浅析福建三木集团股份有限公司薪酬激励问题及 - 统计学

浅析福建三木集团股份有限公司薪酬激励问题及-统计学“鼓励〞的最初意思是激发、激励，以利益为诱导，以鼓舞人的士气；在人力资源管理中，也就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为标准和惩办性措施，借助信息沟通来激发、引导、保持和归化组织成员的行为①。福建三木集团股份有限公司不但具有先进的经营理念，而且建立了一套具有自我特色的用人机制。但是，究其整个用人的实践环节，其薪酬鼓励方面还存在着一些问题，对员工的积极性造成了一定的影响。因此，采取一些必要的措施来提高薪酬鼓励的水平就显得至关重要了。

一、福建三木集团股份有限公司薪酬鼓励的现状

福建三木集团股份有限公司人力资源现状

三木集团成立于1984年10月，1992年12月公司成功改制为股份制企业，1996年11月公司股票在深圳证券交易所成功上市。主要以房地产开发和进出口贸易为主营业务的大型上市企业。截止2008年底，三木集团正式员工总数为480名，其中本科及以上学历174人，大专学历164人,其余员工为大专下列学历；在人员构成上主要分为经营管理人员67人，专业技术人员161人，其它人员252人

福建三木集团股份有限公司薪酬鼓励的现状

通过查阅三木集团?福建三木集团股份有限公司薪酬制度》，了解到公司在薪酬鼓励方面的措施具体如下：

1.薪酬结构

员工薪酬由四大局部构成：固定薪酬局部、绩效薪酬局部、附加薪酬局部、保健薪酬局部。

2.固定薪酬

固定薪酬是指三木集团正式员工每个月能拿到的工资，包括根本工资、司龄工资、岗位工资和资历工资四个局部，公司的正式员工每月都能全额领取固定薪酬。根本工资规范以当地政府发布的企业最低工资规范计算，并随着当地政府发布的调整规范而调整，司龄工资是从员工正式进入三木集团之日起计算，司龄每满一年可得司龄工资30元/月，司龄工资实行累进计算，累计10年后不再增加，即10年后该员工的司龄工资为300元/月，之后不再变化。岗位工资级别共分30级，划分为四个序列：管理序列、技术序列、任务序列和勤务序列，岗位系数与岗位工资相对应，工资等级共分30级，岗位系数最低为1，最高为10。资历工资根据员工的学历和职称确定。

3.绩效薪酬

包括季度奖、年度奖、工程奖、总裁特别奖、以及其它单项奖金。季度奖职能系列和勤务系列员工季度奖金的发放基数是个人的岗位工资；年度奖职能系列和勤务系列员工年度奖金的发放基数由公司总裁办公会根据公司当年效益情况确定；工程奖金业务系列员工的季度奖和年度奖与工程直接挂钩，采取预发形式。

4.其他薪酬

附加薪酬包括加班工资、驻外津贴、行车津贴、午餐补贴等；保健薪酬包括住房公积金、根本养老保险、根本医疗保险、失业保险、工伤保险、职工生育保险、补充养老保险、人身意外伤害险等。此外，包括试用期和兼职特约人员的薪酬。

二、福建三木集团股份有限公司员工薪酬鼓励存在的问题

从目前的实际情况来看，三木集团在员工薪酬鼓励方面仍存在一些有待完善的地方，改良薪酬鼓励机制成为了该公司当前管理工作的首要任务。通过对三木集团的进一步了解，公司在员工薪酬鼓励方面存在的问题大体可分为下列几个方面：

薪酬体系不够公平

首先是针对基层主管的收入分配不公平。薪酬体系的根本要求是体现收入分配的公平。在实际操作中，三木集团对管理层的价值都比拟重视，给予部门经理以上中层管理者较高的薪资待遇，这使得部门经理较其下一级基层主管的收入高出不少，而基层主管的收入与一般职工那么根本无差距。因此，基层主管的职责与其收入上的不对等严重影响了他们的工作积极性。

其次是同一职位上的不公平。岗位工资按照不同的级别制定了不同的规范，不分部门和岗位一律同级同薪，即所有部门经理处于同一工资水平，所有主管处于同一工资水平。但实际上，公司对于不同部门内的同级职位的要求差距很大，如行政部经理与项目部经理之间，市场部经理与设计部经理之间，在专业技能、处理问题的能力以及责任风险等方面有着不同的要求。而这种差异体现在薪酬方面比拟明显，同一级别的经理，根本工资差距少那么几百元，多那么甚至到达一千元以上。

福利工程单一化

福利作为除员工根本工资和绩效工资之外的鼓励方式，福利性薪酬主要以非货币的形式满足员工的生活需求，对调发动工工作积极性能够起到巨大作用。结合三木集团的薪酬制度发现，三木集团的福利性薪酬鼓励机制主要存在的问题在于福利工程单一化严重,不足外部竞争性。

三木

集团的福利性薪酬主要以国家法定福利为主，除此之外还有法定节假日发放的现金和物质奖励。在福利薪酬工程上不足创新，主要满足了员工物质生活方面的需要，对员工更高层次的精神鼓励还不足相应的措施。当前这种单一的福利薪酬鼓励制度由于不足弹性和差别性，所起到的鼓励作用已不明显。考核制度有待完善从三木集团的考核制度来看，其中主要出现这两个问题：一方面，信息反应的渠道太过单一。当前三木集团管理采取的是逐级式的行政管理模式，等级差别十分显著。在这种制度上，员工与高层管理人员之间的沟通被阻断，企业对员工的考核主要靠的是各级管理者的逐级上报，这常常会造成信息失真，严重影响考核的准确性。另一方面，论资排辈之风盛行，考核不足公平性。

