员工绩效考核

【开篇案例】AAA集团绩效考核的困惑和郁闷

AAA集团为一家民营企业，成立于1989年，靠着创始人的果敢敏锐和创业者们的共同努力，经历了不同时期的曲折，成长为一个综合性企业集团群体，主要投资领域是城市燃气、燃气机械、生命科技和地产开发，在国内和境外拥有2个上市公司。到2003年5月，拥有员工8000余人，总资产50多亿元。60多个全资、控股公司和分支机构分布在国内20多个省市及香港、悉尼、伦敦等地。其中，AAA燃气是AAA集团的支柱产业，以城市燃气运营为主业。除了少数新开发的项目外，更多的是通过购并当地原有的经营不善的国有企业实现快速扩张，至今已气化30多个城市。2001年5月在香港上市，是国内目前规模最大的民营城市燃气专业运营商之一。2001年、2002年AAA燃气连续被美国《福布斯》评为"全球最佳小公司"，并入选《亚洲周刊》"国际华商500强"。

第一页，共97页。应该说，AAA集团是一个发展很快的企业。企业领导人感觉到如此之快的速度，管理必须跟上，于是建立了相对而言比较完备的管理体系。绩效考核作为人力资源管理最重要的内容自然也在其中。AAA集团的员工考核分为年度考核、年中考核和月度考核，而且对于普通员工和管理者分开进行考核。相应的也设计了一系列表格来支持考核体系的实现。此外，考核结果与员工的奖金挂钩的机制也确立了起来。【开篇案例】（续）第二页，共97页。【开篇案例】（续）但是，实际情况是绩效考核最后变成了AAA集团管理者和员工的相互折磨。员工抱怨要填大量的表，而且老觉得管理者打分就凭个人印象，不公正。管理者们觉得下属老是应付，同时感觉要打出一个准确的分数真的很困难。双方在填表的问题上都很痛苦，在分数这个敏感问题上也都不愿意多谈。当然，最终的考核分数也打了出来，也与奖金挂了钩。但是对于很多管理者和员工来说，绩效考核变成了周期性的、繁重的、感觉“毫无意义”但是又不能不做的工作。之所以不得不做，是因为毕竟奖金发放和人员晋升还需要依据。但是，绩效考核成为了一件影响大家情绪的事情。对于集团领导者来说，面临着困惑：设计得这么完备的一套体系，怎么就没有用呢？第三页，共97页。对AAA集团经过系统分析之后发现，重要的问题有以下几个方面：第一、考核指标的设置没有指导原则，到底怎么设各有各的说法和做法；第二、指标完成情况没有清晰的评价标准，比较模糊和笼统；第三、重形式走过场现象突出，为考核而考核；第四，考核结果集中趋势明显，是考核结果提供管理信息的作用大大折扣；第五，沟通反馈机制缺失，管理者甚至害怕和员工就考核结果进行沟通；第六，对考核制度的宣传培训以及考核方法的培训几乎没有。而且，从大的方面来说，AAA集团整个绩效考核与企业战略、发展方向没有什么关系，更谈不上支撑战略的实施了。就是要营造一个公平得气氛，也没有办到。看上去很完备的考核体系，用起来却到处都是问题。【开篇案例】（续）第四页，共97页。应该说，AAA集团面临的问题和困惑很多企业都有体会。那么，对于企业来说，绩效考核的根本目的是什么？如何消除和避免绩效考核中的这些问题？绩效考核就是绩效管理吗？企业究竟如何建立以战略为导向的绩效管理体系？这就是我们本章所要探讨的主要问题。【开篇案例】（续）第五页，共97页。第一节绩效考评概述一、绩效考评的含义员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度。