公司绩效考核制度

公司绩效考核制度

一、绩效考核的目的：

绩效考核的目的是使上级能够对部下具有的担当职务的力量以及力量的发挥程度进展分析，做出正确的评价，进而做到人尽其才，客观合理地安置组织成员，调发动工工作积极性、提高工作绩效，亦是对员工职务的调整、薪酬福利、培训及奖金核定的重要依据，明确员工的导向，保障组织有效运行，赐予员工与其奉献相应的鼓励。

二、考核范围：实业有限公司全体员工（进入公司不满3个月者或者未转正者不参与季度、年终考核）。

三、考核原则：

3、1以客观事实为依据，以考核制度规定的内容、程序与方法为准绳；

3、2考核力求公正、公开、公正的原则来进展。

四、考核公式及其换算比例：

4、1绩效考核计算公式=KPI绩效（50%）+360度考核（30%）+个人行为鉴定20%

4、2绩效换算比例：KPI绩效总计100分占50%;360度考核总计100分占30%;个人行为鉴定总计100分占20%。

五、绩效考核相关名词解释：

5、1绩效考核：为了实现第一条规定的目的，以客观的事实为依据，对员工品性、业绩、力量和努力程度进展有组织的观看、分析和评价。

5、2KPI（Keyperformanceindex）：即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进展设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化治理指标。

5、3360度考核：是一种从不同层面的人员中收集考评信息，从多角度对员工进展综合绩效考核并供应反应的方法，考评不仅有上级主管，还包括其他与被考评亲密接触的人员。

5、4个人行为鉴定：是指被考核者，在日常工作中，违反公司相关考勤、培训、工作流程等规章制度而被惩罚分数或者有建议性提议、突出性表现而被嘉奖行为的结果。

六、绩效考核指标及细则

KPI绩效依据部门工作性质和内容制订，每个被考核人有10项考核内容，总分为100分，依据工作权重分别计分。占绩效考核总分的比例为50%。

6、1主管级以下人员，在360度考核中分数，为部门治理类人员的平均分。

6、2个人行为鉴定考核

6、4、1个人行为鉴定考核总分为100分

6、4、2迟到、早退一次每次扣除2分

6、4、3旷工半天每次扣除5分依次类推。

6、4、4遗忘打卡每月3次以上（含）每次扣除0、5分

6、4、5每月请事假1天以上（不含）每天扣除1分依次类推。

6、4、6警告、记小过、记大过、每次分别扣除5分、10分、20分

6、4、7嘉奖、记小功、记大功、每次分别嘉奖10分、20分、40分

6、4、8提出合理化建议且被公司接受并经实践证明的确有益者，依据实际状况赐予嘉奖

6、4、9无故不参与公司进行的会议、活动、培训者一次扣除5分依次类推。

七、考核时间：

7、1月度考核：次月的第1个星期考核上个月的绩效，7个工作日内完毕。

7、2年度考核：在次年1月的第2个星期考核，7个工作日内完毕。

八、考核等级/比例：

8、1个人绩效津贴比例：

8、1、1一般员工：占个人总工资构造的5%;

8、1、2一般职员：占个人总工资构造的10%;

8、1、3主管：占个人总工次构造的15%;

8、1、4经理：占个人总工资构造的20%;

8、1、5副总经理：占个人总工资构造的30%;

8、1、6或者结合个人职等进展绩效津贴比例划分。

8、2个人绩效津贴给付比例：

优等：当月绩效根本津贴×120%;

乙等：当月绩效根本津贴×90%;

丙等：当月绩效根本津贴×80%;

