惠普-核心人才选育用留-PIPE优才管理

核心人才选育用留

PIPE优才管理目录优才管理概述优才规划—储备骨干人才之道赛马识马—划分人才的绩效潜力模型个性培养—多管齐下栽培人才评估改进—优才选育用留的评估什么是优才管理优才管理的重点集中在确定出具有高潜力和表现优秀的人才、分配有利于其发展的工作以及制定接班人规划，以此来增强领导者的后备力量并加强未来领导者的能力。优才管理战略思维框架人才战略需求组织评估人才培养人才库战略方向人才管理流程公司的优才是公司保持竞争力的关键因素

鼓励开放的市场竞争机制同时在内部提供充分的发展机会按照优才的观念处理所有人力资源和业务工作按照业务发展战略和竞争力来发展和培养员工4优才培养与管理的理念

选用育留人力资源战略人力资本增值职业发展能立提升良好业绩优才培养与管理的目标优才管理成功的必要条件观念——ＣＥＯ的３Ａ有关注(Atlention)

有日程(Agenda)

有决断(Assertive)体制——招用育留退制度能力——ＨＲ人员优才管理知识、技能、能力(洞见、影响力，执行力)方法——PIPEP规划I识别P栽培E评估优才规划优才标准需求数量获取策略组织保障资源保障优才识别外部识别内部识别个性栽培因人设岗用人设长干中学机会师徒关系系统培训个性化激励应急挽留优才评估非正式评估正式评估建立优才衡量体系建立指标数据库明确挽留责任角色（plan）(Identify)(plant)(Evduate)优才管理——PIPE通道模型1.0启动准备3.0关键岗位识别与预测2.0按公司战略方向识别优才标准4.0内外优才识别5.0优才挽留计划制订6.0优才培养7.0效果评估HR与公司管理层就骨干管理的范围目标、角色和责任达成一致针对未来业务战略识别对骨干的要求识别目前和未来的组织结构和岗位为关键岗位建立特殊档案评估目前的骨干队伍搜寻外部优才HR与事业部就骨干人才的定位情况达成一致，制订人才梯队建设的行动计划对骨干人才提供定期的有计划的一对一反馈为骨干人才制订个人发展计划并跟踪实施情况在组织内考核、衡量并分享骨干管理的成功案例工具工具工具工具工具工具工具惠普优才管理—正式模型目录优才管理概述优才规划—储备骨干人才之道赛马识马—划分人才的绩效潜力模型个性培养—多管齐下栽培人才评估改进—优才选育用留的评估定义：优才规划是组织识别响应内外优才制约条件以成功执行组织未来战略优先目标的流程。优才规划是补充而非消除常规人力资源规划。问题：组织有哪些内外优才制约条件？构成哪些风险？PIPE优才规划（PIAN）PIPE优才规划（PIAN）—总体目的目的：识别和制订弥补组织未来战略与实施能力差距的人才战略输出结果：优才开发战略方针计划优才项目实施计划案例：如何拿到管理层共识？如何使跨部门责任明确？PIPE优才规划（PIAN）—微观目的微观规划识别和制订接班人计划以保护现有关键业务能力并开发组织未来需要的关键业务能力输出结果：优才定位矩阵优才配置计划案例：如何使管理层拿出更多时间评估优才？如何平衡业务部门推荐与人力资源部门筛选出来的优才？优才规划与常规人力资源规划的不同结论:前者专注未来能力的战略;后者专注现有能力的填充