四种观点：第一种观点认为绩效是结果；第二种观点认为绩效是行为；第三种观点认为绩效是行为和结果的结合；第四种观点强调潜能与绩效的关系第六页，共97页。绩效的性质1）绩效的多因性2）绩效的多维性3）绩效的动态性第七页，共97页。绩效评估的目的和作用(1)1，对组织而言，绩效评估是提高组织绩效及改进工作的重要手段2，对员工而言，绩效评估是员工改善工作及谋求发展的重要途径3，绩效评估给人力资源计划、薪酬设立、培训、职业发展、人事决策等提供参考和依据第八页，共97页。绩效评估的目的和作用(2)订立绩效目标的依据评估绩效改进绩效员工任用的依据员工调配和升降的依据培训检验员工招聘和培训的效果确定薪酬的依据激励员工员工职业发展规划收集管理信息第九页，共97页。绩效管理的意义绩效管理支撑组织战略的实现绩效管理为企业的人力资源管理与开发提供了必要的依据绩效管理有助于企业绩效的提高绩效管理提供了一个规范而简洁的沟通平台第十页，共97页。绩效评估的意义绩效评估的意义管理者为合理的薪酬建立基础为建立奖金制度提供基础有助于实现战略目标，使业绩期望明确化加强管理者对员工的认识和了解帮助管理者建立良好的团队员工需要并期望得到业绩反馈有效提高个人业绩正确认识自己绩效差异促进公平竞争加强自身的学习和修养第十一页，共97页。绩效评估的过程绩效评估的准备：制订绩效评估的计划、确定绩效评估人员、准备绩效评估的条件确定绩效标准：具体性、可测量性、可达性绩效评估：自我评估－评估者对被评估者进行评估第十二页，共97页。绩效考评的一般程序横向程序制定考绩标准实施考绩考核结果分析与评定结果反馈实施纠正第十三页，共97页。纵向程序（1）以基层为起点，由基层部门的领导对其下级进行考绩；（2）基层考核之后，便会上升到中层部门进行考绩；（3）待逐级上升到公司领导层时，再由公司所隶属的上级机构（或董事会），对公司这一最高层次进行考绩。基层中层公司领导层第十四页，共97页。健全有效考绩制度的要求l）全面性与完整性2）相关性与有效性3）明确性与具体性4）可操作性与精确性5）原则一致性与可靠性6）公正性与客观性第十五页，共97页。健全有效考绩制度的要求7）民主性与透明度8）相对稳定的原则9）考评项目数量恰当原则10）可接受性原则第十六页，共97页。各级管理者在绩效管理实践中的责任和作用战略规划绩效考核经营管理目标与计划绩效监控考核结果用于分配和激励战略发展部分管企业管理部及财务部分管人力资源部分管第十七页，共97页。绩效管理体系与人力资源管理体系之间的关系招聘（选人）进入（用人）培训（育人）调配、晋升（留人）价值分配人力资源规划愿景使命职位说明书任职资格标准任职资格等级制度职业发展计划课程设置考试认证薪酬制度培训制度考核评价KPI指标考核制度战略目标体系绩效监控人力资源规划系统职业化行为评价系统培训系统考核评价系统薪酬分配系统第十八页，共97页。第二节绩效考评的内容与标准一、考评内容业绩考评：对行为的结果进行绩效考评和评价行为考评：对员工在工作中表现出来的相关行为进行考核。例如：出勤率、事故率、违规次数、客户满意度、员工（客户）投诉率（次数）等能力考评：考评其在岗位工作过程中显示和发挥出来的能力。包括：研究能力、理解判断能力、计划能力、领导能力和协调能力等态度考评：考评员工的积极性、热忱、责任感、纪律性、独立性和协调性第十九页，共97页。绩效考评标准的制定

