建设高效的执行力文化简

建设高效的执行力文化浙江大学管理学院吴晓波2002xbwu@建设高效的执行力文化n

一、执行力ð管理、管理者与组织ð分工与效率ð组织ð执行的核心流程ð组织惰性的形成n

二、团队建设ð冲突管理ð沟通ð建设学习型组织ð做好“教练”xbwu@执行力n

何为“执行力”？n

管理者的“习惯”？n

管理的效率从何而来？xbwu@1、管理、管理者与组织n

什么是管理？n

管理者做什么？n

成功的管理者没有固定的模式n

在现实中我们每一个人：“不是管理者，就是被管理者。”xbwu@组织n

“组织：有意识形成的职务或岗位的结构”————

[美]HaroldKoontzð组织？ð效率？ð效果？ð效率与效果的关系？ð如何评价一个管理者的业绩？xbwu@管理职能（图示）计划确定目标

决定需要

指导和激

对活动进组织领导控制实现组织宣称的目的制定战略

做什么开发分计

怎么做划以协调

由谁去做

解决冲突

计划完成活动励所有参

行监控以与者以及

确保其按xbwu@不同组织层次中的管理者n

各层管理者从事各管理职能的时间分布？xbwu@2、分工与效率ð唐朝

ð17世纪

ð本世纪初

ð最近ð男耕女织

ð大运河导

ð大机器生

ð福特开始

ð高科技领域ð时代

ð原始社会

ð商朝ð分工事件ð男人打猎，女人烤肉致商业大

产出现发展用生产线

的“虚拟企业生产汽车”和“维网联盟”ð目的和

ð发挥体ð发挥体力

ð发挥南北

ð用机器的

ð标准的细

ð组织更趋的优势，

方各自的

大规模生

微分工导

于专业化，照顾生育

产业特点，产来飞跃

致标准化

专致于自力的优势，照顾生育需要好处需要用运输来

式地产生

的产品质

己的核心技能取代各地

效率提升

量生产同样xb产wu品@专业分工导致组织架构的出现n划分组织的四个角度地域功能n专业分工如何组织？ð不同的人做不同的事产品客户群xbwu@3、组织“为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必须设计和维持一种职务结构(a

structure

of

roles)。这就是组织管理的目的。”———————

[美]Harold

Koontzxbwu@组织过程工作划分工作归类形成组织结构xbwu@组织是统一的两面静态的组织（组织结构）xbwu@怎样才算一个合理的组织？xbwu@4、组织惰性的形成——管理的路径依赖性n

习惯成自然？n

组织的自我防卫机制n

组织惯性的形成n

变革的阻力xbwu@个人行为与环境的适应——学习n

学习n

操作性条件反射n

社会学习n

行为塑造n

基本归因谬误xbwu@组织惯性的形成n

“承诺升级”（Escalationofcommitment）n

为什么有人说“中国的企业只会变老，而不会变大”？n

为什么这么多的企业上得快，下得也快？xbwu@变革的阻力n

变革会使已知的东西变得模糊不清n

使人担心失去既得利益n

会有人对变革的结果持怀疑态度xbwu@变革的基本途径n

组织结构变革n

技术变革n

人的变革xbwu@2、冲突管理冲突即是抵触、争执、争斗之义。其实质即是个人或群体间因某种原因而发生的直接性的对抗或不一致的互动行为过程。冲突无处不在冲突既可能在个人层次上发生，也可能在群体、组织、国家和社会这样较大规模的层次上发生。xbwu@关于冲突的三种观点冲突的传统观点冲突的人际关系观点冲突的相互作用观点xbwu@冲突的原因•误解（沟通）•个性冲突•组织结构上的功能缺陷•…...xbwu@冲突与组织绩效高组织绩效水平CAB低冲突水平xbwu@高冲突强度摧毁对方的公开行动挑衅性的身体攻击彻底的冲突威胁和最后通牒武断的语言攻击公开的质问或怀疑轻度的意见分歧或误解无冲突xbwu@冲突可能产生的结果赢赢输双赢互有输赢赢/输双输输赢xbwu@你在吵什么¶

谁碍着了你¶

谁激怒了你¶

起冲突的对象¶

为何别人的行为和你所期望或喜欢的差这么多¶

由别人看自己你们在吵什么xbwu@是谁的责任¶

该谁负责¶

接受责任的内省过程¶

不再责怪别人xbwu@冲突处理技能开发评估自己冲突处理的风格审慎选择你想处理的冲突评估冲突当事人评估冲突源xbwu@3、沟通沟通：将信息传送给对方，并期望得到对方作出相应反应效果的过程。n

沟通是一个过程：信息打算发送的信息感受到的信息编码过程解码过程与通道发送者接受者反馈解码过程编码过程xbwu@zju.e=d噪u.音cn沟通的陷阱沟

通

是

双

向

的

，您

的

窗

户

打

开

了

吗

？己方自己知道自己不知道别人知道开放区反

盲点区馈(Arena)(Blind

Spot)对方反馈揭

示别人不知道隐藏区未知区（(Unknon)Facade)xbwu@暴露沟通的陷阱沟通中的种种不当傲慢无礼1、评价发号施令6、命令回避9、模棱两可10、保留信息11、转移注意力2、安慰7、威胁3、扮演或标榜为心

