20170907关键任务设定与情境领导核心思想(讲师手册)

AboutRoseaYan北外-康奈尔-哈佛美国培训认证协会AACTP国际一级注册培训师英国皇家培训师协会成员?情境领导?、?人生定位?授证讲师我的7-4-7假设干个真实的案例被终止试用期的她差点没过试用期的他给他这么好的时机，他为什么还要辞职呢？许先生：总经理在人力资源工作中角色的定位麦肯锡721成长法那么：总经理就是本部门的人力资源总经理房地产现实：从粗线条走向精细化三个背景两个模型能不能够（知识技能经验）愿不愿意（信心动机）允不允许（制度标准变革难度）组织能力杨三角组织成功=战略*组织能力情境领导Ⅰ~Ⅱ

SituationalLeadership人们在领导和管理团队时，不能用一成不变的方法而要随着任务和环境的改变及员工的不同而改变我们领导和管理的方式并且与下属建立伙伴关系就领导风格达成一致DR.PAULHERSEYDR.KENBLANCHARD优秀领导者

孙子：“道者，令民与上同意者，故可与之死，可与之生，而不畏死。〞解释：被领导者不可能仅仅为领导者的个人目标而奋斗，只有上下目标一致，下属才能跟随领导者出生入死，不避艰险。优秀管理者明兹伯格HenryMintzberg：“管理就是让他人完成工作！〞全球管理界享有盛誉的管理学大师,经理角色学派的主要代表人物。领导VS管理领导：愿景、联盟、鼓舞、适应、更多情感上的投入艺术、风格、影响力、做正确的事管理：方案、安置、控制、解决、较少情感上的投入科学、技能、事务管理、正确的做事共同点：影响一群个体实现目标哪个更重要：两手抓，两手都要硬成功、有效的领导行为、成效、结果>>>成功意愿、态度、情感>>>有效我们共同的目标学会设定关键任务，让员工做正确的事学会在委派任务前，先判断员工是否具备适当的绩效准备度学会灵活采用不同的领导风格，帮助员工最大限度发挥岗位价值，并最大限度表达自身的领导/管理魅力情境领导者的前提及三项技能前期：一切领导&管理的根底是任务及目标的设定技能一、诊断：评估员工绩效准备度及其需求技能二、灵活：根据不同的任务情境、员工类别，使用不同的领导风格技能三、建立伙伴关系：与下属就领导风格达成一致情境领导的前提：明确的岗位职责、任务目标及衡量标准一切领导力开展的目的：员工绩效与组织绩效共同提升绩效管理生态系统组织战略承接愿景使命企业战略企业经营规划关键成功要素绩效辅导与跟踪绩效记录绩效辅导改进方案明确战略目标和任务形成关键绩效指标签订绩效合同绩效目标设定绩效结果应用绩效奖金绩效调薪职业开展个人培育124绩效考核与反响季度评估、反响年度评估、反响3绩效管理循环岗位体系岗位层级岗位族群岗位说明能力体系领导力专业能力通用能力薪酬体系薪酬预算绩效奖金调薪职业体系职业升降个人开展方案绩效管理运营组织设置制度流程信息化平台绩效培训监督管控输入输出强制排序原那么〔活力曲线〕考核等级ABCD标准优秀良好待改进不胜任分布比例前20%中间70%,B+、B、B-后10%（必须有）5%*（不一定有）*B+\B\B-可参考20%、30%、20%分布*连续两次C，第三次仍为后10%的，那么会被评为D“经理们如果不能对员工进行区分，那么很快，他们就会发现自己被划分进了C类〞——杰克韦尔奇绩效考核等级〔对应心里感受〕绩效等级描述感受A优秀（90分以上）突出、公认、标杆、总是很出彩儿有点佩服、学习的标杆B良好（89~75分）（B+）很出彩儿有期待、交给了事情完全放心(B)可圈可点放心B-中规中矩、没有亮点也没有过失基本放心C合格（74~60分）疑似不胜任不放心、受到惊吓D须改进（60分以下）明显落后、排斥、不改变、不付出感到难受关键任务及目标设定练习验证：

简单向他人介绍你所在部门/岗位角色或使命。

就你承担的岗位角色而言，列出3项关键职责。

从上面的3项工作中选出1项，将它进一步分解为3项具体工作任务。

选择其中一项工作，介绍你将如何衡量其成效。

关键任务从哪里来？

关键任务是什么？

节点是什么时候？

输出成果是什么？

如何衡量？

是什么决定了你可以胜任这些工作任务？

关键任务设定思考合格的关键任务设定案例姓名任务权重考核标准备注某某9月30日前完成5个亿融资放款到账40%1-节点标准20分，每延迟一天扣5分，扣完为止2-额度标准20分，每少5000万扣5分，扣完为止某某9月30日前完成1.5亿销售指标60%每少1000万扣10分，低于？不得分9月30日前完成1.2亿回款指标30%每少1000万扣5分，低于？不得分三季度团队胜任率（80分以上人员）达90%以上10%每少1%扣2分，扣完为止技能一、诊断根据要赋予员工的任务，评估员工绩效准备度所处的状态，判断需要提升的能力及意愿，进而决定采用什么样的领导风格。领导风格就是领导者在影响他人时，他人所认定的领导者的行为模式什么是绩效准备度美国领导力研究中心几十年研究发现：被领导者对所要执行的任务的绩效准备度，对成功和效率起决定作用。员工在接受,负责并执行一项具体的工作或活动时，所表现出的能力与意愿的程度：能力：知识〔知道〕、经验〔做过〕、技能〔会做〕意愿：信心〔能做〕、承诺〔将做〕、动机〔想做〕能力和意愿是会相互影响的，而且相互作用，又是因人而异的。有理由的自信工作能力持续好受到启迪/启迪他人内行自立自发有自信精通熟练自我指导/独立自主倍受打击迷惑丧失动力士气受挫灰心丧气憧憬幻灭气馁偶见的工作能力绩效准备度的四种状态充满希望缺乏经验好奇新手/缺乏技能乐观兴奋渴望热心R4独立自主的完成者工作能力强工作意愿高R3能干谨慎的执行者工作能力中到强工作意愿不定R2憧憬幻灭的学习者工作能力一般工作意愿低R1

