物流成本与绩效衡量

物流成本与绩效衡量第1页，共28页，2023年，2月20日，星期日一、物流与盈亏线1.物流对投资回报率的影响投资回报率是指净利润与产生这一利润的所用资本之间的比率。

ROI这一公式可以扩展为：ROI第2页，共28页，2023年，2月20日，星期日利润销售额（销售利润率）销售额所用资本（资本利用率）20%的ROI15%的ROI10%的ROI图3.1销售利润率和资本利用率对ROI的影响第3页，共28页，2023年，2月20日，星期日CustomerserviceSalesrevenuecostscashAccountsreceivable/liabilitiesinventoryFixedassetsLogisticsefficiencyassetdeploymentandutilizationProfitCapitalemployedReturnoninvestmentLogisticsimpactonROI第4页，共28页，2023年，2月20日，星期日Profitmargin5%Logisticscosts10%Profitmargin6%Logisticscosts9%BeforeAfterInthecaseshowna10percentreductioninlogisticscostsbecome,otherthingsbeingequal,a20percentimprovementinprofit.第5页，共28页，2023年，2月20日，星期日资产负债表资产、厂房和设备流动负债负债债务现金资产应收账款库存所有者权益物流变量订单完成率发票精确度订单周期库存厂房和设备配送工具和设备采购量库存、厂房和设备的财务选择

物流管理与资产负债表第6页，共28页，2023年，2月20日，星期日二、物流与股东价值1.股东价值的驱动因素收益增值最低税额股东价值营运资本效率营业成本缩减量固定资本效率第7页，共28页，2023年，2月20日，星期日2.创造股东价值时现金流所扮演的角色提高现金流加速现金流时间现金流改变现金流的形态第8页，共28页，2023年，2月20日，星期日通过对比北美两大零售商沃尔玛和凯玛特的案例，用以说明物流作业对企业的财务绩效产生的影响。第9页，共28页，2023年，2月20日，星期日沃尔玛与凯玛特2002年，五大零售巨头——沃尔玛、凯玛特、塔基特（Target）、好事多（Costco）以及西尔斯（Sears）的总销售额共占美国该行业销售总额的60%。①毋庸置疑，沃尔玛是业界开拓市场和低成本运营的领头羊，也是北美零售业重要的改革者。沃尔玛首先导入了“大方盒式”零售形式，并且其员工通过在不同岗位灵活地交叉培训，可以在多个部门工作。历史上，沃尔玛在IT技术方面也曾大举投资，同样引领潮流。20世纪60年代，沃尔玛是最早运用计算机来跟踪库存的零售商之一；20世纪80年代，沃尔玛也是条形码技术的早期使用者之一。据报道，1983年，沃尔玛在进货环节所用的成本仅为2美分/美元，而沃尔玛的长期竞争者凯玛特则需要在同一环节花费的成本为5美分/美元。第10页，共28页，2023年，2月20日，星期日由于使用电子数据交换技术，改善了沃尔玛与供应商之间的协调关系，沃尔玛随后成为研究供应链管理的经典案例。在采购和物流方面，沃尔玛的规模经济战略与技术革新相辅相成，并逐渐在中央配送中心四周拓展业务。到1987年，沃尔玛占有了9%的市场份额。若以每位员工销售额来衡量，它的生产价值能力比它的竞争者高40%。随后不久，沃尔玛又引进无线扫描技术以及零售商联网项目，以实现实时获知现货持有量及销售方式这两方面的销售数据，而这仅仅是推动资本和劳动生产率增长的两项革新技术。他们在采取更加详细的商品销售计划的同时提升库存管理水平。这样一来，公司能更好地让利给客户，尤其是通过节约大量成本得以实施“天天低价”的政策。第11页，共28页，2023年，2月20日，星期日到1995年，沃尔玛的市场份额已上升至27%，且将单位员工生产率与同行业的落差扩大至48%。此时，其他零售商采取多种与沃尔玛同样的运作方法和技术方案以提高它们的绩效，然而，沃尔玛始终保持着领先的地位。到1999年，沃尔玛在这四年间将自己的绩效提高了22%，同时单位员工的销售额由1995年的148

