工程项目成本管理之项目成本管理办法-模版

项目成本管理办法流程目的使开发项的成本到有效合理的制，确项经济效益实现。适用范围适用于公司开发项目的全过程本控制作。定义成本目：项目施到某阶段时工程本超过该象进度的目标本。补充预算资料：已实施完成的补充设计、设计变更、现场签证单、材料选型变更单、甲控乙供材料通知单、甲供材料通知单、材料设备验收单，是编制阶段性工程结算的依据，是工程结算资料的组成部分。结算资料：竣工结算所必须的所有资料，包括竣工图、竣工结算申请表、施工合同、工程结算书、甲供材料通知单、甲控乙供材料通知单、乙供材料定价单、设计变更、现场签证记录、甲乙双方的其它约定料等。部门职责成本控制中心论阶段进成本估。定阶段进成本测。下设计限和成本制建议进行本算、概算预算。编目标成，分解下达责成本进成本动态制。进工程结，组织本后评。按本目标织工程设计、销采及料/设备采。财务管理中心在目开发阶段进经济测。组管理费和财务用测算。总工室按计限额织或调设计。组设计费测算。按本目标织选型板。配成本控中心进成本估、测、算、概算预算。工程管理中心配成本控中心进成本控，提技支持。营销策划中心论阶段提产品初建议策阶段提产品定策划报告工作程序成本信息调研公司进入的城市行房地开发成本制中心须与营销划中心项开发中共同进市场调查，成该城的，内应包括：该地区房地产开发适用的法律、法规、规定及其对工程成本的影响：包括定额计价模式、工程招投标定、地项目开税费等。当地的设计规范和标准的特点，主要指工程建筑设计、人防要求、公建配套要求以及技术特点，以便虑对造的影响。当地建造成本的比较：包括定额造价水平的对比和实际建造成本的比较，完成该地区《各类建筑各种次物业造成本平表。成本控制心应在销策划心提供竞争楼清中挑选1-2个盘深入研完《竞争楼盘成本水调研报告。公司确定进入目城市成本制中即组织行新城市本水平查个月内完《房地产开发本水平查报并同完《竞争成本水平研报告没在时限完成报，扣罚成本制中心监100。计划理中心核。论证阶段成本估算——项目成本预控标确定营销策划心组织定初选目的项定位，工进行概念划草案计。成本控制中心根据项目开发中心提交的土地价格及土地获取相关费用、总工室提交的概念规划草案《土地规划标》及相土地状况料，营销划中心提交的于新项目步定位建议及竞争楼盘清单，成《项目拓阶段成本算，并交财务管理中完成投资算后，一起为集团投资管中心编《可行研究报》的内提公司评审。总工室编完成概规划草后成本控中心即始根据各门提供料在5内编制《项目拓展阶成本估算没有在限内完成则扣本控制中总监100元相关任预算员50元财务管中心考核项目发中心工室销策划中没有及提供输资料而响成本估算的扣罚相责任总监100元。公司评审通过项目可行性究报告》《项目展阶段成本估》自动成项目建安成预控目标。定位阶段成本测算营销策划心在组市场调后正式出项目位议总工按项目位组概念方设计并进行工程技可行性析成本控中心根总工室交的概念计文件《项目策阶段建成本测算》制。概念设计果提交成控制中在10内编制《项策划阶建安成测算没在时限内完成则扣罚本控制心总监10元，关任预算员50元。总室考核。设计阶段成本控制方案设计段成本制成控制中依据项成预控目标总工室供的方设计文进《项目建安成匡算》编制，交成本管领导总理审批。方案设计段的设成果提后本控中心在15日内编制《目建安本匡算有在时限内完，则扣成本控中心监10元，责任预员50元。总室考核成本分领导应在2内审核毕交总理审批。初步设计段成本制：成本控制心在初设计开前《步设计额要求及本控制议成本管领导审批后，作为初步设计阶段的成本控制依据，由总工室具体落实、实施。根据项目开发计划开始初步设任务书放设计位前5日，成控制心应编制审批完《初步计限额求及成本控制议，否扣罚成控制中总监00，相关责预算员50。总工考核。成本控制中还未提《步设计额要求成本控建议总工室向设计位发放计任务，则扣罚总室主任10元。划管理心考核。总工室完初步设后成本制中根据初设完《项目步设计段建安本概算》并交成本分管领导和总经理审批，作为评审总工室初步设计成本控制质量的依据。初步设计成果提交后，本控制心在15日内编完成《目步设计阶建安成概算，有在时内完成，则扣成本控中心总监100元相关责预员50元。工室考。成分管领应在2日内审核毕交总理审批。目标成本编制项目初步计阶段建成本概算经成本分管领和总经理核批准后，本控制中心《标成本理作业引规定织相关门进行成与费用算并编项目目成本作业指书，交本分管导和总理审批后正式下执行，为各项本控制依据。