热心的新手工作能力弱工作意愿高有能力有所奉献谨慎犹疑不定缺乏平安感试探性/无把握厌倦/缺乏兴趣判断员工绩效准备度特别本卷须知工作目标、任务需要明确“应该可以〞、“以前做过〞，不可用来作为现在胜任的标准热情不等于自信R1员工的需求-工作能力弱，工作意愿高需要不断肯定其工作热情需要为其详细介绍为什么要做这个工作需要明确其目标及工作要到达的标准、如何评估其绩效需要手把手带教，为其制定详细的行动方案、工作节点、优先顺序需要经常得到工作结果的反响R2员工的需求-工作能力一般，工作意愿低需要明确目标和愿景需要有人解释为什么要做、如何做需要关注其细微点滴的进步，并不断得到鼓励和表扬需要被允许犯错需要有倾诉顾虑的时机需要经常得到工作绩效高或低的反响R3员工的需求-工作能力中到强，工作意愿不定需要平易近人的良师和教练需要有时机表达其顾虑得到发挥解决问题的能力的支持和鼓励希望客观的评价其能力以建立其信心高水准的能力和表现得到认可R4员工的需求-工作能力强，工作意愿高需要变化与挑战需要良师或同事型的领导，而不是一位老板式的领导者希望奉献得到认可和感谢希望拥有自主权希望得到信赖练习：列出你直接下属，对他们目前的绩效准备度进行判断帮助他们列一份绩效提升方案书〔能力*意愿两个方面〕任务名称维度评分劣势描述改善计划能力意愿小计说明：能力和意愿相加得分低于12分的，绩效为D以下，应当考虑人员汰换。技能二、灵活性根据员工从事某些具体的任务时的绩效准备度，灵活使用不同的领导风格根据员工任务所处的不同情境〔阶段〕，灵活使用不同的领导风格根据不同的员工、不同的任务，灵活使用不同的领导风格指导行为指导行为就是领导者告诉下属做什么，何时以及如何做帮助下属设定目标、行动方案、节点、优先顺序，密切关注其行为表现手把手的带教，或委托他人带教明确界定领导者与部属的角色阶段性的评估绩效上下支持行为支持行为就是领导者采取双向沟通方式倾听下属，提供支持和鼓励共享企业目标或愿景让部属参与决策的制定过程鼓励并促成部属独立自主解决问题情境领导风格模型咨询、澄清予以修正分享反响鼓励表扬界定目标任务及绩效标准，确定优先顺序教导并告诉如何做检查监督提供绩效反响倾听，消除顾虑协作协助其独立解决问题鼓励反响表示欣赏信任授权赏识给予挑战性任务四种领导风格中，领导者都要明确所期的结果并设定目标观察和监督任务的进展情况给予反响领导者有三种选择督导适当match督导过度over督导缺乏under思考：如何自我诊断？四种领导风格下的员工权力支持行为高低高指导行为S1-指令型高指导低支持S4-授权型低指导低支持S3-支持型低指导高支持S2-教练型高指导高支持执行权学习权执行权学习权知情权倾诉权局部决策权建议权知情权倾诉权决策权建议权练习：情境领导下的绩效任务分配面谈节点：部门指标和关键任务确定、绩效准备度判断后聚焦：你认为其可以胜任/完成此任务的原因〔关于意愿和能力的核心问题〕预约：事先预约，准备必备资料绩效准备度面谈的BEST法那么Behaviordescription描述行为/任务Expressconsequence表达期望的结果Solicitinput征求意见Talkaboutpositiveoutcomes着眼未来练习：情境领导下的绩效任务执行过程面谈节点：绩效优秀、绩效不佳时聚焦：关于意愿和能力的核心问题预约：事先预约，准备必备资料绩效准备度面谈的BEST法那么Behaviordescription描述行为/任务Expressconsequence表达后果〔回忆预设目标〕Solicitinput征求意见Talkaboutpositiveoutcomes着眼未来举例：某公司市场部的小周经常在制作标书时候犯了一个错误，这时候，主管就可以用BEST法那么对他的绩效进行反响：

B：小周，8月6日，你制作的标书，报价又出现了错误，单价和总价不对应，这已经是你第二次在这个方面出错了。

E：你的工作失误，使销售员的工作非常被动，给客户留下了很不好的印象，这可能会影响到我们的中标及后面的客户关系。

S：小周，你怎么看待这个问题？准备采取什么措施改进？

小周：我准备……

T：很好，我同意你的改进意见，希望在以后的时间里，你能做到你说的那些措施。

技能三、建立伙伴关系与下属就他们的开展阶段以及他们所需要的领导风格达成共识，从而帮助他们完成个人及组织目标。领导力中的“同理心〞建立伙伴关系的步骤就SMART目标达成一致就员工绩效准备度的诊断结果达成共识就目前和未来的领导风格达成共识就适用于每个目标的领导行为达成共识就沟通方式和频率达成共识让员工与你坦诚相见创造一个非正式的气氛从肯定员工的成绩着手，鼓励他们说话，保证他们有一半的时间在说话使用开放式的问题进行询问，倾听他们的答复最后确认你是否理解正确让员工直面自己的问题引导自我评估，不要刺激对方，不要说让对方不快乐的话讨论表现而非个性积极正面告诉他们怎么取得进展，而不是