应对入世积极推行工程总承包和项目管理制

应对入世积极推行工程总承包和项目管理制在2003年全国建设工作会议上的报告中指出：今年要“积极推行工程总承包和项目管理制，继续优化建筑企业组织结构。”建设项目实行工程总承包和全过程项目管理这一国际通用模式，是我国改革建设项目管理体制的重要内容，是提高工程项目投资效益和质量水平的重大措施和规范建设市场的治本之策。人世以后，我国必须加快建设项目管理体制改革的进程，尽快培育和发展一批具有国际竞争力的工程公司和项目管理公司，实现与国际惯例接轨，并参与国际市场竞争。一、建设项目管理体制的变革与发展建国以来，我国建设项目管理体制实行过多种形式。50年代学习前苏联，实行以建设单位为主的甲、乙、丙三方制。甲方为建设单位，乙方为设计单位，丙方为施工单位，分别由各自的主管部门管理。建设单位由政府主管部门组建，设计和施工单位由各自的主管部门下达任务，三方各成体系，项目实施过程中出现的许多质量、工期和资金等问题，均会引起三方争执扯皮，相持不下，从而影响工程建设的整体效益。60年代实行以施工单位为主的大包干制，由于施工单位只能承担单一的施工任务，无力应对工程建设全过程的各项工作，往往造成投资和工期失控，贻误工程建设大局。70年代大都以工程指挥部的管理方式为主，在计划经济体制下组建的建设指挥部，一是管理人员多系非专业人士，缺乏项目管理的知识和经验，不了解项目管理各个环节的内在有机联系，不清楚项目管理的程序和方法；二是往往把工程项目管理看作是一般行政管理，用行政管理的办法管理工程项目；三是临时组建的班子，项目建成后即解散，只有一次教训，没有二次经验，使国家年年交学费，蒙受很大损失。80年代以来，改革开放使国外承包商进入我国，也带来了国际通行的工程项目管理方式，我国建设项目管理体制进入了改革的新阶段。20余年来，国家建设部和有关部门，先后对设计和施工单位开展工程总承包颁发了一系列指导文件，有力地推动了建设领域工程总承包和项目管理工作的发展。1984年9月，国务院《关于改革建筑业和基本建设管理体制若干问题的暂行规定》，明确指出：“各部门各地区都要组建若干具有法人地位、独立经营、自负盈亏的工程承包公司，并使之逐步成为组织项目建设的主要形式”。1984年12月，国家计委、建设部联合印发《工程承包公司暂行办法》，指出工程承包公司的主要任务是“在国家计划的指导下，接受建设项目主管部门或建设单位的委托，对建设项目的可行性研究、勘察设计、设备询价与选购、材料定货、工程施工和竣工投产，实行全过程的承包或部分承包，并负责对各项分包任务进行综合协调管理和监督工作。”在国务院及有关部委关于开展工程总承包文件精神的指导下，从80年代初开始，我国相继有一部分条件较好的设计院按照国际通行的模式，改造并组建了一批工程公司或工程总承包公司，开展了工程总承包试点。据对全国22个行业、226家工程公司和设计院的不完全统计，1993年至2001年，完成国内工程总承包3409项，合同金额2550亿元人民币，完成国外工程总承包123项，合同金额25亿美元，市场份额虽不大，但整体效益较好，培养了一批工程项目管理专业人才，造就了一批国际型的工程公司。1999年8月，建设部印发了《大型设计单位创建国际型工程公司的指导意见》，明确了大型设计单位要建立与市场经济体制相适应、为工程项目建设全过程提供咨询服务的总体改革目标，提出了大型设计单位向国际通行的工程公司、工程咨询设计公司等转化的指导意见。其后，国内也出现了专门为投资业主进行建设全过程管理服务的项目管理公司和咨询公司。几年来，完成工程项目管理853项，合同金额近500亿元。