000美元激增至1999年的181

000美元。而一直在几大批发零售商中占统治地位的凯玛特，其同期绩效仅从109

000美元增至133

000美元。与沃尔玛形成鲜明对比的是，多年来凯玛特正在逐渐失去美国购物者对其的偏爱。乏味的店内展示以及无法提供任何帮助的店员服务严重降低了顾客满意度，同时，广告传单上的降价商品却总是在货架上难觅踪迹。这种情况的出现，有时是因为没有存货，而有时尽管商品就在店内，却被扔在店铺后面无人问津，直到将其拆包并录入中央货物追踪系统。第12页，共28页，2023年，2月20日，星期日凯玛特曾尝试挑战沃尔玛那具有竞争力的促销定价。但它的供应链却缺乏协调性，无法对促销引起的需求波动做出及时反应，其商品在货架上的可得率下降至86%，与此同时，在最佳销售期过去很久后，季节性商品却大量充斥着它的仓库。这使得凯玛特2000年的年存货周转次数仅有3.6次，而沃尔玛却是7.3次。2001年9月，凯玛特的行政主管发表了一个声明：“我相信供应链是凯玛特的致命弱点。只有合理地改善供应链才能拯救凯玛特。”对供应链“合理改善”的努力包括在同年8月引入的销售点数据管理系统，在随后的两年用17亿美元升级IT设备，以及在2000年花费7000万美元引入手持扫描器，然而，凯玛特亡羊补牢的做法却为时已晚。第13页，共28页，2023年，2月20日，星期日沃尔玛在它的供应链上投入了40亿美元，然后强制它的供应商在供应链操作上投入了超过400亿美元的资金。供应商除了接受沃尔玛强制要求的设备标准之外别无选择，而这些设备标准其实也可以帮助供应商降低自己的成本。凯玛特根本没有赶上这一运作水平的机会，它的每平方英尺销售额仅为227美元，几乎只有沃尔玛（446美元）的一半。这两家公司供应链绩效之间的差异是引人深思的。2002年1月，凯玛特被归为最大的破产公司。沃尔玛，全球最大的公司，业绩却蒸蒸日上。第14页，共28页，2023年，2月20日，星期日三、物流成本分析（一）总成本分析（二）物流成本计算原理（三）物流成本分析方法1.客户收益分析2.直接产品收益3.作业成本分析第15页，共28页，2023年，2月20日，星期日（一）总成本分析配送总成本运输成本库存成本门店成本当地送货成本订单处理成本门店数量成本配送网络的总成本第16页，共28页，2023年，2月20日，星期日（二）物流成本计算原理1.核算体系应当如实地反映产品的流动，也就是说，核算体系应当能够计算出在市场中用于提供客户服务的开支。2.核算体系应当根据不同客户种类、不同细分市场、不同配送渠道进行单独的成本与收益分析。第17页，共28页，2023年，2月20日，星期日配送任务B配送任务C销售生产采购配送任务A营销运输其他图3.8横跨各个职能边界的物流任务第18页，共28页，2023年，2月20日，星期日任务B任务C职能部门/活动核心2职能部门/活动核心1任务A职能部门/活动核心3职能部门/活动核心4任务总成本活动输入50701002207030901902005020270207080170340220290850图3.9项目预算（单位：1000英镑）第19页，共28页，2023年，2月20日，星期日计算增量成本引用可归属成本:如果一种产品或一个职能部门被完全停止，而不改变支撑企业的结构框架，那么单位成本是可以被避免的，这种成本就是可归属成本。第20页，共28页，2023年，2月20日，星期日（三）物流成本分析方法

1.客户收益分析累积效应（%）累积客户（%）01020304050607080901000102030405060708090100110图3.10客户收益分析第21页，共28页，2023年，2月20日，星期日客户损益表收益—净销售额减

成本—销售成本（实际产品组合）（仅指可归属成本）—佣金

—销售拜访成本

—大客户管理时间

—销售奖励及特殊折扣

—订单处理成本

—促销成本（显性成本及隐性成本）

—促销成本

—非标准包装或单元化成本

—专用库存的持有成本

—专用仓库面积

—物料装卸搬运成本

—运输成本

—单证制作/通信成本

—退货或拒收货物

—贸易信用（实际付款周期）第22页，共28页，2023年，2月20日，星期日客户成本在净销售额中所占比例（%）

低中高订单处理0.22.67.4持有库存1.12.610.2装货和运输0.30.72.5运出货物2.87.114.1佣金2.43.14.4第23页，共28页，2023年，2月20日，星期日总销售额净销售额产品贡献营销贡献客户对公司总利润的贡献来自客户的毛利交易折扣/交易条款生产成本（销售）营销成本配送服务成本间接直接

销售拜访店内促销和合作促销成本奖金推销商品

销售人员管理全国性广告促销

运输包装或单元化库存持有成本仓储管理费交易贷款订单处理与客户相关的成本（直接）管理成本（间接）与客户相关的成本（直接）图3.11客户收益分析：基本模型第24页，共28页，2023年，2月20日，星期日某客户的成本与收益分析英镑英镑总销售额

100

000减折扣10

000

净销售额

90

000减已售货物直接成本20

000

毛利

70

000减销售和市场开发成本：

销售拜访的费用3

000

合作促销成本1

000

推销成本3

000

7

000

63

000减配送成本：

订单处理费用500

储存及装卸搬运费用600

库存的金融成本700

运输费用2

000

包装费用300

拒收货物成本500

4

600

客户创造的毛利

58

400减其他与客户相关的成本：

信用融资1

500

退货500

2

000

客户创造的净利润

56

400第25页，共28页，2023年，2月20日，星期日客户账户净销售额利润保持区4成本优化区3起步区1危险区2高

低高服务成本低客户收益矩阵第26页，共28页，2023年，2月20日，星期日2.直接产品收益（DirectProductProfitability,DPP）直接产品收益确定的是一种产品或一份订单通过整个流通渠道时产生的所有相关成本，这使得它有些类似于客户收益分析。直接产品收益的含义在于，在许多交易中，客户除了按产品价格支付费用外，还要支付其他的费用，这些成本通常称为所有权总成本。第27页，共28页，2023年，2月20日，星期日直接产品收益加补贴后的某件产品销售净利润减该商品合理分摊的成本或归