1）考评标准编制的一般程序

（1）建立标准编制小组，提出工作计划；

（2）编制考评标准草案；

（3）绩效考评标准草案的审定。

第二十页，共97页。2）建立绩效考评的指标体系

一组能较完整地表达绩效考评要求的考评标

准就组成了考评指标体系。图6-2管理人员绩效考评的指标体系

第二十一页，共97页。4.考评指标的权重

1）权重的概念

权重是一个相对的概念，某一指标的权重是指该项指标在整体绩效考评中的相对重要程度。2）权重的作用

（1）突出重点目标（2）确定单项指标的评分值第二十二页，共97页。第三节绩效考评方法综合型：对员工行为的整体、多维度评价和鉴定；往往是定性描述；可以基于工作，也可脱离工作内容。结果导向型绩效评估方法：考核的重点在于产出和贡献，有比较法、强制分布法、量表评定法。行为导向型绩效评估方法：考核重点在于甄别和评价员工在工作中的行为表现，即工作是如何完成，有关键事件法、行为观察量表法、行为锚定评价法品质特征导向型绩效评估方法：主要适用于考核员工的个性特征，有混合标准尺度法、评语法战略导向型绩效评估方法：考核着眼于企业发展战略，平衡积分卡第二十三页，共97页。管理寓言提示一头官僚主义的熊（5）一头理想主义的猪（7）第二十四页，共97页。2.考绩技术的分类

