2023年领导艺术讲义新版

绪论

一、领导艺术的产生

为什么要开设《领导艺术》这样的一门课程呢？或者说为什么要学习《领导艺术》？

任何一门课程或者一门学科的产生，都是社会发展的客观需要所决定的。

《领导艺术》是如何产生的？

先讨论社会现象：某人在领导岗位上深受职工爱戴，去职后仍能发号施令，成为组织的

领导权威：又某人在领导岗位上处处依赖行政权威指挥下属，去职后人走茶凉。前者称为领

导者，后者称为管理者。奥妙在于领导艺术。

提高领导艺术的目的是为了更好地实现组织目的。组织目的的实现要依靠组织全体成员

的努力。参与组织的成员,其个人目的、需求、偏好、性格、素质、价值观及工作职责和掌

握信息等方面存在很大差异，在互相合作中必然会产生各种矛盾和冲突。领导者运用领导艺

术，指导人们的行为，沟通人们之间的信息，增强互相的理解，统一人们的思想和行动,激励每

个成员自觉地为实现组织目的共同努力。

二、领导艺术的内容

《领导艺术》讲授领导者与管理者的概念及其性质、设计领导班子的基本原则、领导方

式及其理论、激励理论和沟通理论，以及提高领导艺术的基本方法和技巧。达成提高学生素

质修养的目的。

第一章领导的性质和作用

第一节领导的性质

一、领导的概念

人类“领导”的实践延续了几千年，但对于领导的内涵至今未有统一的概念。至少有下列

几种解释：

1、领导是指挥部下的过程。

2、领导是对制定和完毕组织目的的各种活动施加影响的过程。

3、领导是在机械地服从组织的常规指令以外所增长的影响力。

4、领导是一个动态的过程,该过程是领导者个人品质、追随者个人品质和某种特定环境

的函数。

均反映了部分内涵。

据研究，因上级领导人行使职权进行指挥而激发出来的职工的才干约为60%,因主管人员

引导和鼓励而激发出来的职工的才干约为40%。

领导至少具有两种过程，一是运用职权指挥部下的过程,二是引导和鼓励部下的过程，两

者缺一不可。第一个定义只看到了指挥而忽略了引导和鼓励；第二个定义着重说明对组织的

活动施加影响，但过于空泛；第三个定义忽略了指挥，片面强调职权之外的影响力;第四个定

义侧重于领导的决定因素及其动态性，没有对领导的本质作出解释。

我们认为，所谓领导就是指指挥、带领、引导和鼓励部下为实现组织目的而努力的过程。

涉及三个要素：

1、领导者必须有部下或追随者。没有部下的领导者谈不上领导。

2、领导者拥有影响追随者的能力或力量。这些能力或力量涉及由组织赋予领导者的职

位和权力，也涉及领导者个人所具有的影响力。前者拥有较为容易，后者有赖于前者的对的

运用。

3、领导的目的是通过影响部下来达成组织的目的。

二、领导与管理的区别

从本质上说，管理是建立在合法的、有报酬的和强制性权力基础上对下属命令的行为。

下属必须遵循管理者的指示。在实际中，下属也许尽自己最大努力去完毕任务,也也许只尽一

部分努力去完毕工作。领导则不同，领导也许建立在合法的、有报酬的和强制性的权力基础

上,也也许建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础之上。因此，一个人也许既是管

理者又是领导者，亦有两者分离的情况。非正式组织中最具影响力的核心人物就是典型的例

子，组织没有赋予他们职位和权力，但他们却可以引导和激励、甚至命令同伴。

领导的本质就是下属的追随和服从，它不是由组织赋予的职位和权力所决定的，而是取

决于追随者的意愿.