优才规划

常规规划目标

为实现企业未来目标产生的组织差距

实现年度人力资源填充,合理调配人力成本计划期限

长期目标,与企业战略规划相统一

短期目标,寻求高绩效人才计划时间

配合企业3-5年的战略规划

与企业年度财务预算对接计划负责人HRM+执行团队HRM计划所需要的输入

企业战略规划

企业年度业务计划

劳动力市场分析

业务预测

组织架构评估

人员技能数据

情景规划

产生出的结果

优才管理战略

人员招聘计划

外包计划

组织再涉及计划

人才规划根据公司的未来战略，需要打造哪些关键能力确保战略成功实施？这些关键能力从哪里获取？需要储备多少具备这些能力的优才？为了储备具备这些能力的优才库，我们在优才招聘/培养方面的目标、策略是什么？优才规划流程第一步：描述企业未来发展目标第二步：描述实现目标所需的能力（素质）第三步：通过优-庸面试识别关键素质第四步：组织高管团队确定优先开发素质第五步：通过360度调查进行优才素质盘点第六步：制订优才预测表确定内外优才需求第七步：第一年优才开发计划PIPE™优才规划——优才开发计划（案例）20XX年组织目标公司年度目标：开拓海外市场，使海外收入占年收入的15%20XX年组织目标部门年度目标：建立海外人才库，使管理和技术职位说明书人才到岗时间不超过45天个人业绩计划业绩目标一：协助业务部门在企业内部识别20个优才并协助制订优才培养计划衡量标准：1）20个培养对象；2）得到高层批准；3）1月内完成个人360测评；4）测评后1月内个人培养计划到位；5）预算每人5万；6）3月31日前完成业绩目标二：执行优才计划，使合格率达到90%以上。衡量标准：1）每人>40小时培训；2）每人每月>2小时高层辅导；3）三个月实际项目完成率100%；4）海外工作建议书答辩通过率>90%.业绩目标三：从外部引进5个关键人才衡量指标：1）1月内海外职位任职资格到位；2）>60%被动候选人；3）费用±5%；4）2月28日前完成优才规划要点（PLAN）根据公司的未来战略，确定需要打造哪些关键能力来确保战略成功实施这些关键能力从里获取需要储备多少具备这些能力的优才？为了储备具备这些能力的优才，我们在优才招聘/培养方面的目标、策略是什么？核心重点：培养多少数量的人，培养具备什么能力的人（质量）例:目录优才管理概述优才规划—储备骨干人才之道赛马识马—划分人才的绩效潜力模型个性培养—多管齐下栽培人才评估改进—优才选育用留的评估人才识别如何在企业内部识别具备上述能力的优才？如何识别不主动寻找工作的外部高端人才？人才争夺战的发展趋势是什么？关键岗位选人决策要考虑哪些因素？人才识别的三大主要原因：1、未来战略需要的新岗位；2、目前关键岗位的经理（或员工）不适任；3、目前关键岗位的经理（或员工）即将离任。问题：离任包含哪些情况？需要统计哪些关键数据？什么是优才获取卓越成果并能持续成长的员工当前业绩展潜力谁是优才：表现优异的员工：占员工总数15%~20%有专技的员工：拥有组织或市场上稀缺的KSA高潜质的员工：能在本企业快速提升的员工PIPE优才识别——高潜质优才标准潜质的本质:学习能力体现在:结果敏感度----执着性人际敏感度----知其进退心志敏感度----聪明好奇(提炼总结)变化敏感度----快捷调整心态(适应性强)某企业优才标准实例业绩指标潜力指标技术能力大局观工作质量向外看工作效率珍视变革可靠度推动全面客户体验团队协作能力激情领导判断力有效合作客户满意度卓越成果计划及组织能力着眼于公司整体成功灵活性创造力领导结果能力志向承诺能力：智商\情商\业务能力\人际关系潜力志向追求组织内部声望的欲望追求晋升和施加影响力的欲望追求合法财务的欲望追求工作与生活平衡的欲望追求总体工作满足感的欲望承诺理想承诺(我相信在这里与我的自身利益相一致)情感承诺(我相信和喜欢这儿的价值观和氛围\团队\同事和领导)离职承诺(我对目前的工作很满意/在未来的一年我没有离开的打算)额外努力的意愿(敬业度)PIPE优才识别（内部识别）—优才标准由此可见：在识别人才时，相对而言，能力排第一位，其次是承诺（忠诚度），最后是个人志向。0%13%43%讨论:下面三种人才晋升到下一个职位后哪种人才更可能成功?1、高志向、高承诺，但能力有限；