丁等：当月绩效根本津贴×70%。

8、3个人绩效考核等级标准：

九、年度考核规定及薪资提升标准：

9、1年度考核是调整员工下年度工资水平，颁发年终奖金的依据

9、2进入公司不满3个月者不参与年终考核。

在公司效劳满1年按考核成绩予以年度调薪（针对职员类），详细参考标准如下：

优等：根本工资×12%

甲等：根本工资×6%

乙等：根本工资×3%

丙等：不调整

丁等：辞退

9、2生产直接人员，依据国家相关法律法规已经公司的经营状况和规定调整。

十、考核纪律：

10、1上级考核必需公正、公正、仔细、负责，上级领导不负责或不负责或不公正者，一经发觉将赐予降职、扣除当月绩效奖或扣分处理。

10、2各部门负责人要仔细组织，慎重打分，凡在考核中消极应付，将赐予扣分甚至扣除全月绩效和岗位津贴。

10、3考核工作必需在规定的时间内按时完成。

10、4弄虚作假者，考核者与被考核者的绩效一律按总分的50%记分。

十一、考核仲裁：

11、1为保证考核的客观公正、持续改善考核方法，特成立考核小组，人员为各部门权责负责人，组长为人力资源部经理。

11、2考核小组负责处理以下事务；

A、对考评人的监视约束

B、考核投诉的处理；

C、争论并通过各部门设定的绩效考核指标；

D、每半年检讨考核制度，视状况修订考核制度及指标。

11、3被考核人对考核结果持有异议时，可在绩效面谈完毕之后的三天内向考核小组提出仲裁，逾期不予受理。

11、4考核小组接到被考核人的仲裁申请后，在考核面谈的第5天组织考核仲裁，仲裁结果为终审。

十二、绩效面谈

12、1绩效面谈是提高绩效的有效途径，各部门主管权责主管必需在考核完毕后一星期内安排绩效面谈，办公室职员的上司安排单独绩效面谈，一般员工可以“考核总结会议”的方式进展，但对于最优秀员工与最差员工，应予以单独面谈，并在考核完毕后的10内将面谈记录原件交到人力资源部，部门留存复印件。

12、2绩效面谈的内容详见考核表反面的《绩效面谈表》，面谈记录的内容将作为员工下一步绩效改良的目标，培训安排的参考。

十三、本方法执行初期每半年检视争论一次，以后视实际执行需要修订，考核小组总结争论后交人力资源部负责修订，呈报总经理审核后批准执行。

十四、本方法的解释权由人力资源部负责

十五、本方法自公布之日起执行。

公司绩效考核制度（二）

第一条、工作绩效考核，简称考核，目的在于通过对员工肯定期的工作成绩、工作力量的考核，把握每一位员工的实际工作状况，为教育培训、工作调动以及提薪、晋升、嘉奖表彰等供应客观牢靠的依据。更重要的是，通过这些评价可促使员工有规划地改良工作，以保证公司营运与进展的要求。

其次条、绩效考核原则。

1、考绩不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发觉员工工作的特长、短处，以扬长避短，有所改良、提高；

2、考绩应以规定的考核工程及其事实为依据；

3、考绩应以确认的事实或者牢靠的材料为依据；

4、考绩自始至终应以公正为原则。决不允许营私舞弊。

第三条、适用范围。

本规章除以下人员外适用于公司全员。

1、考核期开头进人公司的员工；

2、因私、因病、因伤而连续缺勤三十日以上者；

3、因公伤而连续缺勤七十五日以上者；

4、虽然在考核期任职，但考核实施日已经退职者。

第四条、本公司员工考核分为试用考核、平常考核、年终考核三种。

（一）考核依本公司人事规章规定任聘人员，均应试用三个月。试用三个月后应参与试用人员考核，由试用部门主管考核。如试用部门主管认为有必要缩短、延长试用时间或改派他部门试用亦或辞退，应附试用考核表，注明详细事实情节，呈报经理核准。延长试用，不得超过3个月。考核人员应督导被考核人提具试用期间心得报告。

（二）平常考核

1、各部门主管对于所属员工应就其工作效率、操行、态度、学识每月进展考核，其有特别功过者，应随时报请奖惩。

2、员工假勤奖惩应统计详载于请假记录簿内，以供应考核的参考。

（三）年终考核

1、员工于每年12月底进行总考核1次。

2、考核时，担当初考各部门主管参考平常考核记录及人事记录的假勤记录，填具考核表送复审。

第五条、考核年度为自1月1日至12月31日止。

第六条、考核标准

（一）人事考核的种类。

人事考核可以分为两种：

1、力量考核，就是参照职能标准，以员工在肯定时间当职务的力量，进展评定。

2、业绩考核，就是参照职务标准，对员工在肯定时间务工作完成的状况，进展评定。

（二）人事考核必需把握的力量。

人事考核把握并测评的力量是职务担当的力量，包括潜在力量和显在力量。潜在力量是员工拥有的、可开发的内在力量；显在力量是指职工工作中发挥出来的，并表现在业绩上的努力。潜在力量，可依据学问技能、体力以及阅历性力量来把握；显在力量，则可能通过工作业绩（质和量），以及对工作的态度来把握。详细包括：