选择好的领导者从事组织的管理工作,特别是非正式组织中有影响力的人参与组织的管

理工作，会大大有助于管理的成效。

三、领导干部的分类

领导干部是指在组织机构中负有一定管理责任，拥有相应的管理职权，并通过管理活动

有效影响组织活动的工作人员。

对领导干部分类，以便于挑选配备、使用和培训各类管理干部，并充足发挥他们的作用。

1、根据领导干部所处的地位划分为高层、中层和基层领导干部。

2、根据职能作用划分为一般管理干部和领导干部。

3、根据管理业务划分为全面管理干部和专业管理干部。

第二节领导的作用

一、指挥作用

1、指挥的概念

领导者对部下发号施令，指明活动的目的和达成目的的途径。

2、指挥的必要性

其必要性是由生产社会化所决定的。

3、指挥的艺术性

以权威和服从为前提。指挥具有艺术性。

领导者依靠行政组织的权威，运用命令、规定和指示等方式指挥时，具有强制性（下级必

须服从上级的指示和命令，否则将付出沉重的代价）、垂直性（自上而下，切忌横向传达指令）、

具体性（在特定的时间内对特定的对象起作用）和无偿性（不讲等价互换、不考虑价值补偿）。

二、协调作用

1、什么叫协调

所谓协调作用是指领导者协调人们之间的关系和活动，把大家团结起来，朝着共同的目的

前进。

2、为什么要协调

组织目的是统一的、明确的，而参与组织的成员是复杂的社会人，人们参与组织的目的是

由其需要决定的,而人的需要是不尽相同的。

人的需要分为由低到高的五个等级，需要相同的人由于各人的才干、理解能力、性格、

作风等不同，在思想上发生各种分歧、行动上出现偏离目的的情况是不可避免的，因此也需要

协调。

组织成员之间的冲突是客观存在的，协调就是缓和、消化矛盾，使组织成员形成利益共

同体。

3、协调的方式

运用什么方式进行协调，是属于协调艺术问题。可分为两种协调方式：

①制度协调。重要是制定规章制度，明确组织成员应当做什么、不应当做什么。

属于“正规”的协调方式,可避免矛盾的激化。

②暗示协调。通过心理暗示表达领导者的意愿，规定或者希望组织成员怎么做。

属于私人性质的“非正规”协调方式。据研究，接受暗示是人类固有而特殊的心理现象。

又分为权威暗示和感情威望暗示两种。前者是以暗示性操纵或压抑为手段，被少数不懂得领

导艺术的领导所运用。后者是以下属对领导的尊敬和钦佩为前提，以信任为手段，符合人类

要满足感情和归属需要的原理，被广泛地采用。但此种方式规定领导要有人格力量为基石，要

具有一定的素质。

在平常生活中，许多人格崇高、平易近人、有威望的领导，总是在谈笑风生中，似乎是

不经意地通过一句话、一个信号、一个手势、一种表情等形式，把某种观点传递给下属，对下

属的心理和行为产生影响，接受一定的意见或信念，或使下属按一定的方式行动。它能消除

对抗情绪，使人在没有对抗的情绪下心悦诚服地接受管理。

对于两种方式，必须灵活地综合运用。

三、激励作用

激励是以教育、启发、诱导为手段，提高职工的欲望，引导全体成员积极参与组织目的。

实质启动人的愿望和动机从而使其采用行动。

恩格斯《路德维希•费尔巴哈和德国古典哲学的终结》：“人们行动的一切动力,都要通

过他的头脑，一定要转变为他的愿望和动机，才干使它们行动起来”。

需要（内因）

动机行为目的

激励（外因）一

图1-1激发动机图

在参与某一特定组织的成员中，尽管大多数人都具有积极工作的愿望和热情，但是这种愿

望和热情并不能自然地变成现实的行动,这种热情也未必能自动地长期保持下去。这是由于,

在社会主义社会，劳动仍是谋生的手段，人们需求的满足还受到种种限制。假如一个人的学

习、工作和生活碰到了困难、挫折或不幸，某种物质的精神的需要得不到满足，就有也许改

变其追求的需求等级，就必然影响工作的热情。

在复杂的社会生活中，组织的每个成员都有各自不同的经历和遭遇，对于追求的目的，其

热情必然也就不同。按世界观分类，可分为4种类型：①肯定别人同时又肯定自己；②肯定

别人而否认自己;③否认别人而肯定自己;④否认别人同时又否认自己。

激励必须根据不同类型世界观施以不同的方式，才干最大限度调动他们的工作积极性。

第二章抱负的领导者与领导集体

第一节领导者素质及条件

如何才干做一个好的领导者呢？或者说一个好的领导者应当具有哪些条件呢?从古至今

一直是一个争论不休的问题。一致的观点认为:个人品质或特性是决定领导效果的关键因素。

当判断或预测一个人能否是一个好领导时，只要看他是否具有特定的品质或特性。但对于哪

些品质或特性是一个好领导者所必备的以及这些品质和特性的来源却分歧很大。

关于品质来源方面重要有天生论及学习论。天生论认为领导者的品质是天生的，与后来的

哺育、训练和实践无关，因而也称为伟人说;学习论认为领导者的品质和特性是在后天的实

践环境中逐步培养、锻炼出来的。

关于品质特性的内容，重要有斯托格第理论和吉沙利理论。斯托格第理论认为，与领导才

干有关的品质重要有身体特性（如精力、外貌、身高等），智能特性，个性特性（如适应性、进

取性、决断力等），社会特性（如合作性、人际关系等），相关特性（如职业成就、发明性等）。

表2—1吉沙利的品质理论

品质重要性

监督能力100

职业成就76

智力64

自立63

自信62

决断力61

冒险54

人际关系47

创造性34

不慕财富20

对权力的追求10

成熟5

我们认为应当德才兼备。

一、思想素质

要具有良好的思想道德品质，属于“德”的方面。具体涉及以下几点：

1、具有强烈的事业心。有抱负、有才干、有干劲、有勇气，乐于奋斗，有所作为，才干

具有责任感,才干具有创业精神。

2、有良好的思想作风。不计较个人得失，品行端正，胸襟开阔。

3、有良好的工作作风。实事求是，合作精神（相信群众，依靠群众，发扬民主），

二、业务素质

领导者的知识面属于“才”的重要基础。

1）政治理论知识。要懂得政治学、经济学的基本原理，才干在市场经济的大潮中做好组

织成员的政治思想工作。

2）文化基础知识。涉及外语和计算机应用方面的知识。

3）专业知识。要懂得生产技术和有关自然科学、技术科学的基本知识，掌握本行业的科研

和技术发展方向。

4）管理学知识。应懂得管理的基本原理、方法和各项专业管理的基本知识，以及了解国

内外管理科学的发展方向。

5）社会知识、生活知识。懂得社会学、心理学等方面的知识，了解国情、人情和商情。

三、业务技能

领导者应具有的能力领域

1）感知能力——观测、注意、记忆、反映、自学能力。

2）思维能力——分析、判断、综合、抽象、概括、推理、想象等方面的能力。领导者

应能在纷繁复杂的事务中，透过现象看清本质，抓住重要矛盾,运用逻辑思维，进行有效的归纳、

判断，找出解决问题的办法。

3）组织能力——组织、指挥、控制和知人善任等方面的能力。领导者应懂得组织设计的

原则，熟悉并善于运用各种组织形式，善于运用组织的力量，协调人力、物力和财力，以期达成

综合平衡，获得最佳效果。

控制能力规定在实现组织预定目的的过程中，可以及时发现问题并采用措施予以克服，

从而保证目的的顺利实现；在确认目的无法实现时，能果断地调整目的。

知人善任能力规定要知其所长，委以适当工作，提高部属的业务能力。

清代诗人顾嗣协：“骏马能历险，耕田不如牛。坚车能载重,渡河不如舟。舍长以就短，智者

难为谋。生材贵合用，慎勿多苛求。”