1）客观考绩法

2）主观考绩法第二十五页，共97页。常用考绩技术1、排序法

（1）简单排序法。

（2）交替排序法。

（3）范例对比法。

（4）强制正态分布法。

（5）逐一配对比较法。第二十六页，共97页。交替排序法定义：这种方法也称之为个体排序法、排队法，是根据绩效考评的要素对员工从绩效最好的人到绩效最差的人进行排序。通常来说，从被考核者中挑出最好的和最差的，要比绝对地对他们的绩效进行考评要容易得多。第二十七页，共97页。交替排序法操作方法是：（1）将需要进行考评的所有被考核者名单列举出来，然后将不是很熟悉因而无法对其进行评价的人的名字划去；（2）在被评价的某个方面，挑出最好的和最差的；（3）在剩下的被考核者中再挑出最好的和最差的。依此类推，指导所有必须被考评的对象都被排列在表格中为止。第二十八页，共97页。范例对比法是最简单和运用最普遍的工作效率评价技术之一。这种方法先给出不同等级的定义和描述，然后考核者针对每一个绩效指标、管理要项按照给定的等级进行评估，然后再给出总的评估。这种方法的关键在于评价等级说明。如下图所示：第二十九页，共97页。范例对比法第三十页，共97页。强制分布法是指按照事物“两头小，中间大”的正态分布规律，先确定好各绩效等级人数在被考核总人数中所占的比例，然后按照每个被考核者绩效的相对优劣程度，将其强制分配到其中的相应等级使用这种方法，重点在于要提前确定应该按照一种什么样的比例将被考核者分别分布到每一个工作绩效等级上去。第三十一页，共97页。强制分布法第三十二页，共97页。第三十三页，共97页。强制分布法优点:能有效地避免考核居中现象有效地区别高绩效员工与低绩效员工.缺点:不适于员工较少的企业;如果组织内员工绩效相差不大,强制分布的考核等级不能合理反映员工之间的绩效差异.适用于员工较多的企业.第三十四页，共97页。【案例分析】AAA集团绩效管理体系面临的新问题

AAA集团在管理顾问的帮助下，在企业内部建立了一套以战略为导向的绩效管理体系，同时也完成了企业管理的一次提升。这件工作从开始设计到推广实施用了将近一年的事件。企业的各级管理者对这套体系寄托了厚望，希望这套体系付诸实施之日就是企业绩效全面提升之时。体系推广不久，AAA集团对成员企业的绩效管理状况进行了一次调研。调研人员提交的报告显示，绩效管理在基层面临着一个问题：基层管理者和员工对于实行强制比例分布反映强烈。大家众说纷纭：

第三十五页，共97页。“对于管理者而言，大家干得一样好，该怎么办？分数都差不多，D和E给谁合适？得D得E的员工情绪很大。真的很为难！要这样的话，有一个前提条件就是指标设置很合理、评分标准很明确。得有一个明确的说法，应该有一个大家认同的标准。”“强化比例分布太强制、太死板了，没有灵活性。可是要给了灵活性，那个E就全部灵活没有了。真的是一种两难！”【案例分析】（续）第三十六页，共97页。【案例分析】（续）“感觉强制比例分布不公平。部门越大，人员越多，得D、E的人就越多。部门内部得了一个优，但是10个人有4个人得了C，觉得太多。做工作越多的人，犯错误的可能性就越多，得D、E的可能性就越大。不同员工，工作难度不一样，实行强制比例分布怎么解决？”“部门和员工挂钩不合理，领导做得不好，不能让员工背黑锅。”“对于员工来说，我很努力，很敬业，却要得C，甚至是D、E，员工不能接受。”“……”

第三十七页，共97页。这使得绩效考评面临着很大的压力，大家都希望集团能够给出一个指导性的意见。面对这些问题，高层管理者觉得处在两难之中，觉得现在已经系统地建立了企业的绩效管理体系，却难以推行和实施。