学问、潜在力量、体力、力量、阅历性力量、显在力量、工作业绩和质量、态度

第七条、考评者的职责。

1、第一次考评者，必需站在直接监视的立场上，并且，对于想要特殊强调的评分和评语，以及对评定有显著影响的事项，必需予以注明。

2、其次次考评者，必需在职务、级别上高于第一次考评者。有关需要特殊强调的评分和评语，或与第一次评定有明显差异的地方，必需予以注明。

特殊在遇到与第一次评定有显著差异的状况下，需要倾听一下第一次考评者的意见，有必要的话，相互商讨，对评定作出调整。

在不能做出调整的状况下。至少应当把其次次评定的结果，告知给第一次考评者。

3、裁定、拍板者，参考评定经过报告，作出最终评语。

4、在职务级别层次很少的部门，二次考核可以省掉。

5、为了使人事考核公正合理的进展，考核者必需遵守以下原则：

（1）必需依据日常业务工作中观看到的详细事实作出评价。

（2）必需消退对被考核者的发反感、怜悯心等偏见，排解对上、对下的各种顾虑，在自己的信念根底上作出评价。

（3）考核者应依据自己作出的评价结论，对被考核者进展扬长补短的指导教育。

（4）在考核过程中，要留意加强上下级之间的沟通与力量开发，通过被考核者填写自考表，了解被考核者的自我评价及对上级的意见和建议，以便上下级之间相互理解。

第八条、考核结果的运用。

为了把考核的结果，应用于开发利用员工的力量，应用于人事治理的待遇方面的工作中去，做法如下：

1、教育培训。

治理者以及教育工作负责人，在考虑教育培训工作时，应把人事考核的结果作为参考资料。借此把握教育培训，进而是开发、利用员工力量工作的`关键。

2、调动调配。

治理者在进展人员调配工作或岗位调动时应当考虑事争考核结果，把握员工的适应工作和适应环境的力量。

3、晋升。

在依据职能资格制度进展晋升工作时，应当把力量以及业绩考核的评语，作为参考资料加以运用。考核评语是按职能资格制度要求标准化的。

4、提薪。

在一年一度的提薪之际，应当参照力量考核的评语，打算提薪的幅度。

5、嘉奖。

为了能使嘉奖的安排对应于所做的奉献，应当参照业绩考核的评语进展。

第九条、考核结果的反应，部门经理通过面谈形式，把考核的结果，以及考核的评定内容与过程告知被考核者本人，并指明今后努力方向，自我培育和进展的要点，以及相应的期盼、目标和条件等等。

第十条、考核表的保管与查阅

（一）考核表的保管。

1、保管者。

考核表由规定的保管者加以保管。

2、保管期限

考核自制成之日起，保存十年。但是，与退休、退职人员有关的考核表，自退休、退职之日起，保存一年。

（二）表内容的查阅。

治理者在工作中涉及到某员工人事问题，需要查阅有关内容时，可以向考核表的保管者提出查阅要求。

第十一条、考核者的培训

（一）在取得考核者资格之后，必需经过考核者培训。

（二）培训包括：

1、理解考核制度的构造；

2、确认考核规定；

3、理解考核内容与工程；

4、统一考核的基准。

第十二条、人力资源部负责考核考绩的规划和详细组织工作。

公司绩效考核制度（三）

一、根本原则

（一）坚持科学、系统、客观、公开、公正、公正的原则；

（二）建立面对公司战略、全过程监控的绩效考核体系；

（三）根据权责对等的要求，进一步明确上级和下级之间的治理关系、责任关系；

（四）根据现代人力资源治理的要求，公司各级治理者要仔细履行绩效治理的职责，切实担当起绩效责任和绩效治理责任；

（五）绩效考核工作与评比先进工作相结合，兼顾部门绩效与员工个人绩效，兼顾业务部门与综合部门；

（六）注意持续不断的绩效沟通和绩效改良。

二、总体要求

（一）考核工作要建立在客观事实的根底上，考核者应当依据公司制定的考核评价标准，客观、公正的对被考核者进展绩效评估；

（二）考核者要把绩效考核作为一项重要的治理工作，通过绩效考核过程中的绩效辅导、绩效沟通、绩效反应，指导、帮忙、鼓励直接下属更好的工作、更好的成长，不断提升自身的治理力量；

（三）加强对绩效考核工作的监视，对员工反映的问题，要按职责范围准时检查和处理，追究有关人员的责任。

三、考核指标

（一）部门绩效考核：结合年度全面预算工作，在各部门上报、汇总分析的根底上，由公司财务治理部牵头组织，各部门协作，共同制定部门年度绩效考核指标（即各部门经济指标和重点工作）、方法和程序，报公司经理办公会议审定，并以部门工作目标责任书作为部门的绩效合约，在公司年度工作会议上签订。

（二）员工绩效考核：包括中层治理人员的绩效考核和一般员工的绩效考核。

1、考核指标实行“定量+定性”的方式设计，尽可能量化，不能量化的尽量细化。主要考核以关键绩效指标为核心的工作业绩，由关键绩效指标和一般绩效指标组成。

2、关键绩效指标基于对公司战略目标的分解，是对战略目标的细化和详细化；一般绩效指标基于对工作职责的考核。

3、公司人力资源部牵头组织制定《公司员工绩效考核指标体系及评价标准》，并对该指标体系及评价标准实行动态治理，每年进展修订、完善，公司分管领导、中层治理人员依据部门年度工作目标责任书确定的考核内容、部门工作规划、员工所担当的岗位职责，在沟通的根底上，分别提出直接下属的详细考核内容，人力资源部汇总后报公司经理办公会议审定。