2、高志向、高能力，但承诺有限；

3、高能力、高承诺，但志向有限。PIPE优才识别——高潜质优才标准如何知道谁是优才？

王五

徐九

张三

钱二

赵六

曹七

谢八

陈十

李四低中高业绩低中高潜力PIPE优才识别——外部识别如何知道谁是人才？非正式方法：三子理论压担子：观察态度和能力（能力是边际表现递增还是边际表现递减）练胆子：渴望做决定吗？敢负责吗？做决定有多快？做决定的方式和企业文化相符吗？争面子：有和他人沟通的欲望吗？在人众面前自信和表现卓越吗？能给人流下深刻印象吗？如何知道谁是人才？正式方法：测评中心360度领导力测评：在当前企业关键领导力素质上行为强度的多维评估MBTI个性测评：在个性类型上行为倾向的统计测量晋升潜力测评：在学习潜力和可塑性水平上的统计或情景测量BCII职业兴趣测评：在职业动机和工作兴趣上的统计测量内部人才识别1、识别高管关键领导行为成功因素2、根据成功因素发掘高管领导力素质3、根据领导力素质测评栽培骨干4、对比栽培骨干与现任高管分数的差异5、制订栽培骨干的个性化栽培计划PIPE优才识别——吸引外部优才采用以上方法：招聘周期几乎为零，人选质量大有保障，招聘成本大大降低，用人经理满意度提高，成为人才投资银行家。角色转换：从“招聘员”到“人才银行家”的转型策略：1、员工推荐制度：优才推荐，全员推荐2、离职优才复婚管理：用人理念、终身关系、专人专责（复婚最佳时间在0-1年之间）3、银牌选手保温管理：面试记录、定期沟通、招之即来三个战术：1、职位需求预测化（识别实施未来业务战略的用人标准）2、人职匹配测评化（建立未来岗位的匹配人才库）3、优才保温常态化（确保优才招之即来，实现零周期招聘）广开门路选拔人才步骤1:识别目标企业：寻找一组特征相符的企业（例如：具有类似的核心竞争力、发展记录、收入持续增长等特征的企业）步骤2:识别目标个体：通过内部和猎头公司收集到的数据，寻找在目标企业中显示出领导潜力的个体（如：迅速提升及影响力大等）步骤3:为目标个体建立个人档案：收集关于目标候选人的职业生涯、教育背景、个人简历、收入及素质资格，并定期更新这些信息。步骤4:建立长期的人际关系：定期地和候选人联系以能让他们知道企业对他们非常感兴趣，并正在关注他们的成长——另一方面，高层主管可以通过拜访和在各种会议上”碰巧”与那些有发展前景的候选人接触，从而和他们建立人际关系。步骤5:先下手为强：当目标候选人有离职动向时（在公司和个人变化期间）或者当出现紧急的主管职位空缺时，用高于市场水平的待遇将人才揽为己有。PIPE™优才识别—外部（优才）识别-雇主品牌定义—雇主企业识别并提供的待遇对人才产生的功能、经济以及心理利益的总体印象目的—借鉴运用顾客市场的营销手段在人才市场吸引、挽留优才建立雇主品牌的七个步骤1、识别吸引和挽留人才最关键的因素；2、识别本企业在上述因素中的优势；3、识别人才竞争对手在上述因素中的劣势；4、识别人才竞争对手没有宣传的上述因素；5、识别支持企业战略目标和文化的上述因素；6、识别涉及HR投资最低的上述因素；7、针对最终确定的雇主品牌因素制订推广执行措施。吸引外部优才的策略举例1.员工推荐制度2.0：优才推荐优才、培训/工具、思科案例2.离职优才复婚管理：用人理念、终身关系、专人专责。。。3.银牌选手保温管理：面试记录、定期沟通、招之即来。。。新“五子登科”策略一个战略：挖掘实施雇主品牌战略（以吸引优秀人才）三个战术：1、职位需求预测化（以识别实施未来业务战略的用人标准）2、人职匹配测评化（以建立未来岗位的匹配人才库）3、优才保温常态化（以确保优才招之即来实现零周期招聘）雇主品牌是识别的基础1、创建企业的雇主品牌是赢得人才市场竞争的“蓝海战略”；雇主品牌可以将企业从薪酬大战中“解放”出来；雇主品牌能够有效获取人才对企业的长期承诺；2、创建企业的雇主品牌吸引人才关注企业是“识别”的基础；首先搞清楚内外人才最关注的待遇因素；其次将组织在这些因素上的相对优势进行有效“营销沟通”；最后在招用育留环节上真正“做到”，以创造人才品牌认知3、利用雇主品牌、抓住人才竞争的发展趋势；变“虚位以待”为“招之即来”；既“因岗设人”、也“因人设岗”；“不怕没人来、就怕没品牌”—雇主品牌是吸引被动求职者的巨大磁铁。目录优才管理概述优才规划—储备骨干人才之道赛马识马—划分人才的绩效潜力模型个性培养—多管齐下栽培人才评估改进—优才选育用留的评估效果体现用得好长得快留得住PIPE优才栽培优才了解自我了解公司制订个人发展计划采取行动优才（40-50%）信息：公司内部职位空缺经理（30-40%）促进者指导者建设者支持者公司（10-20%）公司内部发展机会个人成长发展氛围学习工具基础设施公司外部发展机会如何栽培优才？——培养模型如何栽培优才？——培养措施优才培养方式：干中学

向导师学

培训学

效果达70%效果20%效果仅10%如何栽培优才？——有效方式人才培养与发展的具体方法工作安排-在职培训-岗位轮训-扩大职责-迅速晋升→积累必要的经验通过辅导和导师计划提供反馈-坦诚、见解独特的反馈-360度调查-及时辅导-导师既是行为榜样→在多方位的反馈中学习和成长培训-课堂培训→学习新技能和新知识开导教导工作轮换新点子创业在职培训工作扩大化工作丰富化加入各种委员会、专项任务团公司培训、研讨班外部培训、研讨班大学课程指定阅读代理老板行使权力师傅带徒弟良师益友培养优才的主要方法培养方式的实现