三、福建三木集团股份有限公司薪酬鼓励存在问题的原因分析

管理者对薪酬鼓励机制的认识有待加强

由于三木集团是一个大型的上市企业，企业年报直接关系到了企业管理者的收益。因此企业管理者往往将财务数据做为自己工作的重点，而并不重视对员工的薪酬鼓励。薪酬鼓励机制的重要性并没有被企业管理者所意识到，或者是虽然管理者也看到了薪酬鼓励机制的重要性，但是由于其产生作用是一个比拟长期的过程，而不能很快为企业带来效益，因而管理者便将其置于生产和经营之后，不注重考核制度完善等系列问题。

薪酬鼓励制度建设相对滞后

薪酬鼓励制度应该是与时俱进的，不能是一成不变。但三木集团的管理者似乎更多地是关怀利润和效益，没有完全顾及员工对工资的要求，导致薪酬鼓励制度不能跟上时代的开展。另外，作为一家大型的上市公司，三木集团在长期鼓励制度的建设方面也较为滞后。虽然长期鼓励的时效性不能立竿见影，但如果没有相应的长期鼓励，很难保证战略方案的顺利执行，只会增加无形的浪费和损失，最终会损害企业的基本利益。

对员工需求差别性的认识缺乏

员工在企业内进行工作，无非是要满足自己的某一种需求，这种需求可能是物质上的也可能是精神上的。从马斯洛的五种需求层次来看，人在不同阶段的需求是有不同的，同一个企业内部，员工的需求也是存在差别的。但是由于企业管理者对员工需求差别的认识比拟不足，因此这种单一的福利薪酬工程设计也必然不可能到达良好的鼓励效果。

从三木集团员工的构成上我们不能看到，企业内部有大量的高素质人才，因此这些有着较高素质的员工在精神上的需求也是比拟强烈的。通过精神鼓励来体现对他们对尊重和自我实现的需求。

四、改良福建三木集团股份有限公司薪酬鼓励机制的对策

端正管理者对鼓励机制建设的认识

从上述分析我们不难看出，当前三木集团薪酬鼓励机制所产生的问题，归根究底是由于管理者的重视程度不够而造成的。只有从管理者着手，端正管理者对于薪酬鼓励机制建设的认识，才会使管理者将其作为自己重要的工作内容，从而促进公司薪酬鼓励机制的建设。因此，要端正管理者对薪酬鼓励机制建设的认识，就应当把薪酬鼓励机制建设的效果作为对管理者考核的内容之一。只有这样，管理者才会迫于外部的压力，加大对薪酬鼓励机制建设的重视程度，不断推进其开展。另一方面，企业的人力资源管理部门作为薪酬鼓励机制的直接建设者和执行者，也有义务促进管理者端正自己的认识。人力资源管理部门应当将企业人员流动信息、同行业在薪酬鼓励机制建设方面的开展情况以及其它企业的成功经验及时向管理者进行汇报，使其加强对薪酬鼓励机制的认识，从而重视薪酬鼓励机制的建设工作。

建立薪酬制度的动态调整机制

当三木集团的薪酬制度建立后，就应该不折不扣地执行，这是肯定的。但当薪酬制度的运行已经进入相对较为稳定的轨道时，三木集团就应当相应地建立薪酬制度的动态调整机制。根据战略和组织结构统一性原那么，薪酬制度应根据公司战略方针的改变、公司经营环境的变化，做出相应的调整。同时公司还应该遵循政府提供的工资发放依据、借鉴劳动力供求变化信息、参考最低工资规范等信息，做好调整薪酬水平和薪酬结构的工作，借此最大限度地发挥员工的主动性和发明力。此外，要想到达鼓励员工的预期效果，那么必须在薪酬调整与其工作业绩挂钩方面做足文章。

设计多元化的福利工程

设计多元化福利工程的目的是想改变原有的“大锅饭〞模式，即：在确保员工享受国家法律法规指定的保险工程情况下，让优秀员工、优秀管理者、优秀技能人才享受其他类型的福利，即“倾向业绩和能力型的弹性福利计划〞，该计划的

实施，目的在于激发广阔员工的主动性、发明性，进一步提升公司的工作效率和业绩。具体福利工程如表3所示：表3福利工程一览表工程内容员工温馨家居

员工幸福生活

员工亲情无限

员工健康保险人生

员工个人成长

1

发放住房补贴

解决当地户口方案

生育祝贺金

健康检查

公司内部培训

2

员工租房津贴

资深员工礼品

托儿补助

社会保险

外送短期培训

3

员工夫妻房

有薪年假

子女教育补助

医疗保险

就读在职研究生

4

商住房住房津贴

年度旅游

春节探亲路费

重大疾病资助金

……

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从上表可以看出，该计划中所列的工程并不全面，需根据公司的开展和工作的需要进行适当的增加或者减少，尽管福利工程必须在征得公司高层审批后才能够执行，但对其仍应以员工的业绩和能力作为福利发放的考核原那么，并对其实行动态化管理。

考核制度公平化

当前三木集团内部的考核制度还不够公平化，论资排辈的现象比拟严重，同时考核信息的搜集渠道太过单一，这都不利于鼓励机制发挥其应有的作用。为了改变这一情况，一方面，我们应该拓宽考核的信息渠道。另一方面，当前三木集团内部在考核上还比拟粗放，定性考核多，定量考核少，不能适应形势的开展。在考核内容办法上可按照要素分解法，对德、能、勤、绩四个方面的考核内容进行要素分解，并细化，量化。为某一个考核内容设置考核的等级规范，作到考核有理可依，有据可查，防止主观主义。

[注释]

①周志祥.试述企业鼓励机制[J].现代商务，2008.

[参考文献]

【1】关淑润.人力资源管理[M]