汉高祖刘邦：“夫运筹于帷幄之中，决胜于千里之外吾不如子房（张良）。镇国家，抚百姓,

给馈饷，不绝粮道，吾不如萧何。连百万之军，战必胜、攻必取，吾不如韩信。此三者，皆人

杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。项羽有一范增而不能用，此其所认为我擒也

4）沟通协调能力——沟通、协调各种关系的能力。领导者要善于与人交往，倾听各方面

的意见，应是互换意见沟通情况的能手。对上，要尊重，争取帮助和支持；对下,要谦虚，平等

待人;对内，要有自知之明，知道自己的长处和短处；对外，要热情、公平而客观。

5）表达交流能力——阅读、写作、描述、演讲、交流。领导者应能简明准确地表达自己

的思想、意见和见解。以思维能力为基础，同时又是组织能力和沟通协调能力的基础。

6）不断探索和创新能力一一发现、开拓、创新三个方面的能力。对做过的工作能及时

认真总结经验，吸取教训，善于听取不批准见，从中吸取有用的东西。对新鲜事物要敏感，

富有想象力，思绪开阔，善于提出新的设想，新的方案，对工作能提出新的目的，鼓舞属下去

完毕任务。

四、身体素质

领导者负责指挥、协调组织活动的进行，是一项不仅要有足够心智、并且消耗大量体力的

工作，因此，必须有强健的身体，充沛的精力。

对不同层次、不同类型的领导，素质的规定亦不同样。

第二节领导班子的结构

现代组织的组织活动异常复杂，假如单靠一个人的聪明才智，是很难有效地组织和指挥

组织的一切活动的。由于世界上很少有无所不能的全才，可以说绝大多数都是某一方面的专

才，无论科学技术或管理方面都是如此。但专才假如组织得好，可以构成全才的领导集体。因

此，在现代组织中，领导职能是由领导班子共同完毕的，领导才干的发挥是以良好的领导班

子结构作保证的。

一个具有合理结构的领导班子，不仅能使每个成员人尽其才，做好各自的工作,并且能

通过有效的组合，发挥巨大的集体力量。（但是，在领导集体中，为首的领导者特别重要，

他在领导集体中起着核心和舵手的作用）。拟定领导班子时，一般要考虑以下几方面的结构:

一、年龄结构

不同年龄的人具有不同的智力，不同的经验，因此,寻求领导班子成员的最佳年龄结构

是非常重要的。领导班子应当是老、中、青三结合，向年轻化的趋势发展。

现代社会处在高度发展之中，知识老化的周期越来越短。尽管随着年龄的增长，也会增

长知识数量的积累，但吸取新知识的优势无疑属于中青年人，人的知识水平的提高与年龄的

增长，不是正比关系。现代生理科学和心理科学研究表白，一个人的年龄与智力有一定的定量

关系，如表2—2所示。

表2—2年龄与智力关系表

年

龄10—1718—2930—4950—6970—89

智力

知觉10095937646

记忆95100928355

比较和判断力721001008767

动作及反映速度88100979271

从表中可知，在智力诸因素中，中青年占有明显的优势。人的经验与年龄一般成正比关系,

年老的人经验往往比较丰富。因此，领导班子中老、中、青结合，有助于发挥各自的优点。

领导班子的年轻化，是现代社会的客观规定，是组织现代化社会活动的需要。但年轻化决

不是青年化，不是说领导班子中成员的年龄越小越好，而是指一个领导集体中应有一个合理

的老、中、青比例，有一个与管理层次相适应的平均年龄界线。既要防止领导老化，又要保

证领导的继承性，并且在不同管理阶层中，对年龄的规定，对年轻化的限度，应有所不同。

一般情况越是基层领导者越是应年轻些，而在高层，领导者的年龄则可大一些，但也要注意尽

也许扩大中青年的比例。

二、知识结构

知识结构是指领导班子中不同成员的知识水平构成。

领导班子成员都应具有较高的知识水平。没有较高的文化知识素养，就胜任不了管理现

代化组织的规定。在现代组织中，大量的先进科学技术被采用，在复杂多变的社会环境中，为

了使组织获得生存，求得发展，组织的领导人员必须具有广博的知识0随着我国社会经济的

发展，职工的文化水准在不断提高,各类组织的各级领导都在向知识型转变。

三、能力结构

领导的效能不仅与领导的知识有关，并且与他的运用知识的能力有密切的关系。这种运

用知识的能力对于管理好一个组织是非常重要的。能力是一个内容十分广泛的概念,它涉及

决策能力、判断能力、分析能力、指挥能力、组织能力、协调能力，等等。每个人的能力是

不相同的,有的人善于思考分析问题，提出好的建议与意见，但不善于组织工作；有的人善于

组织工作，但分析问题的能力较差,等等。因此，组织的领导班子中应涉及不同能力类型的人

物，既要有思想家，又要有组织家，还要有实干家，不能清一色。只有这样，才干形成最优

秀的能力结构，在组织管理中充足发挥作用。

四、专业结构

专业结构是指在领导班子中各位成员的配备应由各种专门的人才组成，形成一个合理的

专业结构，从总体上强化这个班子的专业力量。在现代组织里，科学技术渗透一切领域，科学

技术是提高组织活动效果的重要手段。因此,领导干部的专业化，是管理好现代组织的客观

规定。

以上所述的领导班子的结构仅是重要方面的。此外，尚有其他一些结构，如性别、民族、

地区、性格结构等也是需要注意的。按照这些规定形成的领导集体是一个结构优化、富有效

率的集体。

第三章领导方式及其理论

第一节领导方式的选择

一、领导方式的类型

1、集权制或者称为专权型领导

是指领导者个人决定一切，布置下属执行。这种领导者规定下属绝对服从,并认为决策是

自己一个人的事情。意味着权利集中到较高的管理层次。

2、分权制也称为民主型领导

是指领导者发动下属讨论，共同商议，集思广益，然后决策。规定上下级关系融洽，合作

一致地工作。表达职权分散到组织的中下层或整个组织中。

3、会员制又称放任型领导

是指领导者仅仅为下属提供信息和对外联络，下属乐意如何做就如何做，完全自由。

标志一般是根据决策的数目及其决策的重要性区分。

都是相对而言。没有好坏之分。集权制有助于统一指挥但不利于发挥下级积极性及领导

人才的培养锻炼。

二、影响集权与分权的因素

要保证领导者的工作效率，必须依据领导者的素质、领导者所处的管理层次、领导者所

担负的工作的性质以及被领导者的特点，在不同时空解决不同问题时，选择恰当的领导方式。

领导方式是领导者素质、追随者素质和特定环境的产物。

1、领导者素质

重要指领导者个人品质、价值观和工作经历等方面的素质。受主管的偏好影响。

2、追随者素质

重要指追随者的个人品质、工作能力、价值观等方面的素质。追随者的独立性、工作水

平等因素对领导方式有极大的影响。受到人才状况的影响。

3、环境因素

重要指工作特性及决策的重要性、组织特性（重要是组织的规模状况及其历史和变动）、

技术手段、社会状况、文化影响、心理因素等等。工作是具有发明性还是简朴反复,组织的

规章制度是比较严密还是宽松,社会时尚是倾向于追随服从还是推崇个人能力等，都会对领导

方式产生强烈的影响。

领导环境由三方面构成，即职位权力、任务结构和上下级关系。所谓职位权力是指领导

者所处的职位具有的权威和权力的大小，或者说领导的法定权、强制权、奖励权的大小。权

力越大，群体成员遵从指导的限度越高,领导环境也就越好;反之，则越差。任务结构是指任

务的明确限度和部下对这些任务的负责限度。假如这些任务越明确，并且部下责任心越强，则

领导环境越好;反之则越差。上下级关系是指群众和下属乐于追随的限度。假如下级对上级

越尊重，群众和下属越乐于追随，则上下级关系越好，领导环境也越好；反之，则越差。

第二节领导方式的连续统一体理论

美国学者坦南鲍姆和施米特认为，领导方式是多种多样的,从专权型到放任型，存在着多

种过渡型式。根据这种结识，他们提出了“领导方式的连续统一体理论”。

领

领

领

领

领

领

领

导

导

导

导

导

导

导

一

作

一

提

提

提

规

允

销

出

出

出

出

定

许

售

决

一

计

可

问

界

下

一

策

题

线

划

修

属

决

并

策

征

让

并

改

在

宣

求

下

允

的

规

布

意

属

许

暂

定

图3—1领导方式连续统一体理论

图3-1中列出了七种典型的领导方式。

1、领导作出并宣布决策。在这种方式中，上级确认一个问题，考虑各种可供选择的解决

方法,从中选择一个，然后向下属宣布，以便执行。他也许考虑，也也许不考虑下属对他的决

策的想法，但不管如何，他不给下属参与决策的机会。下级只有服从他的决定。

2、领导“销售”决策。在这种方式中，如同前一种方式同样，领导承担确认问题和作出

决定的责任，但他不是简朴地宣布这个决策，而是说服下属接受他的决策。表白他意识到下

属中也许有某些反对意见，他企图通过阐明这种决策给下属带来利益以消除这种反对。

3、领导提出计划并允许提出问题。在这种方式中，领导作出了决策，并盼望下属接受

这个决策，但他向下属提供一个有关他的想法和意图的具体说明，并允许提出问题,这样，他的

下属可以更好地了解他的意图和计划。这个过程使领导和他的下属能进一步探讨这个决策的

意义和影响。

4、领导提出可以修改的暂定计划。在这种方式中，允许下属对决策发挥某些影响作用。

确认问题和决策的积极权仍操纵在领导手中。他先对问题进行考虑，并提出一个计划，但只

是暂定的计划，然后把这个计划交给有关人员征求意见。

5、领导提出问题，征求意见，作出决策。在这种方式中，虽然确认问题和进行决策仍由领

导来进行，但下属有建议权。下属可以在领导提出问题后，提出各种解决问题的方案，领导

从他自己和下属提出的方案中选择满意者。目的是充足运用下属的知识和经验。

6、领导决定界线让下属作出决策。在这种方式中，领导把决策权交给下属。这样做以前,

他解释需要解决的问题，并给要作出的决策规定界线。

7、领导允许下属在规定的界线内行使职权。在这种方式中，下属有极度的自由,唯一的

界线是上级所作的规定。假如上级参与了决策过程，也往往以普通成员的身份出现，并执行

团队所做的任何决定。

坦南鲍姆和施米特认为，上述方式孰优孰劣没有绝对标准，成功的领导不一定是专权的

人,也不一定是放任的人，而是在具体情况下采用恰当行动的人。当需要果断指挥时，他善于

指挥;当需要下属参与决策时,他能提供这种也许。只有这样，才干取得抱负的领导效果。

第三节管理方格理论

管理方格理论是美国学者布莱克(Blake)和穆顿(Mouton)提出的。

管理方格是一张方格图，横轴表达领导者对任务的关心，纵轴表达领导者对人的关心。每

根轴划分为九小格,第一格代表关心限度最低，第九格表达关心限度最高，整个方格图共有

八十一个方格，每一小方格代表对“任务”和“人”关心的不同限度组合形成的领导方式,

如图3-2所示。

1.99.9

5.5

1.19.