公司战略公司目标部门目标岗位要求老板期望值个人业绩计划双方沟通自我评估老板评估个人发展计划找出差距硬技术（IT,Telcom等）软技术（时间，逻辑等）人际能力（讲演，沟通）领导力及管理能力公司的优乘客型员工：回报<成本，最低表现员工：回报=成本

种

子

型乘客挣扎型明

星

型稳定贡献型员工默默无声的明星隐性乘客潜在乘客*搜寻并加速培养明星*果断处理乘客型员工以保持公平和总体生产率*通过高薪高要求挽留明星型、种子型及稳定贡献型员工潜能现在的业绩优才组合“飞行路径”分析金牛谨慎提拔绩效强化报酬从优种子考虑晋升提供点拨明星多向提拔报酬从优

乘客给予绩效警告提供指导考虑转岗辞退俗手提供指导教育培训绩效反馈低高低高绩效潜力PIPE优才栽培——优才的个性化栽培定义示例在一定时间内具有提拔到高于其现有职位的若干职务的潜力。“高潜质员工应具有在5年内提升三级的潜力。”在一定时间内具有提拔到指定级别职务的潜力。“高潜质员工应具有在10年内提升到业务总裁的潜力。”在一定时间内具有提拔到特定职务的潜力。“高潜质员工应具有在10年内提升到营销总裁的潜力。”人才潜力的区分绩效/潜力矩阵

田梦加薪18%以表彰杰出贡献公司报销出国旅游费用公司资助在职攻读学位负责经理:蔡伟佳时限:3个月

王纪纲让龙凯作其导师推荐参加”狮子”计划让其负责TCE项目负责经理:李兰时限:6个月

张蕊加薪18%表彰杰出贡献3-6个月提拔到经理岗位负责经理:于明时限:6个月

钱戈给予绩效警告随时提供绩效反馈考虑转岗考虑在1-3个月内辞退负责经理:谭娜时限:3个月

林齐按月设定绩效目标参加有针对性的培训对其提供及时指导每月底绩效反馈负责经理:崔克林时限:12个月低高低高潜力绩效如何栽培优才？——个人发展计划三种培养目标：与工作相关的培养目标：主要关注与完成个人绩效目标相关的知识技能，适用于俗手型员工与职业生涯相关的培养目标：主要关注与优才在公司长期发展相关的职业生涯规划，适用于明星型员工和金牛型员工与个人优势相关的培养目标：主要关注与发挥个人特长相关的知识技能，适用于种子型员工和金牛型员工因人施教模型

开导、鼓励精神之师

CounselMentor

教导Coach

严肃处理教育训练ConfrontEducate高中等低能力(CanDo)低中等高意愿（WillDo）因人施教模型拜师心诚则灵自律主动持之以恒有所作为开导以人为本旁敲侧击边听边问人定事定因人施教模型培训业绩导向改进技能慎选慎上投资回报严管平时反馈文档记要业绩警告随时炒掉

各种优才的培养方向：

PIPE优才栽培——优才的个性化栽培与下一个工作技能相关的职业生涯（帮助其制定有效的转型计划）明星型金牛型职业生涯相关的个人优势相关的重在挽留

各种优才的培养方向：乘客型不需要作培养计划，自然淘汰种子型工作技能相关的培训职业生涯相关的培训俗手型与工作技能相关的会不会做愿不愿意做有没有条件做PIPE优才栽培——优才的个性化栽培（续）惠普狮子计划狮子：绩效高、潜力大，一线、二线经理和高级专业人员（顶尖5-10%）目标：培训一流的国际人才，建立后备军方法：针对这三组开展的研讨班、对话和个性化指导计划1.名人与学员对话节目2.公司高层个人经验分享3.读书日活动4.培训课程5.导师辅导时间：半年内每个月进行成果：40%的学员在18个月内得到了提升，19%晋升至管理岗位57利用教导评炼对下属进行栽培1、教是分享经验传授知识技能提供忠告。2、导是解释绩效标准传递职位发展信息。3、炼是压担子练胆子争面子确保干中学。4、评是评价个性绩效优势不足有否进步。教导炼评效果好坏取决于员工经理关系明星型——炼、评金牛型——导、评种子型——教、炼俗手型——教、评乘客型——导PIPE优才栽培