【案例分析】（续）第三十八页，共97页。【案例分析】（续）讨论题1.从整个系统的角度，帮助AAA集团的高层分析一下可能是什么原因造成强制比例分布面临很大压力？关键的问题什么？应该怎么解决？你是如何看待强制比例分布的？2.不同部门、不同工作难度、不同工作量的员工应该如何进行评价才公平？3.努力和敬业的员工绩效考评的结果就一定高吗？如何引导员工接受你的观念？4.你是如何看待部门绩效和员工绩效挂钩的问题？如何引导员工接受你的观念？第三十九页，共97页。配对比较法定义：将每一个被考核对象按照评价要素与其他被考核者一一配对，分别进行比较。它使排序型的工作绩效评价法变得更加有效。每一次比较时，给表现好的员工记“＋”，另一个员工就记“－”。所有员工都比较完之后，计算每一个人“＋”的个数，一次对员工做出评价。谁的“＋”的个数多，谁的名次就排在前面。第四十页，共97页。配对比较法第四十一页，共97页。评估量表法强迫选择量表行为尺度评定量表行为观察量表混合型标准量表第四十二页，共97页。量表评定法应用量表评定法进行绩效考核，通常要先进行维度分解，再沿各维度划分出等级，并通过设置量表来实现量化考核1，选定考核维度并赋予权重2，确定考核量表的等级第四十三页，共97页。姓名：职位：考核者姓名：部门：评价等级：1－未能达到工作要求2－基本达到工作要求3－全部达到工作要求4－很好地达到工作要求5－超过了工作要求被考核职位：行政秘书工作内容与责任A打字速度权重30％评价等级：1，2，3，4，5以每分钟60个单词的速度按照适当的格式准确地将各方面的指令打印成文件；打印通知、会议议程，工作日程和其他要求打印的文件B接待权重25％评价等级：1，2，3，4，5热心帮助来电者和来访者；回答打进来的电话，转达消息、提供消息或将电话例行转给某人；接待来访者，提供信息或直接将客人引到相应的办公室C计划安排权重20％评价等级：1，2，3，4，5对工作日程进行安排，进行有效管理；为上级约见会面人员；协助进行年度会议的安排；对组织各项设施的使用进行计划安排D文件与资料管理权重15％评价等级：1，2，3，4，5创建并维护一个合适的文件管理系统，能够按照要求迅速地放置和取出文件；将资料放进文件夹中的适当位置，从文件中查找并取出需要的资料E办公室一般服务权重10％评价等级：1，2，3，4，5以一种受欢迎的方式和既定的程序来履行相关的办公室职责；通过邮递中心处理邮件、寄送文件；负责公告栏的书写；完成其他预订工作第四十四页，共97页。强迫选择量表强迫选择量表四个行为选项为一组选择出最能反映与最不能反映被评估者实际情况的两个选项。评估者不知道各选项的分值评估者难以把握评估结果员工无法在评估中产生自我激励优点个人偏好受到控制操作简单缺点理论假设员工的差异能够被观察、被描述对员工评估的差异不但能够在行为选项中得到充分的反映，而且能够通过统计结果显示员工在工作中表现的极端行为的程度差异在行为选项中得到充分反映，而且能够通过统计结果显示选项所具有的区分能力与分值是不同的第四十五页，共97页。行为尺度评定量表行为尺度评定量表用具体行为特征的描述表示每种行为标准的程度差异。一些具有实际意义的事件可能被舍弃行为归属和相应的分组很难判定评估标准可能缺乏独立性存在评估者判断差异优点提高了绩效评估效果与效率有利于员工的绩效改进评估结果有依据缺点理论假设大多数评估误差并非评估者的故意歪曲与伪造。要尽力帮助评估者得到真实的评估结果为评估者提供他们能够观察到并能够真实把握的行为评判标准保证员工的回答不会被误解，为员工提供检查自己回答的基础第四十六页，共97页。行为观察量表行为指标可能不全面以同样的标准评估每一行为优点使用方便可单独作为岗位说明书的补充较为全面的评估有助于反馈评估者偏见减少评估正确性提高缺点设计要点将相似事件归为一组，形成一个行为指标将相似的行为指标归为一组，形成一个评估标准检查每个评估标准的内部一致性检验各评估标准的相关性将每个行为指标划分为五级频率标度。排除那些区分度不符合要求的行为指标将行为指标分组，形成不同的评估标准，而且在此基础上所包含的评估指标数目也最少。第四十七页，共97页。混合型标准量表主观性较强评估结果与组织战略的一致性不强优点减少了某些评估误差评估者易操作缺点要点对相关绩效维度进行界定然后分别对每一个维度内部代表优、中、差绩效的内容加以说明将这些说明与其他维度中的绩效等级说明混合在一起。评估者不知道评估的标准，只需对员工的实际表现做出优、中、差的水平判断第四十八页，共97页。行为锚定法优点工作承当者直接参与了绩效评估具有可操作性能准确为员工提供评估反馈缺点文字描述耗时耗力表格多，不便管理经验性的描述有时易出现偏差确定工作的相关维度对每个工作维度编写出行为锚定确定每一个锚定行为的分值步骤第四十九页，共97页。行为锚定法把量表评定法和关键事件法结合起来，把从特别好到特别差的绩效按等级量化制成一个评分量表，并将一些典型行为的描述说明与量表上的评分相对应，一层作为评价员工表现的依据第五十页，共97页。行为锚定法第五十一页，共97页。行为锚定法其重点不是落在绩效结果上，而是在工作中表现出来的职能性行为上。三个步骤：管理人员与员工为工作确定相关的工作维度；管理人员与员工为每个工作维度编写行为锚定；管理人员与员工对所采用的分值及每一分值的锚定陈述达成一致意见。第五十二页，共97页。行为锚定法评价优点：主观性少清楚地反馈员工具体工作情形，能有效地指导和监控员工工作行为；缺点：设计复杂、难度较大；考核中会因为被考核者的行为特征与两个以上的标准相符而使评估产生难度。第五十三页，共97页。关键事件法优点对关键事件的行为观察客观、准确能够为更深层的能力判断提供客观的依据对未来行为具有一种预测的效果缺点耗时耗力对关键事件的定义不明确，不同的人有不同的理解容易引起员工与管理者之间的摩擦观察极为成功极为失败事件行为和表现关键事件……非关键事件判定第五十四页，共97页。关键事件法对员工在工作中极为成功或极为失败的事件的观察和分析来判断该员工在类似事件或在介于关键事件之间可能的行为和表现.优点:时间跨度大,以事实为根据缺点:费时费力,只能定性不能定量,不能区分工作行为的重要程度,难于在员工之间进行比较，易引起矛盾。弥补其他方法的不足,为其他方法提供依据和参考.第五十五页，共97页。360°绩效评估法个体间接上级直接上级自己下属同级领导评价评价评价评价评价努力程度工作态度行为结果优点方法较简单，可操作性强更具民主性管理者可获取第一手资料缺点带有主观性偏差有时源于个人的某些不合群的嗜好有时会出现小团体主义倾向第五十六页，共97页。3.考绩的信度和效度