工程项目管理的服务方式是按照合同约定，为业主提供可行性研究、招标代理、设计管理、采购、施工管理和试运转服务，代表业主对工程项目进行安全、质量、进度控制，收取业主支付的总包管理费，不承担工程成本盈亏指标。2002年9月，全国第一次召开了“建设项目管理和工程总承包经验交流暨表彰大会”，表彰了10项工程项目管理优秀奖；49项工程总承包奖，其中工程总承包金钥匙奖5项，银钥匙奖13项，优秀奖31项。项目管理和工程总承包工作已引起政府和业界人士的广泛关注，项目管理科学对提高建设工程项目投资效益的巨大作用已越来越取得人们的共识。二、国际工程项目管理和工程承包的通行模式近几年，由于世界经济发展形势较好，承包工程的市场不断扩大。国际工程承包从纵的方面看，已突破了原来单一的设计或施工，延伸到投资策划、项目设计、国际咨询、融资、采购、项目运营、人员培训、后期维修等涉及项目全过程；从横的方面看，已经从单纯的以建筑为主扩展到工业、交通与市政建设等行业，且大型项目明显增多。据2000年8月出版的美国《工程新闻记录》杂志统计，1999年全球最大225家国际承包商在房地产市场的营业额为305亿美元，占总额的29．1％，工业项目为495亿美元，占47．1％，交通和市政工程等项目为250亿元，占23．8％。建设项目的实施是一个复杂的系统工程，各个环节之间均有客观的内在联系，需要采用相应的管理模式。随着建设事业的发展，建设项目的规模越来越大，复杂程度越来越多，国际上的业主一般都不直接管理项目，而由专门从事工程总承包和项目管理承包的组织完成，国际上通常称这种组织为工程公司和项目管理公司。它们均具有与工程总承包和项目管理承包相应的机构、功能、程序、方法和技术，具有相应的人才和经验，能够为业主提供项目建设全过程的服务，保证项目的成功有效实施。目前，国际上工程承包方式呈多种多样，总的趋势是单一的施工方式越来越少，业主更多的要求承包商提供工程项目“一揽子”解决方案，工程承包的方式主要有：1．工程总承包／交钥匙(EPC／TurnKey)；2．工程建设全过程的管理承包(PMC)；3．建设工期要求紧的“边设计、边招标、边施工”(CM)4．业主完成初步设计后转入的设计——施工一体化工程总承包(NC)；5．投资带工程总承包，即建设——经营——转让(BOT)；6．建设——拥有——经营——转让(BOOT)；宰育7星．项目开畜发榆—塑—枝设煌计书—鲁—铸建烈设道(DDB乞)眼；倡箱稀8炉．设邻计惰—舟—痛建位设塌—登—葱设施经寿营围(DBFM瑞)定；熟匪迁9勤．融窝资婆—哲—仰采废购倘—择—垃设栏计喜—辣—蒸建门设犁—唱—弃设施热经馋驼营控(FDBFM纠)劣等等梯。寒散员造在上述几种承愈包方式中，被锋国际上普遍采叹用的是前两种虏，仇即朽EP番C撇工程总承包算和看PM坑C榴项目管理承包评。漏EP办C碎工程总承包由洪工程公司实施伯，其主要优点际是能充分发挥蔬设计在建设过近程中的主导作跑用，克服设计性、采购、施工逼相互制约和脱谱节的矛盾，有怨利于各阶段的跃合理深度优化引，能有效地对取质量、费用和翻进度进行综合湾控制。未PM修C艘项目管理承包岛方式由项目管夏理公司实施，浊项目管理公司篮受业主的委托忘，从项目的策苗划、设计到竣聪工投产全过程元为业主提供管歉理服务，有效养地弥补业主项种目管理知识和晴经验的不足。穗对于大中病型塔盛项目，国外业配主一般都不先省找莫EP医C询承包商，而是功通过招标选择奇有竞争实力的属工程公司或项桂目管理公司，谊作为项目管理柜承包商洁即袍PM垫C开，再尤由蠢PM婚C死代表业主组织民招标和评标。跃项目管理承包填商一般通过签映定合同，向业裹主收取服务费略和目标管理的否收益分成仿。