——利用教导评炼对下属进行栽培如何辅导员工——辅导流程

利用GROW模型对员工业绩表现提供反馈G

明确员工的业绩目标，讨论公司的期望是什么，讨论团队目标是什么。R

告知员工目前其业绩表现的等级，以及如不能尽快改进会导致的后果，包括口头警告、书面警告以及辞退。O

与员工共同探讨可能的改进措施，包括改变态度、提高技能或知识，其他改进措施如岗位变更等。W

与员工就下一步行动计划达成一致。如约定时间进一步讨论，询问你能提供的资源或帮助是什么？如何栽培优才？——个人发展计划指示推销参与授权高任务高关系高任务低关系低关系低任务高关系低任务S1S2S3S4关系行为（支持行为）（高）（低）（高）任务行为（指导行为）领导者行为成熟不成熟R1无能力且不愿意R2无能力但愿意R3有能力但不愿意R4有能力并愿意高中低下属的成熟度如何管理职业生涯——目标CAREER模型Cross-job横向发展在不增加责任、地位和薪水的情况下，在企业内变换工作Advancement

晋升在组织内寻求晋升机会，从而增加薪水、权利和地位Realignment主动降职寻求降职机会，以便将更好地将自身兴趣、责任与岗位要求相适应，并学习新的技能Enrichment自我丰富扩大现有的的工作职责获得响应的能力的提升Exploration韬光养晦在目前岗位中收集有用信息，以便计划将来的职业生涯Relocation主动离职在技能、兴趣和价值观无法与岗位或公司相适应的情况下，寻求离开现有组织如何管理职业生涯——行动Focusonpriorities专注在重点ImplementSomethingEveryDay天天有落实ReflectonWhatHappens反思发生事SeekFeedbackAndSupport虚心听意见TransferLearningintoNextSteps思想化行动职业生涯发展规划DevelopmentPlan

发展目标DevelopmentFocus

培养目标DevelopmentObjectives

培训目的DevelopmentGoalLeadership

领导Evaluation

评估Acceleration

加速Development

发展Objective1:todevelopinfluencecapacityObjective2:tobeaBILSreviewer①LeadBILSreviewerinHP②Facility10stepplanningworkshop③Facilitytalentoverviewinbusinessascertifiedtalentreview

培养策略衡量指标时间截止

所需资源实施日期1-Sep-051-Mar-061-Mar-051-Sep-05LeadershipTrainingfacultyOn-Job-coachingEvaluationFee如何栽培优才？——激励模型目录优才管理概述优才规划—储备骨干人才之道赛马识马—划分人才的绩效潜力模型个性培养—多管齐下栽培人才评估改进—优才选育用留的评估如何挽留人才？如何吸引并挽留优秀人才——7大核心因素优才的需求69成就Achieving创业/自主Enterprising稳定/安全Stabilizing追求进步/地位Acquiring归属/关系Affiliating优才分析表

70市值现值

优才的现价值评估--171

潜能3-41-252435现在业绩A

BC

G

DFE优才的现价值评估--272对同事影响外部关系技能和知识重要性优秀人才市值分析73

此人在市场欢迎程度

此人是否找到其它机会？替代的容易程度和成本比较市场出价和目前其价格的比较Q12我知道对我的工作要求我有做好我的工作所需要的材料和设备在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬我觉得我的主管或同事关心我的个人情况工作单位有人鼓励我的发展在工作中，我觉得我的意见受到重视公司的使命/目标使我觉得我的工作重要我的同事们致力于高质量的工作我在工作单位有一个最要好的朋友在过去的6个月内，工作单位有任何我谈涉及我的进步在过去的一年里，我在工作中有机会学习和成长7475Sense:EmotionalEquity情感公平Dollars:EconomicEquity经济公平保留人才要求金钱和感情的平衡如何挽留人才？——“平时要烧香”公司主导的挽留措直接经理主导的挽留措施强化内部沟通机制确保正确人在正确时间做正确的事提供职业生涯规划对优才的潜力了如指掌建立强有力的企业文化根据环境变化表现出灵活性在市场上树立诚信正直的名声在团队里鼓励和管理创新提供职业成长的机会展现丰富的工作知识和技能用愿景指明企业发展的方向向团队清晰地阐述组织目标将工作项目以大化小、责任明确如何挽留人才？-“临时包佛脚”公司主导的挽留措直接经理主导的挽留措施评估优才离职风险邀请公司高管与优才沟通与优才讨论职业发展和挽采用各种金钱手段加以利诱对优才挽留建立经理问责提供高层主管直接帮带计划公司支付职业规划测评咨询提供公司范围的职位轮岗机会入职帮助关系管理提高“空降兵”成功率的7个策