1）信度是指考绩的一致性（不因所用考绩方法及考评者的改变而导致不同结果）和稳定性（不久时间内重复考核所测评的结果应相同）。

2）效度是指考绩所获信息与待测评的真正工作绩效间的相关程度。第五十七页，共97页。5.考绩面谈

1）对事不对人，焦点置于以硬的数据为基础的绩效结果上

2）谈具体，避一般

3）不仅找出缺陷，更要诊断出原因

4）要保持双向沟通

5）落实行动计划第五十八页，共97页。绩效评估中存在的问题绩效评估的问题管理者员工不适当的刺激性行为感情因素评估体系集中倾向近期效应宽容倾向晕轮效应歪曲性行为平均性行为第五十九页，共97页。应对评估中问题的对策面谈提高评估技能强制分布提高评估刚性潜在合同对策第六十页，共97页。1、通过评估面谈加强对评估的管理评估面谈的意义影响评估面谈成功的因素主管让下属了解了解评估结果主管与下属一起分析评估结果主管向下属提出工作建议下属向主管提出工作的困难共同提出改进的方案让员工参与评估过程。采用更多的正激励方法面谈前让管理者和员工做好准备评估结果应与薪酬紧密相关第六十一页，共97页。2、对评估等级进行强制分布以规避集中倾向对每一个团队和部门规定合格、不合格和秀等级的比例，迫使管理者对员工绩效分出差异。员工数目不符合要求符合要求优秀绩效等级20％60％20％第六十二页，共97页。3、用“潜在合同”补充评估中某些不确定的因素“潜在合同”就是以一种薪酬默契的方式留住那些潜力大、有发展的新员工。薪酬w年资tmtctk“潜在合同”的薪酬曲线“正常情况下”的薪酬曲线“潜在合同”的双方必须承诺的内容是：公司方：公司稳定发展，当员工的工龄大于tc时，给予高幅度的薪酬增长员工方：工作令人满意；必须有稳定、良好的工作表现；对公司的文化和价值观认同第六十三页，共97页。绩效考评新进展第六十四页，共97页。目标考核法确定总体目标和执行各层的具体目标制定计划和绩效评估标准绩效评估检查调整第六十五页，共97页。目标管理法第六十六页，共97页。目标管理的评价优点:通过目标的制定有效地指导与监控员工工作行为,同时加强员工自我管理意识;以目标的达成情况作为打分标准,客观性强.缺点:订立目标的过程复杂,时间多,成本高目标与评分标准因员工不同而不同,所以最终考核分数在同级员工中缺乏可比性.第六十七页，共97页。一位分公司经理最近听了关于目标管理的讲座，当时就激发了他的热情，更加增强了他关于目标管理的思想。最后他决定，在下一次员工会议上介绍这个概念并且看看能有什么进展。员工会议上，他细述了这种方法的理论发展情况，列举了在这个分公司使用它的好处，并且要求他的下属人员考虑采纳他的建议。然而事情并不像他想象的那样简单。在下一次会议上，参会者提出了好几个问题。财务主任要求知道：“你是否有由总裁分派给你的明年分公司的目标？”案例讨论第六十八页，共97页。分公司经理回答说：“不，我没有。我一直在等着总裁的办公室告诉我，他期望我做些什么。但是他们装得好像与此事毫不相干一样。”“那么分公司要做什么呢？”生产主任问道，他不希望限制下属人员的活动。第六十九页，共97页。“我打算列出我对分公司的期望”，这位分公司经理说，“这没有什么神秘的，我希望销售额达3000万美元，税前利润率达到8％，投资收益率为15％，一项正在进行的项目6月30日前投产，我以后还会列出一些明确的指标，选拔我们自己未来的管理人员，今年年底前完成我们的XZ型的开发工作，以及雇员的流动率稳定在5％。”

第七十页，共97页。与会人员对他们的上级经过考虑提出的这些可考核目标，以及如此明确地和自信地来陈述这些目标有点目瞪口呆。他们为他要求实现这些目标的诚意也感到惊奇。第七十一页，共97页。下个月，我要求你们每个人把这些目标转换成你们自己职能的可考核目标。不用说，这些目标对财务、营销、生产、工程和经营将是不同的。不管你们如何把这些目标表示出来，我希望它们加起来，就实现了分公司的目标。”第七十二页，共97页。（1）当他们没有得到公司总裁指派的目标时，分公司经理能够拟定可考核的目标吗？怎样制定？（2）这位分公司经理设置目标是不是最佳方法，换作是你，你会怎样做？第七十三页，共97页。关键绩效指标体系的概念关键绩效指标（KPI，KeyPerformanceIndicators）是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。通常情况下，KPI是用来反映策略执行效果。KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标。其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。使得绩效管理体系不仅成为激励约束手段，更成为战略实施工具。KPI不但是对组织和个人进行绩效目标设计的工具、绩效监控的对象、绩效评价的依据，更重要的是KPI的设置代表了企业运行管理的价值导向和战略方向。第七十四页，共97页。战略导向的KPI指标体系第七十五页，共97页。建立战略导向的企业KPI指标体系的意义使KPI指标体系不仅成为企业员工行为的约束机制，同时发挥战略导向的牵引作用通过员工的个人行为、目标与企业的战略相契合，使KPI指标体系有效地阐释与传播企业的战略，成为企业的战略实施工具是对传统绩效考核理念（以控制为核心）的创新，战略导向的KPI指标体系在评价、监督员工行为的同时，强调战略在绩效考核过程中的核心作用。第七十六页，共97页。企业绩效评价指标体系的演进过程启示：经营环境的变化是企业经营绩效评价指标体系发生变化的重要原因。成本业绩评价时期（19世纪初－20世纪初）简单成本业绩评价阶段较复杂成本业绩评价阶段标准成本业绩评价阶段财务业绩评价时期（约20世纪初－20世纪90年代）以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段以投资报酬率为中心的财务业绩评价阶段以财务指标为主的业绩评价阶段企业业绩评价指标体系创新时期（20世纪90年代—）核心竞争优势的形成与保持是由多方面因素决定的，那些影响企业战略经营成功的重要因素在业绩评价指标体系中得到了充分的体现，非财务指标日益显得重要。第七十七页，共97页。KPI的开发过程