施工图设阶段成控制：成本控制心在施图设计始前编施工图阶段建安本限额求及成控制建议，交成本分领导审。建安本目标额、设成控制建议专业具提出以几点：土石方及挡土工程：该工程成容易流失，建议土综合考虑场内平衡、挡土墙多案经济比选，方主要制挖运量、挡支护依方提出成本额指标；基础工程：不同的基础形式对本及工期影响较大且成本容易流失，重点建议基选型多方案比，优化计，据同的基形式提相的限额指值或分成本目；结构工程：该部分占建安成本重较大，且对销售有直接的影响，这部分是成本制的重点，在满足设计规范的最低求下，尽可能的降成本，主要对钢筋、混凝土技含量提出技术标数值；建筑、装修工程：其质量及效对售楼影响较大，建安成本比重较大，影响成本主要因素为材料选型，对外墙砖、合金门窗、电梯前装修、防水工程等制定合适的济指标值；安装工程：主要控制安装工程设备及材料选型，电梯、机房设备等建议采用国或中外合资优产品，线选用适的档材料；景观工程：景观工程成本波动、弹性较大，设计量、材料的选型是该部分成本制的重点；《施工图设计限额要求及成本控制建议》作为施工图设计任务书的附件，成为施工图设计阶段的成本制依据由总工具体落、实施。按照计划工图设任务书放设计位前5，本控制中应编制审批完《施工设计限额要求成本控建议，则扣罚本控中总监100，相关任预算员0元。工室考核成本控中心还提施工图计限额求及成本制建议总工即向计单位发放设计任书，则罚总工主任200元。计管中心考核。总工室在施工图设计完成后一周内，组织对施工图设计进行评审。成本控制中心在施工图评审结束后，20天内组织造价咨询公司编制《施工图阶段建安成本预算，作为评审总工室施工图设计成本制质量依据。成本控制心未在限内编完《施图阶段成本预算则扣罚本控制心总监10元。总工室考。施工预算编准确性差率超±5，扣罚成控制中总监100元，责预算员50元。工室考。项目实施阶段成本控制心根据准《施图建安本预算制工程量单经成分管领审核后为总包单位标的依据本控制心应按项目开计划中的包招标场计划在织总包位招标之前完成编工程量单。否，扣罚本制中心监100元，相责任预员0元。工程管理心考核。在采购和标阶根据标成本制要成制中心组招标过经济标制成招文件，参加济标的审，并核施工采购合。补充设计计变更成本控《设变更管流程的规定对通过行性证的设变更进行成本算，对出成本标的变提出预和制要求。现场签证成本控工管理中应每编制成月报上报本控制心本控制心《现场签证管流程》规定，工程管中心审的证进行复。补充预算成本控：工程管理心每月5前提项目上的补充算料。没有时提供为后来同结算造成影响的扣罚工管理中总监100元，责工师50元。本控制心考核。成本控制心完成充预算制，经本分管导批后，作合同结价的组部分。成本控制心在施阶段编成本控台本动态控作业指的定对项成本用变化进行态监控定期统目标成与实际的偏差对差原因行分析《成动态控制表并每月交《项动态成月报经本分管领审核后传成本息库。成本控制心应该月对工的动态本进行析当到达或超出警线时成本制中心时发出预警向相关门发出成本细超支预表。相关部门据《成细项超预警表分析超本因，及时取有效对措施。工程结算阶段成本控制施工单位按照同要求和进要求进行工，按合约定报《工程度款审批表，按单体出工程量结算请报监单位程管理心审核成本控制心审核体《本预结管理作业指引规定执。竣工结算成后，成本控中心进成本后估。成本后评估项目结算部完成，成本制中心制《项成后评估表：归集评估项目的所有相关成本基础资料，包括：项目可研报告、目标成本指导书、目标成本测算表、项目的期动态本分析。汇总项目完整的结算资料，包括工程预算书、补充预算、工程结算书、工程变更、现场签证等资料。按产品类和成本目，分归集成金额，实发生额与标成本对比分。对比项目算与该目可研告中成数据及定目标成本评投资估算项目目成本的准确、合理。对比项目算与目成本指书中相成本内总成本差内容分差异产的原因，评价成本理工作有效性。分析该项各期的态成本料，评项目成管的科学合性，总其中的验教训。对照施工图、竣工资料、施工总包合同、工程预算书、补充预算书、工程结算书等资料，分析开发计划、施工组织、工程承包范围变化、工程量变化、设计变更及现场签证、市场因素等对成本影响。分析主要材料，尤其是影响外观的装修材料、影响使用的卫生洁具、门窗等的使用效果和耐用程度，价材料本的合性。成本控制心应形项目“本后评差异性析告”和项后评估表提交各关部门各相关部门别解释责任成范围内际成本目成本的差的原因书提出改措施意见收集初步成后成本制中心集专门议集讨论成本异的影性因素各项应措施