1

冬对任务的关心►高

图3-2管理方格图

布莱克和穆顿在提出管理方式时，列举了五种典型的领导方式。

1、9.1型方式。这种方式只注重任务的完毕，而不重视人的因素。这种领导是一种专权

式的领导，下属只能奉命行事,职工失去进取精神，不愿用发明性的方法去解决各种问题，不

能施展所有的本领。

2、1.9型方式。这种方式与9.1型相反，即特别关心职工。持此方式的领导者认为，

只要职工精神快乐，组织目的自然能实现。这种管理的结果也许很脆弱，一旦和谐的人际关

系受到了影响，管理的效果会随之而下降。

3、5.5型方式。这种方式既但是于重视人的因素，也但是于重视任务因素，努力保持和

谐和妥协，以免顾此失彼。

4、1.1型方式。对职工和任务的关心都不够，属于维持型。

5、9.9型方式。对人的关心和对任务的关心都到达最高点。在此方式下，领导者诚心诚

意地关心职工，努力使职工在完毕组织目的的同时满足个人的需要，职工在工作上希望互相

协作,共同努力去实现组织目的。应用这种方式的结果是,职工都能运用智慧和发明力进行工

作，关系和谐，顺利实现组织目的。

第四章领导艺术

要实现领导的作用，必须明确领导的职责，要更好地实现领导的作用，就必须运用适当

的方法去履行领导的职责，即讲究领导艺术。领导艺术是指那些能取得领导、管理效能的方

法和技巧。

第一节领导的职责

一、科学决策

领导的过程一般说来，就是发现矛盾解决矛盾的过程,也是作出决策和实行决策的过程。

领导者的首要职责就是根据组织所处的内外环境条件决定组织的目的，并对实现这一目的的

方式方法作出决定•不敢承担责任、不敢作任何决定的领导，是不也许履行领导职责的，也就

不也许发挥领导的作用。

二、组织与协调

为了保证决策的实行，必须有相应的管理组织机构与协调活动，并制定统一的基本规范。

领导者必须统观全局，担负起不断完善组织机构的责任，把各个局部的职能联结起来，并起

到总合、协调作用。

规范是管理工作中的规章、制度与标准。它是使组织活动有条不紊进行的条件。制定规

范必须是一个系统的封闭规范，为此不仅要有执行的规范，同时还应有进行监督的规范、反

馈的规范，以及对结果进行赏罚的规范。

三、知人善任

知人善任是领导的基本职责之一，也是领导选用人才的原则和艺术。知人与善任是密切

关联的。所谓知人，是指对人的考察辨认，它是善任的前提；善任,重要是指对人的选拔使用，

它是知人的直接目的。

第二节领导艺术

在各种素质基本相同的条件下，领导艺术水平不同，领导者的工作效率和效果会有很大的

不同。领导艺术是领导者必须掌握的本领。领导艺术是一门博大精深的学问，其内涵极为丰

富。对于领导者或希望提高到领导岗位上的管理者，至少有以下几点值得注意。

一、调查研究的工作方法

调查研究，是领导者的基本工作方法。所谓调查研究，就是通过一定的途径和方法，对

客观事物进行观测了解,以获得关于客观事物的各种资料。在此基础上，对得到的材料进行

科学的加工解决，以获得关于客观事物规律性的结识。作为领导者不管是发现问题，还是解

决问题，都必须进一步基层，进一步现场进行调查。只有这样才干使自己的思想合乎客观外

界的规律性，方能防止主观片面性，实行对的的领导。

二、作领导的本职工作

领导下属有条不紊地工作是一种艺术。在组织中，经常可以看到有些领导者，他们很有

才干，但他们不分巨细，事必亲躬，整天忙忙碌碌，放弃了娱乐、休息和学习，总是感届时

间不够用。问题出在哪里呢?是由于他们太看重自己的地位和作用,做了本来应当由下属去做

的事。

作为领导者必须明白，凡是下属可以做的事，都应当让他们去做，领导者只应做领导者应

干的事。凡是已经授权给下属去做的事,领导者就要克制自己，不要再去插手。随意干预下一

层次工作的后果必然是:一方面浪费了自己的宝贵时间与精力；另一方面还会挫伤下属的积

极性和责任感，造就没有主见、没有责任感的下属，又反过来加重自己的承担。

领导者对于那些必须由自己亲自解决的事，也应当先问三个能不能：能不能取消它？能

不能与别的工作合并解决?能不能用更简便的方法解决？这样就可以把那些可做可不做的事

去掉，把一部分事合并起来用最简便的方法去做，从而减轻承担，腾出更多的时间去进行思

考和筹划，更好地发挥领导的作用。

三、对的运用权力

领导者依靠权力履行其职责，但是权力的运用必须讲究效果，讲究艺术。第一，虽握有权

力，但切不可炫耀权力，更不可滥用权力。在行使权力之前，应用诱导、启发、教育、警告等

方法，使下属了解为什么要这样做、应当如何做，不这样做会导致什么样的后果；第二，行使权

力时，重要依靠影响力，即依靠以身作则,依靠领导班子的同心合力，使下属不会有被驱使

的感觉，是自觉地、心悦诚服地按指令行事;第三，运用权力时,要秉公办事。一旦有违反规