理学家8、多余的劝告4、讽刺挖苦5、过分或不恰当的询问xbwu@沟通的陷阱障碍障碍障碍障碍信息主体媒介客体研

究

表

明

，

我

们

工

作

中

7

0

%

的

错

误

是

由

于不

善

于

沟

通

造

成

的。xbwu@沟通技巧美国沟通大师保罗蓝金研究显示：领导人的沟通时间有45%花在听，30%花在说，16%花在读，9%花在写。美国《沟通杂志》通过调查显示：领导人的沟通时间有63%花在听和说，20%花在读，17%花在写。听、说、读、写是我们最主要的沟通方式！xbwu@沟通技巧----说KISS

原则n

Keep

It

Short

andSimplexbwu@太阳底下没有不能

沟通的事请永远牢记n

无论我是否同意你的观点，我都将尊重你，给予你说出它的权利，并且以你的观点去理解它，同时将我的观点更有效地与你交换xbwu@了解自己n

刺猬n

狐狸xbwu@成功的三大要素n

自己最擅长做什么？（自己最不擅长做什么？）n

坚实的核心业务；n

具有奋斗拼搏的激情；xbwu@有准则的企业文化n

以三大要素为依据，建立有规可循的企业文化；n

知道什么时候做什么，明确工作范围和责任；n

奖罚分明，公平合理；n

官僚文化来自无规可循、奖罚不明；n

有规可循的企业文化具有持久性；n

在制度的框架内，有自由度和责任心；n

有规可循不仅仅是采取行动，而是要求相应的人员，提出相应的想法，采取相应的措施；n

有规可循有别于个人专制；xbwu@有准则的企业文化n

有准则的人员；n

有准则的思想；n

有准则的行动；xbwu@4、建设学习型组织n“组织学习”与“学习型组织”n“第五项修练”n从控制型组织到有机型、学习型组织的转化xbwu@组织学习与学习型组织组织学习：一个组织以累积的、相互作用的、有目的的行为方式对来自组织内部和外部的激励作出整体的观察、评价和采取相应行动的过程。学习型组织：持续地对组织学习过程中所获取的经验进行验证，及时将经验转化为能为全体组织成员所共享的知识。并服务于组织的核心目标。xbwu@“第五项修练”1、自我超越（PersonalMastery）树立终身学习观念，加强自我意识与反省。2、改善心智模式（ImprovingMentalModels）开放心灵，促进沟通与理解3、建立共同的愿景（BuildingSharedVision）个人的愿景整合为共同的愿景4、团体学习（TeamLearning）团体成员的共同学习。1+1>25、系统思维（SystemsThinking）从事物的整体发展和相互关系出发来考察问题xbwu@与企业共同发展企业绩效员工发展个人能力高效的工作环境彼此理解相互支持个人发展了解自己发展自我了解工作发展业务沟通xbwu@5、做好“教练”•领导的性质•领导的特质•领导的行为•领导的权变理论•有效领导xbwu@案例分析：遇到“能人”老板怎么办？A

公司上上下下对总裁张先生的评价是一致的：张总工作很勤奋，要求自己也非常严格，他十分敬业，每天只睡三、四个小时，晚上十一点之前从来没回过家，夜里2、3点钟回家是常事。但是，这位张总个性好强，爱发脾气，经常让下属，特别是中高层领导当众下不了台，很是尴尬。果然，来公司的当天下午就让我见识了张总的脾气，在有200多位普通员工参加的大会上，有两位正在发言的副总被强行中止了讲话，灰溜溜下了台，原因就是他们的讲话有点罗嗦，当时会场上静得能听得见针掉在地上的声音，这冷凝的气氛却与我急于会会这位张老板的好奇心形成了极大的反差。第二天，我终于同这位张老板面对面了。问：听说您每天工作很辛苦，为什么不授权让属下去做，而你可以拿出更多时间去抓企业战略上的大事？张：其实我很累，也想，如能授权让下面的人去做多好。但他们往往做不好，我也只好亲自出马。可能是中国的教育方式有问题吧，我的下属都只会服从，不会创新；而且现在中国企业面临的不确定因素太多，有些根本就是事先没法预料到的事，也是事先根本没法授权的。工作认真是我的习惯，我也喜欢工作，就像农民喜欢种地一样，是自己的爱好和追求。xbwu@案例（续）问：你经常对你的下属发脾气吗？张：有时忍不住就发脾气，因为我看到他们工作成效低就着急，但其实我也在努力克制自己不发脾气，底下的人也跟我提过很多次意见了。讨论：1.为什么张老板会陷入如此困境？2.如果你是张老板的下属，你该怎样协调与张老板的关系？3.你认为张老板应该如何改进他的管理方法？2002xbwu