战略战略目标、CSF和KPI（针对组织）部门CSF和KPI（关键业务活动）关键的程序指标从下而上从上而下愿景部门目标、CSF和KPI（针对部门）环境参数第七十八页，共97页。目标设置的标准目标必须表明达到最终期望结果的活动目标的描述必须具体，不能笼统和抽象目标必须表述行动。比如提高……

目标必须涉及与管理者的责任范围相适应每位管理者的目标数量都应该是有限的

第七十九页，共97页。CSF（成功关键因素）设置的标准每一个目标必须用至少一个结果CSF和一个努力CSF计测为每一个CSF开发的KPI数量必须限制，比如不得超过三个。这样做是为了限制信息量，减少开发时间和费用CSF不仅要包含财务信息，还应该包含非财务信息，确保二者平衡CSF是定性概念，用语句描述如何计测目标。比如不能说“满足的客户数量”，而只能说“客户满意程度”CSF应该清晰明确，只能有一种解释CSF只涉及需要计测的内容，而不是叙述价值去向。比如不能说“高质量员工”，只能说“员工质量”第八十页，共97页。KPI（关键绩效指标）设置的标准SMART原则

KPI定义最好使用百分比

KPI定义要包括报告频率，比如每月、每季或者每年

KPI指标是考核者和被考核者双方充分沟通达成共识的结果

KPI指标除了目标之外，还应该有一个警戒值

第八十一页，共97页。平衡计分卡法（BSA）一、企业绩效评估的发展史二、平衡计分卡卡简介三、平衡计分卡与传统绩效管理的主要区别四、平衡计分卡的优缺点五、实例第八十二页，共97页。业绩效评估的发展趋势普遍利用财务指标作为衡量企业绩效的全部内容20世纪70年代20世纪80年代衡量产品质量的绩效指标20世纪90年代将客户满意度作为战略性的绩效指标近年反映公司的营运状况和竞争能力的平衡计分卡第八十三页，共97页。平衡计分卡的简介创建人指标构成核心构想财务衡量指标业务衡量指标顾客满意度企业必须通过创新与学习，持续改善企业内部运作过程，获得最大化的客户满意，才能获得不凡的财务收益罗伯特·S·卡普兰和大卫·P·诺顿内部流程创新与学习第八十四页，共97页。平衡计分卡1992年，罗伯特·S·卡普兰（Robert·S·Kaplan）、大卫·P·诺顿（David·P·Norton）在对当时绩效测评方面处于领先地位的12家公司进行的项目研究的基础上，在《哈佛商业评论》上发表了论文《平衡计分卡：良好绩效的测评体系》，第一次提出了平衡计分卡的概念。他们1993年在《哈佛商业评论》上发表了论文《平衡计分卡的实际应用》，1996年在《哈佛商业评论》上发表了论文《把平衡计分卡作为战略管理体系的基石》，使得平衡计分卡的理论框架更加完善。第八十五页，共97页。平衡计分卡平衡计分卡最突出的特点是：将企业的远景、使命和发展战略与企业的业绩评价系统联系起来，它把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的有机结合。平衡计分卡以企业的战略为基础，并将各种衡量方法整合为一个有机的整体，它既包含了财务指标，又包含了顾客角度、内部流程、学习和成长的业务指标，使组织能够一方面追踪财务结果，一方面密切关注能使企业提高能力并获得未来增长潜力的无形资产等方面的进展，这样就使企业既具有反映“硬件”的财务指标，同时又具备能在竞争中取胜的“软件”指标。第八十六页，共97页。平衡计分卡的四个方面及其相互关系我们怎样满足股东要求财务角度目标测评指标顾客如何要求我们顾客角度目标测评指标我们必须擅长什么内部业务角度目标测评指标我们能否继续持续创造价值创新与学习角度目标测评指标第八十七页，共97页。在企业内应用平衡计分卡的一般步骤

准备

第一轮访问记录第一轮研讨会

第二轮访问记录

第二轮研讨会

第三轮研讨会

完成

定期检查和改进

第八十八页，共97页。企业应用平衡计分卡的障碍与困难

企业实施平衡计分卡的障碍主要表现在以下几个方面：沟通与共识上的障碍组织与管理系统方面的障碍信息交流方面的障碍对绩效考核认识方面的障碍常见的应用困难主要包括以下一些方面：

指标的创建和量化方面平衡计分卡要确定结果与趋动因素间的关