定，不顾亲疏，不徇私情，不因人而异。这样，才干保证令行严禁，才干维护权威。第四，指

令明确。不要让下属感觉指令不明、模棱两可，左右为难。

四、善于同下属交谈，倾听下属的意见

没有人际的信息交流，就不也许有领导。领导人在实行指挥和协调的职能时，必须把自己

的想法、感受和决策等信息传递给被领导者，才干影响被领导者的行为。同时，为了进行有

效的领导，领导者也需要了解被领导者的反映、感受和困难。这种双向的信息交流十分重要。

交流信息可以通过正式的文献、报告、书信、会议、电话和非正式的面对面会谈。其中面对

面的个别交谈是进一步了解下属的最佳方式之一，由于通过交谈不仅可以了解到更多、更具

体的情况，并且可以通过观言察色来了解对方心灵深处的想法。同下级交谈也是一种领导艺

术。有些领导者在同下属谈话时，往往同时批阅文献，寻找东西，或乱写乱画，左顾右盼，精力

不集中，精神不耐烦，其结果不仅不能了解对方的思想，反而会伤害对方的自尊,失去同事和下

属对自己的尊重和信任,甚至还会导致冲突和隔阂。所以，领导者必须掌握善于同下属交谈,

倾听下属意见的艺术。根据实践经验，同下属谈话时，有一些要点是可以参考的。

1、即使你不相信对方的话，或者对谈的问题毫无爱好，但在对方说话时,也必须悉心倾

听，善加分析。

2、要仔细观测对方说话时的情态,捉摸对方没有说出的意思。

3、谈话一经开始，就要让对方把话说完，不要随意插话，打断对方的思绪，岔开对方

的话题，也不要迫不及待地解释、质问和申辩。对方找你谈话是要谈他的感受，领导者倾听

下属的意见的目的在于了解对方的想法，而不是提出“权威”的架势去说服、教育对方，打

通对方的思想。对方讲的是否有理，是否符合事实，可以留待以后研究。

4、假如你希望对某一点多了解一些，可以将对方的意见改成疑问句简朴反复一遍，这

将鼓励对方作进一步的解释和说明。

5、假如对方诚恳地希望听到你的意见，你必须抓住要领，态度诚恳地就实质性问题作出

简明扼要的回答，帮助他拨开心灵上的云雾，解开思想上的疙瘩。同时,也要注意掌握分寸，留

有余地。这是由于，对方说的许多情况你也许并不清楚，在未加调查之前，不应表态和许愿,

以免导致被动，引起更大的不快。对于谈话涉及的重大原则问题或应由下属主管部门解决的

问题，领导者应实事求是地告诉对方，这些问题是自己不能单独解决的,需待研究以后再负责

予以答复。

6、领导者必须控制自己的情绪。不能感情用事。对方说话的内容，领导者也许批准，也

也许不批准、有怀疑、甚至反感和不满。但是，不管领导者自己的观点和情绪如何，都必须

加以控制，始终保持冷静的态度，让对方畅所欲言。仅此一点，就会让对方感到领导在注意他

的意见，在彼此沟通思想感情。至于是非曲直，可留待以后再谈，或留待对方冷静后自己去判

断。

五、科学支配和运用时间

领导者的地位愈高，愈不能自由支配自己的时间。领导者要做自己时间的主人，有三点值

得注意。

1、养成记录自己时间消耗的习惯。为了爱惜自己的时间，把有限的时间用在自己应当做

的领导工作上，应当养成记录自己时间消耗的习惯。每做一件事情就记一笔帐，写明几点到

几点办什么事。每隔一两周,对自己的时间消耗进行一次分析，从而发现自己在时间运用上

的不合理之处，找到合理运用自己时间的措施。

2、学会合理地使用时间。时间的合理使用因人而异、因组织环境的变化而变化，很难

有一个统一的标准。表4-1是根据部分优秀领导人的经验列出的，一般来说,这样的时间分

派是合理的。

表4-1领导者每周工作时间分派表

序号工作内容每周小时数时间使用方式

1了解情况，检查工作6天天一小时

2研究业务，进行决策12每次2〜4小时

3与业务骨干交谈，做人的工作4每次0.5-1小

时

4参与社会活动（接待、开会等）8每次0.5~2小

时

5解决组织与外部的重大业务关系8每次0.5-2小

时

6解决内部各部门的重大业务关系8每次0.5-2小时

7学习与思考4集中一次进行

3、提高开会的效率。开会是交流信息的一种有效方式，但如何开好会、提高开会的效

率，却是一门学问。要注意开会次数不要太多，会议主题要明确，无关人员不要参与会议，主

题报告要预先拟定,不要作离题的发言，会议必须作出决议，等等。

第五章激励理论

组织一方面是人的集合体,组织的一切活动是靠人来进行的。因此，只有使参与组织活动

的人始终保持旺盛的士气、高扬的热情，组织目的才干更好地得以实现。领导的激励功能就

是要研究如何根据人的行为规律来提高人的积极性。

第一节激励的性质

一、激励与行为

什么是激励？美国管理学家贝雷尔森(Berelson)和斯坦尼尔(Steiner)给激励下了如下