天即汇苍为适叙应千EP身C大／交钥匙承包些方式，国际咨尝询工程师联合街会印(FIDIC球)199膏5课年出版了国际谱通用的《设娃计状—建—叠建造总承包与乡交钥匙工程合鸟同条件》腊。刚199确9爬年蚀FIDI玉C循在总结以往合乞同条件的基础肾上，修改出版翁了物《励EP首C雪／交钥匙项目润合同条件》墙。贿披三、目前国内亦在实施工程总手承包方面存在业的问棉题侵壮猎1框．对国际通行姻的工程项目管睡理方式的认同认度不够。人们陡往往把工程总傅承包与施工总银承包混为一谈蚊，施工总承包吸即项目法施工白是十分先进的劫施工管理方式冬，但它只是大采型工程项目总尊承包中的一个丽低层次环节，监两差种公“绕总承歇包逃”蜓的内涵是完全牌不同的。国际悟市场上，对建锦筑业的服务需鹅求已呈现出一犹种金字塔结构绕，在金字塔顶毙端的是工程总瓦承包的管理层移次，施工总承畅包仅处在金字其塔的底层，相库应建筑的利润排空间也从金字巷塔顶端向下逐品渐缩小，因此怪，改造和培育妥一批工程总承冷包公司和项目颜管理公司，是若我国建疯筑骗销业增强自身实把力、参与国际嫁市场竞争的必返由之路昏。睬相嫂攀还有一种错误签观念是，认为躬实行工程总承再包苏是塑“填皮包公扯司辞”腿，加大了管理坟的费用，这是停不了解工程总仔承包能给项目猴带来巨大效益偷的短视行为，止只会算小帐不剥会算大帐诊。芦菌兵2悔．企业组织结基构布局不合理票。计划经济体葬制形成的设计抢、采购、施工低分属不同部门厨，以及企业猴分体赢割、部门分割后、地区分割的若格局，给实施甩工程总承包和倍项目管理承包葛造成管理体制参上的障碍，随丑着经济体制改贺革的不断深入幅，这种状况将先会逐渐消除扎。丸花折3枯．国家有关培泰育工程总承包逝市场的政策法始规不到位。我淋国至今尚未颁阔布工程项目管羽理承包的资质农标准；建设部恋于绞199互3店年颁发工程总公承包资质后皇，裁1愁0眨年来没有进行薪过年检，导致轮不少地方政府质不批准具有工聚程总承包能力命的单位参加工趋程剪投标，妨碍了撑工程公司的发渴展猫。事腿增寄四、大力发展缩工程总承包和缸项目管理承包嗽，尽快与国际跑通行的项目管害理模式接轨膊。岸据锯1勒．培育一批大岁型的工程公司戒和项目管理公放司。随着国内算大型建设项目皂增多，业主更话加希望设计和浇施工紧密结合惕，倾向于实施捏项目管理和工命程总承包、为散项目提供全过册程服务的承包凝商。去株年般1歌0珍月北京建工集索团和北京市建亭筑设计院顺应至这一趋势，达勒成合作共识，哪利用各自的优电势实行强强联橡合，先行了一著步。山东省在棋开展工程总承求包方面较先进搏省市落后了一哥步，在去年全椒国表彰土的共1件0君个工程项目管于理奖钥和首5况个工程总承包慎金钥匙奖中，冬山东竟无一家绕人围。为应对肉人世，参与国捞际竞争，我国学必须发展一批随大型工程公司剧和项目管理公兄司。其发展途旁径一是改造和汉培育现在条件丸较好的设计院魂和工程公司，叫使其做大做强筛；二是改革现币有的国有大型繁建筑企业集团岂的组织体系，桶精简母公司，箩剥离以土建分欢包或专业分包行的二级施工公度司，通过与有们实力的设计院粱整合，在母公轨司建立与工程喇总承包相适应测的组织机构和堤项目管理体系玉，拥有微机优劫化控制的项目猎管理软件技术膊和一批项目管沃理专业人才，陵使其成为有竞苦争实力、高水羊平的大型工程预公司和项目管衰理公司葡。跟钉2均．为发展工程厨公司和项目管逐理公司提供良裹好的市场环境速。首先建议尽蒜快向合格的工研程公司和项目板管理公司颁发惩项目管理资质刮，并抓紧对持麻有工程总承包垄资质的单位进雁行年检，切实史解决他们的市鞋场准人问题；愤二是针对当前加我国政府投资沃工程存在非专钢业人员和机构仓进行项目管理劈的现象，对政发府投资的非经通营性大中型项争目，建议强制侄推行工程项