4、中层治理人员的关键绩效指标、一般绩效指标权重分别为60%、40%；一般员工的关键绩效指标、一般绩效指标权重分别为50%、50%；

四、组织实施

（一）绩效考核实行统一组织、分步实施、分级负责。

（二）公司财务治理部负责部门绩效考核的牵头组织和总体实施工作。

1、制定年度内部经济指标和重点工作考核及嘉奖方法；

2、组织实施对各部门季度、年度的绩效考核工作；

3、对各部门经济指标完成状况进展核定；

4、对员工绩效考核工作供应数据支持。

（三）人力资源部负责员工绩效考核的牵头组织和总体实施工作。详细是：

1、制定员工绩效考核治理制度、流程，改良、完善员工绩效考核体系；

2、组织实施绩效考核培训，对考核者、被考核者进展绩效考核辅导；

3、帮助公司分管领导，组织实施对中层治理人员的绩效考核工作；

4、帮助部门负责人，组织实施对一般员工的绩效考核工作；

5、收集考核信息数据，汇总并统计考核结果。

（四）公司各部门负责对本部门员工的绩效考核实施工作。详细是：

1、提出本部门员工的绩效考核指标及评价标准；

2、依据工作安排和规划要求，组织实施本部门员工的绩效考核工作；

3、向本部门员工反应考核结果，制定绩效改良措施。

（五）员工绩效考核工作每年度进展两次，半年考核和年度考核分别结合半年工作总结和年度工作总牢固施开展，一般状况下，分别安排在每年6月底和12月底。

五、根本程序

（一）起草通知、实施预备

每年6月底和12月底，由人力资源部制定实施半年考核和年度考核的文件通知，印发绩效考核评价打分、结果反应有关表格。年度考核时，需召开全体员工发动大会。

（二）个人述职

被考核者起草并提交年度述职报告，中层治理人员在全体员工大会上集中述职，一般员工由各部门自行组织述职，个人述职工作仅在年度考核进展。

（三）综合评价

公司全体员工以无记名的方式相互评价打分，人力资源部汇总评分结果，综合评价工作仅在年度考核进展，评价结果作为评比先进的参考。

（四）绩效评估

员工绩效评估是绩效考核的核心环节，在半年考核和年度考核安排两次进展。半年考核是对员工绩效考核指标完成状况的中期检查，目的是确定成绩、指出缺乏，提出下半年工作的改良方向，半年考核结果作为年度考核的重要参考。

1、中层治理人员：由公司总经理、分管领导依据考核指标评价标准，对中层治理人员进展评价打分，评分权重为总经理30%，分管领导70%。总经理可授权托付分管领导对中层治理人员进展评价，并有权质询分管领导的评价打分依据。

2、一般员工：由公司总经理、分管领导、部门负责人依据考核指标评价标准，对一般员工进展评价打分，评分权重为总经理10%，分管领导20%，部门负责人70%。总经理可授权托付分管领导对一般员工进展评价，总经理、分管领导有权质询部门负责人的评价打分依据。

3、汇总绩效评估得分

人力资源部汇总中层治理人员的绩效评估得分，各部门负责人汇总本部门员工的绩效评估得分，计算方法为：

绩效评估得分=Σ[考核者打分（或平均分值）×考核者评分权重]

4、描述性评语

依据员工绩效评估得分，由公司分管领导对中层治理人员形成描述性评语，各部门负责人对本部门员工形成描述性评语，描述性评语一般应包括被考核者绩效状况、绩效优劣点、绩效改良点和期望等。

（五）考核结果审核

人力资源部将公司各部门中层治理人员、一般员工的考核结果提交公司经理办公会议审核，并形成决议。

（六）考核结果反应、绩效面谈

1、依据绩效评价结果，根据分级负责的原则，公司分管领导向中层治理人员反应考核结果、中层治理人员向一般员工反应考核结果。

2、在半年考核、年度考核结果反应的同时，考核者与被考核者要进展正式的绩效面谈（绩效沟通），并形成绩效面谈记录。

3、考核者要真实、客观的确定被考核者的成绩和进步，指出被考核者的缺乏之处，并共同讨论制定绩效改良方案。

（七）考核结果存档

人力资源部将绩效考核表格、结果存档。

（八）例外状况

1、年度内变动部门的中层治理人