不易控制的市场末梢。这样的客户在这个时期的作用非常重要。二级市场的开拓：二级市场指主营市场以外的市场，这些市场和主营市场的区别在于其市场的需求只是产品的利益，对品牌的要求不高。这些二级市场基本都被渠道成员所控制，而这些渠道成员的经营方式以批发为主，他们看重产品的销量规模。4、提升终端覆盖率强化终端运作，在陈列、展示和促销等方面加大力度，制定终端陈列标准，?确定典型终端门店，?得越多，收获就会越多。5、设立分支机构企业应在产品销售的重点地区或城市设立分公司或办事处等分支机构。这样做有几点好处：首先，它有利于企业直接接触市场，对重要客户进行直接的销售和服务；其次，它有利于企业接近所服务的分销商，更好地提供支持和协助；第三，它有利于加强对分销系统的控制和管理，及时获取有用的信息。树立成功运作的市场典范和渠道典范，总结和提炼成功经验和有效手段，并积极利用示范性市场二、渠道再造，扼住渠道的咽喉企业到经销商，到二批，到三批，再到终端，最后到消费者，这个渠道链条看起来挺长挺复杂。当产品从上市到迅速成长的阶段后，渠道的问题就不断涌现。经销商要政策，二批商砸价，终端低价销售，导致企业渠道价格体系不稳。甚至窜货，钻企业政策的空子等种种问题接踵而至。有没有一些方法，能够更容易的管理渠道，管理经销商？或者说，渠道虽然复杂，虽然难管理，但是在渠道管理中，能否有一些窍门，或者找到渠道的关键环节，只要制住关键环节，渠道就能易管理一些。其实，现在的营销界都已经认识到，渠道的关键环节和枢纽在二批商，当然，这只是针对经销制在经销型渠道中，企业要直接掌控终端，那是既费力又不一定能做好的事，只能把经销商和二批商管好了，才是正路。如果把经销型渠道比做一张网，那么，企业就是那个撒网的渔夫，一级经销商则是握在渔夫手掌部分的网头，二批商则是渔网的底部，终端只是鱼儿群聚的窝子，消费者网底部要比网头撒开的范围大得多，企业的产品只要到达网底部，就很容易往下到达终端与消费者见面。网底部是枢纽，是渠道的关键环节，是一个承上启下的环节，是销售中企业最应该重视在中心城市，除重点终端由经销商直接把控外，二批商为我们辐射了更广泛的终端网络、更重要的是，二批商带着我们的产品，冲向二级市场、密集的县城和广阔的农村，真正帮助企业把产品密集分销下去。所以，在发展阶段，企业运作渠道，要把重点放在运作二批商身上，主要从以下几方面入手：对一级经销商，初级阶段已经把他们招至麾下，通过一两年的运作，其企业实力和能力已经充分A，财务良性运转，经营能力强，发展目标明确，是可持续经营的经销商。这类经销商对企业来讲，是高价值渠道资源，必须重点发展。对重点培育的代理商进行大力扶持。在营销政策、激励政策等方面重点倾斜。B销售额稍低，但具有较高的潜力，信誉好，是企业要重点扶持的对象。对可用的代理商要求无条件接受培训提升和改造，工作重点是帮助他们建立业务员队伍，提升其管理和信息功能。?主要对代理商进行管理、营销、产品、技术等方面的专业培训，培养他们的综合素质。C类经销商经营能力弱，又不思进取，信誉不好，对此类经销商，要坚决予以取缔。经销制下，企业对经销商和二批商往往是漫天撒网，不管好坏，一股脑儿收进来。但企业到了发什么不能成为我们的合作伙伴呢？其次，要通过资源配置，充分调动二批商的积极性。在划分分销区域、产品经销政策等方面，企二域和政策的倾斜，二批商自然愿意卖命。第三，企业要对二批商进行助销支持。派出助销人员，与一级经销商一道，对二批商进行直接促3、助销，重心下沉，反控网络企业要最大限度地控制零售终端，最大限度地控制经销商，保证渠道的畅通和价格体系的稳定，最大限度与经销商结成伙伴关系，都可以通过渠道增值性助销手段，把控二批商来实现。助销的本质意义在于取常规经销制与直营体系之精要，融汇贯通二者优势于一身。在推行一系列新政的同时，实施销售人员“重心下沉，深度助销”的营销策略。即销售人员不能停留于表面工作，销售的过程及管理不只停留在对总代理商的送货和收款这两项工作上。而是要求每一个销售人员必须扎下去，深入市场一线，掌握最终用户的信息。帮助代理商完成产品的二、三级分销网络的建设、市场的开发、重点工程的投标开发、销售队伍管理和指导等工作，实现对分销渠道的增值性助销工作。不管是新开发市场，还是成熟市场，企业的销售人员都要下沉，销售人员的主要工作地点是市场，而不是企业的办公室。销售人员下市场后，从经销商谈判、销售小组管理、客户订单回款、价格协调控制和终端网络的组建与控制，到促销活动安排、卖场陈列买位、新产品上市铺货等等，都需要企业下沉销售人员企业销售人员在帮助经销商销售的同时，有另一个更重要的任务是：首先要规定二级商的标准，保证二级商的数量和质量。所有的二级协议连同区域划分、职能划分表格都必须交由生产商总部备案，二级商的终端网络如门市、专卖店等也都可以作为附件，连同营业执照复印件等证明材料一起交总公司存档。这样企业就能准确地收集到网点的基本信息资料备案，掌握网络布局，既方便企业销售人员走访市场的沟通和核实公司政策执行到位情况，同时也可以作为乱价、窜货和纠纷的处理依据。重要的是掌握和反控了渠道网络后，经销商愿意“老实”地和企业配合，认真做市场，形成战略联盟，那自是皆大欢喜的事情。同时，企业要转换观念，树立助销意识，列