的定义：”一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力等都构成了对人的激励。”心理学家一

般认为，人的一切行动都是由某种动机引起的。动机是人类的一种精神状态，它对人的行动起

激发、推动、加强的作用，因此称之为激励。人类的有目的的行为都是出于对某种需要的追

求。未得到的需要是产生激励的起点，进而导致某种行为。行为的结果，也许使需要得到满

足,之后再发生新需要的追求;行为的结果也也许是遭受挫折，追求的需要未得到满足,由此而

产生悲观的行为(如撤退、袭击、绝望等)或更积极的行为。

未满足的需要对人的激励作用的大小，取决于某一行动的效价。所谓效价是指个人对达

成某种预期成果的偏好限度，或某种预期成果也许给行为者个人带来的满足限度。

二、内因与外因

激励理论是建立在对人的运动规律的结识基础之上的。任何事物的运动都是内因起决定

作用，外因通过内因起作用。人的运动也是如此。需要是内因,效价是外因。因此，为了引导

人的行为，达成激励的目的，领导者可在了解人的需要的基础上,发明条件促进这些需要的满

足。

因此,激励的性质，也就是通过影响组织成员个人需要的实现来提高他们的工作积极性、

引导他们在组织活动中的行为。

第二节激励理论

一、需要层次理论

激励理论的研究多是围绕人们的需要实现及其特点的辨认以及如何根据需要类型和特

点的不同来采用措施影响他们的行为。

1、需要一动机一行为循环。

辨识组织成员的需要是对他们在工作中的行为进行激励和引导的前提。

初期以金钱为重要的激励手段。

2、马斯洛的需要层次理论

人的需要由低到高分为五个层次，尚未满足的需要可以影响行为。

①生理的需要:衣、食、住、行等。任何动物都有。

②安全的需要：工作、财产、安全等。现时和未来的生活保障。

③社交的需要：人们希望在社会生活中受到别人的注意、接纳、关心、友爱和同情，

在感情上有所归属。如意气相投的小圈子成员间的同情、安慰和帮助。

④尊重的需要:地位、受人尊敬、威望等。

⑤自我实现的需要:希望在工作上有所成就，在事业上有所建树，实现自己的抱负或抱

负。

二、盼望理论

V.弗鲁姆(VictorVroom)的盼望理论认为:只有当人们预期到某一行为能给个人带来

有吸引力的结果时，个人才会采用这一特定行为。根据这一理论的研究，人们对待工作的态

度取决于对下述三种联系的判断：

1、努力一绩效的联系。需要付出多大努力才干达成某一绩效水平?我是否真能达成这一

绩效水平?概率有多大？

2、绩效一奖赏的联系。当我达成这一绩效水平后，会得到什么奖赏？

3、奖赏一个人目的的联系。这一奖赏能否满足个人的目的？吸引力有多大？

盼望理论的基础是自我利益，它认为每一员工都在寻求获得最大的自我满足。盼望理论

的核心是双向盼望，管理者盼望员工的行为，员工盼望管理者的奖赏。盼望理论的假设是管

理者知道什么对员工最有吸引力。盼望理论的员工判断依据是员工个人的知觉，而与实际情

况不相关。不管实际情况如何，只要员工以自己的知觉确认自己通过努力工作就能达成所规

定的绩效，达成绩效后能得到具有吸引力的奖赏，他就会努力工作。

三、公平理论

公平理论是美国心理学家亚当斯。.sAdam)于60年代一方面提出的,也称为社会比

较理论。这种激励理论重要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响。人们将通过两个方

面的比较来判断其所获报酬的公平性，从而对此作出相相应的反映，我们以下列公式来说明:

若Qp/IP=Qx/Ix

其中：Qp：自己对所获报酬的感觉

Qx：自己对别人所获报酬的感觉

IP：自己对所投入量的感觉

lx：自己对别人所投入量的感觉

则:此人觉得报酬是公平的，他也许会因此而保持工作的积极性和努力限度。这里需要说

明的问题是：

(1)投入量涉及个人所受到的教育、能力、努力限度、时间等因素,报酬涉及精神和物质

奖励以及工作安排等因素。

(2)“别人”涉及本组织中的其别人及别的组织中与自己能力相称的同类人。

假如QJ1P>QX/IX，则说明此人得到了过高的报酬或付出的努力较少。在这种情况下，

一般来讲他不会规定减少报酬，而有也许会自觉地增长投入量。但过一段时间他就会因重新

过高估计自己的投入而对高报酬心安理得，于是其产出又会恢复到原先的水平。

假如Qp/Ip<Qx/Ix，则说明此人对组织的激励措施感到不公平。此时他也许会规定增长报

酬，或者自动地减少投入以便达成心理上的平衡。当然，他甚至有也许离职。管理人员对此

应特别引起注意。

除了“自己”和“别人”横向比较外，还存在着自己的目前与过去的比较。如以Qpp代

表自己目前所获报酬,Qp.代表自己过去所获报酬,Ipp代表自己目前的投入量,1“代表自己过去

的投入量，则比较的结果也有三种:

(DQPAP=QPI/1pi-此人认为激励措施基本公平，积极性和努力限度也许会保持不变。

(2)Qpp/Ipp>QP1/Ipl,一般来讲此人不会觉得所获报酬过高，由于他也许会认为自己

的能力和经验有了进一步的提高，其工作积极性不会因此而提高多少。

(3)QPp/IpP<Qpl/Ipl,此人觉得很不公平，工作积极性会下降，除非管理者给他增长报酬。

尽管公平理论的基本观点是普遍存在的,但是在实际运用中很难把握。个人的主观判断对

此有很大的影响，由于人们总是倾向于过高估计自己的投入量，而过低估计自己所得到的报

酬，对别人的投入量及所得报酬的估计则与此相反。因此管理者在运用该理论时应当更多地

注意实际工作绩效与报酬之间的合理性。当然，对于有些具有特殊才干的人，或对完毕某些

复杂工作的人，应更多地考虑到其心理的平衡。

四、强化理论

强化理论是由美国心理学家斯金纳(B.FSkinner)一方面提出的。该理论认为人的

行为是对其所获刺激的函数。假如这种刺激对他有利，则这种行为就会反复出现;若对他不

利，则这种行为就会减弱直至消失。因此管理者要采用各种强化方式，以使人们的行为符合组

织的目的。根据强化的性质和目的，强化可以分为两大类型。

(一)正强化

所谓正强化，就是奖励那些符合组织目的的行为，以便使这些行为得到进一步加强，从而

有助于组织目的的实现。正强化的刺激物不仅仅包含奖金等物质奖励,还包含表扬、提高、

改善工作关系等等精神奖励。为了使强化能达成预期的效果，还必须注意实行不同的强化方

式。有的正强化是连续的、固定的正强化，譬如对每一次符合组织目的的行为都给予强化，或

每隔一固定的时间都给予一定数量的强化。尽管这种强化有及时刺激、立竿见影的效果，但

久而久之，人们就会对这种正强化有越来越高的盼望，或者认为这种正强化是理所应当的。

管理者要么不断加强这种正强化，否则其作用会减弱甚至不再起到刺激行为的作用。另一种

正强化的方式是间断的、时间和数量都不固定的正强化，亦即管理者根据组织的需要和个人

行为在工作中的反映，不定期、不定量实行强化，使每一次强化都能起到较大的效果。实践

证明，后一种正强化更有助于组织目的的实现。

(-)负强化

所谓负强化，就是处罚那些不符合组织目的的行为,以使这些行为削弱直至消失，从而保证

组织目的的实现不受干扰。事实上，不进行正强化也是一种负强化，譬如，过去对某种行为进

行正强化，现在组织不再需要这种行为，但基于这种行为并不妨碍组织目的的实现，这时就可

以取消正强化，使行为较少或不再反复出现。同样，负强化也包含着减少奖酬或罚款、批评、

降级等。实行负强化的方式与正强化有所差异,应以连续负强化为主，即对每一次不符合组织

的行为都应及时予以负强化，消除人们的侥幸心理,减少直至完全避免这种行为反复出现的也

许性。

第三节激励务实

所有的激励理论都是一般而言的，而每个员工都有自己的特性，他们的需求、个性、盼望、

目的等个体变量各不相同。因而领导者根据激励理论解决激励务实时，必须针对部下的不同

特点采用不同的方法。常用的激励方法重要有四种:工作激励、成果激励、批评激励以及培

训教育激励。

一、工作激励

工作激励是指通过度派恰当的工作来激发职工内在的工作热情。这重要涉及两方面的内

容：

1、工作的分派要尽量考虑到职工的专长和爱好，使人尽其才，人尽其用。给职工分派适当

的工作，一方面要把工作的知识和能力规定同职工的自身条件结合起来。不同的工作对人的

知识和能力的规定是不同的，同时，每个人的文化知识水平和工作能力也是有差异的。合理

地分派工作就是根据工作的规定和个人的特点，把工作与人有机地结合起来。

“寸有所长，尺有所短”，善于用人，就要认真研究每个人“长”在何处，“短”在何方,

用其长而避其短，使每个人都能充足负荷。

给每个人分派适当的工作，还规定能在条件允许的情况下，把分派给每个人的工作与其爱

好尽量结合起来。爱好和爱好是最佳的老师。当一个人对某项工作真正感爱好，爱上了这项

工作时，他便会千方百计地去钻研、去克服困难、去努力把这项工作做好。

2、工作的分派要能激发职工内在的工作热情。分派适当的工作，不仅要使工作的性质

和内容符合职工的专长,并且还要使工作的规定和目的富有一定的挑战性，能真正激起职工奋

发向上的精神。

如何才干使工作的分派达成激励的效果呢?我们认为应使工作的能力规定略高于执行者

的实际能力，即执行者的实际能力略低于（既不太低、由但是高）工作的规定。低能高就，职

工通过几次努力未获成果后，从而会气馁丧气，不愿再做新的尝试;高能低就,会使职工对任

务越来越不感爱好。

二、成果激励

成果激励是指在对的评价工作成果的基础上给职工以合理报酬，以促进职工行为的良性

循环。

对职工来说，无论是物质方面的，还是精神方面的，报酬的作用都可以是两方面的：一是

通过报酬可以看出领导对自己工作所做的评价,在某种意义上也反映了自己在领导心目中的

地位;另一方面，报酬的获得可以使职工进行工作的原动力一需要得到满足。

从报酬的作用来分，可以分为正报酬（奖）与负报酬（惩）。无论是正报酬，还是负报酬，

都会影响人们的行为。因此，要从工作报酬的角度来连续、有效地调动职工的积极性，激发

职工的工作热情，关键是要对的使用奖和惩这两种工具。特别是要有效运用惩的手段。

惩的形式是多样的，常用的有:批评、罚款、行政处分（涉及记过、撤职、降级、除名、开

除等）。惩的目的都是为了“惩前忠后”，使员工不要再犯类似错误。

三、批评激励

批评激励是指通过批评来激发职工改正错误行为的信心和决心，化悲观为积极的一种激

励方式。

在管理实践中，大量违规行为和不良现象都可通过批评加以化解。批评是管理者最常用

的武器，批评不象罚款和行政处分那样“无情”，它通过批评者与被批评者的语言和感情的

交流，帮助违规者结识错误，产生信心，改正错误，从深层次上起到激励作用，化悲观因素为积

极因素。

领导者要对的地使用批评这个武器，使批评收到抱负的效果,必须注意以下儿点:

1、了解错误的事实。

2、明确批评目的。

3、注意批评方法。（1）要注意对事不对人。批评一个人，应是针对某一事而发，而不是针

对其本人而发。针对一个人自身发出批评，也许使批评对象觉得领导对自己全盘否认。并且

对人而发，好象一个人出了问题是和他的特性分不开的,而不是由于某种特殊因素，因而也许

导致批评对象的反感，听不进去。相反，假如仅对问题而发，对某一事进行批评，并且说明根据对

方的条件,本来可以做得好些。这样，对方听起来舒适，容易接受，并且有信心去纠正问题。

（2）要注意选择适当的用语。批评语言要尽量使对方感觉到你在帮助他，要在批评中给对方

以启发，不要损伤其自尊心。（3）选择适当的场合。要在双方都心平气和、能安静地坐下来

讨论问题的时候进行，并且一般不提倡在公开场合“杀鸡儆猴”。

4、注意批评的效果。注意批评的效果,一方面是指批评者在批评过程中和批评结束时，

要了解批评对象是否明白了批评的目的，是否明白了对他的规定，是否明白了应当如何去做

（错在何处，下次应当如何才干避免重犯）。另一方面是指注意批评后的检查。要使批评收到

有效的结果，必须在批评后追踪检查，以保证职工在工作中的确避免重犯类似的错误。

四、培训教育激励

培训教育激励是指通过思想、文化教育和技术知识培训,提高职工素质以增强其进取精

神、激发其工作热情。

职工在参与组织活动中的工作热情和劳动积极性通常与他们的自身素质有极大的关系。

一般来说，自身素质好的人，进取精神较强，对高层次的追求较多，在工作中对自我实现的

规定较高，因此，比较容易自我激励，可以表现出高昂的士气和工作热情。所以，通过教育

和培训，以提高他们的自身素质，从而增强他们自我激励的能力，也是领导者在激励和引导

下属行为时通常采用的一种重要方式。

职工的素质涉及思想政治觉悟和业务技能两个内容。思想政治觉悟（重要表现为进取心）

与业务素质是互相促进的:强烈的进取心会促使职工努力掌握新的知识和工作技能;而良好

的业务素质使个人有较多的成功机会，可以较多地带来心理上的满足,提高个人进一步的追

求。

第六章沟通的性质及其作用

第一节沟通的重要性

一、沟通的内涵

沟通是指可理解的信息或思想在两个或两个以上人群中的传递或互换的过程。

二、沟通的重要意义

1、沟通是协调各个体、各要素使组织成为一个整体