餐饮营运经理绩效考核指标规范1篇

1/1餐饮营运经理绩效考核指标规范(菁华1篇)餐饮营运经理绩效考核指标规范1餐饮营运经理绩效考核指标

序号指标名称说明计分规则数据来源

1净资产收益率从股东的角度衡量公司的整体经营业绩,是最综合、最重要的指标1)=目标值,得100分2)比目标值每提高5%,加5分;3)比目标值每降低5%,减10分;4)其余按线性关系计算财务部报表

2净利润额公司盈利绝对指标,衡量公司总体的盈利状况同上财务部报表

3主营业务收入额衡量公司总体经营规模同上财务部报表

4新产品收入由公司经理办公会确定每年新产品收入目标,反映公司持续发展能力同上经营办分析报表

5主管部门费用预算超支率主管各部门*均费用预算超支率1)=预算值,得100分2)每超过预算值5%,减10分,超过30%,不得分3)每低于预算值5%,加5分,最高120分4)其余按线性关系计算财务部报表

6品牌推广衡量目标市场对品牌认知度1)≥目标值,得满分2)餐饮营运经理绩效考核指标规范扩展阅读餐饮营运经理绩效考核指标规范（扩展1）——酒店餐饮绩效考核规范

酒店餐饮绩效考核规范1一位兄弟急着让我帮他出一套五星酒店餐饮的绩效考核方案,实话说这个课题太大,而且千百年来无数的前辈精英都在探讨这个课题,酒店的规模不一样、经营形式不一样、投资者的期望值不一样其考核方案就不一样。

因此,只能出一个大致的框架或者思路,不知兄弟是否满意。

一、酒店餐饮的部门大致分以下几块:前厅部、中厨部、后勤部

前厅一般分为:营业部、服务部、传菜部、吧台部

出品部分为:中厨房、西厨房

后勤部分为:管家部、保洁部、维修部

二、每个部门考核的重点:

前厅的营业部考核的重点是预定量。

服务部考核的重点是客人对服务的满意度。

传菜部考核的重点是传输的快捷度。

吧台部考核的重点是自制饮料售卖的营业额。

出品部的考核有三点:一是菜品的满意度

二是综合毛利

三是费用控制

后勤部的考核有三点:一是服务的快捷度

二是低值易耗品的控制

三是洗消制度的执行情况

三、如何考核:

以前厅为例:营业部人员工资1000元为例。

基本工资600元。出满勤就可以得基本工资。

绩效工资400元。一人任务20桌预定,够一桌20元,够20桌就能拿400元。或者以营业额考核一月40000元,达到发400不够按照比例扣。

奖金。以第二项为基数。超一桌奖励30元,以此类推上不封顶。或者以营业额考核每超一万元奖励500元等等。

再以服务部的传菜员工资1000元为例。

基本工资600元。出满勤就可以得基本工资。

绩效工资400元。按照计件工资来计。每传一道菜为一分。看一下*均劳动量应该是多大,让员工自己计算今天我传了多少菜可以拿多少钱,奖优罚懒。同理收餐也可以这样,送餐也可以这样。

再以服务部的服务员工资1000元为例。

基本工资600元。出满勤就可以得基本工资。

绩效工资400元。按照几个月综合的上课情况来计,测算出基础分值。如:盯一个小包间是1分,五元钱。中包是2分,10元。豪包是5分,25元。这样服务员就抢着盯劳动量和专业技术要求高的豪包了,这样也就可以公开竞聘上岗了。而且还可以以顾客满意度作为衡量标准,顾客非常满意可以給6分,基本满意5分,不太满意4分。客人投诉则为0分,第二次投诉则取消盯豪包的资格。

就这么多吧,就我多年的管理经验其实就一点:员工的工资表不是人事部或者财务部做的,而是员工自己做出来的。人事管理、绩效考核的最高境界就是让每一个员工知道自己今天能拿多少钱。

餐饮营运经理绩效考核指标规范（扩展2）——餐饮绩效考核标准规范

餐饮绩效考核标准规范1餐饮绩效管理标准

目录

绩效管理的目的

考核的适用范围

绩效工资的划分

考核周期

考核方式

考核执行时间

考核的基本原则

考核成绩的公布及绩效奖金的发放

考核周期绩效工资的计算

十、年度考核业绩奖励

十一、绩效考核结果的运用

十进行统计,3日前完成统计工作,并以合理的方式公布绩效考核成绩。

考核的基本原则

公开、公*、公正,以结果为主旨

以发展为导向,以沟通为纽带,以管理为支柱,以考评为手段,以激励为引擎,以培训为跳板。

考核成绩公布及绩效奖金的发放

在考核周期结束后次月的3日结束统计工作,并对各级考核结束进行定向公布,一份存档,一份供绩效薪资发放为依据。并与次月的10日发放上月绩效奖金。

考核绩效工资的计算

依据考核标准,综合得分超过优等级,绩效工资在原基础增加10%,领取70%绩效工资

依据考核标准,综合得分达优—良等级,领取60%绩效工资;

依据考核标准,综合得分达良—中等级,领取50%绩效工资;

依据考核标准,综合得分未达到中等级,取消当月绩效工资领取资格;

依据考核标准,综合得分未达到中等级,扣基本工资的15%;

管理层员工每月绩效考核得分最低不得低于良等级,凡连续两个月低于此标准的将重新对该职位进行评定及考核

执行层员工每月绩效考核得分,连续两个月低于中等级,经再培训、指导无效后,公司有权解除其职务和劳动关系或者进行处罚;

注:绩效考核工资计算中,第

一、第

二、第三剩余绩效工资将会作为员工年度年终发放,除有重大过失、造成公司不良影响者将会取消年终绩效奖金。

十、年度绩效考核奖励

年度绩效考核结束之后,对超额完成销售任务和工作任务的部门,公司按照超额部门利润的10%作为超额奖金激励给相关部门。部门超额奖金的分配方案由部门自行拟定,之后报公司上级同意后方可执行方案。

十一、绩效考核结果的运用

通过绩效考核和薪资管理体系,可以最大限度地提高员工的工作成绩,士气和忠诚度。

寻求与改进组织中各部门之间的薪资水*的内部公*性。

职位的调整与今生,,根据个人能力论功行赏。

提供设定薪资水*统一的方法,为雇佣、解雇、晋升、降级等工作提供依据。

绩效与薪资之间的联系也为控制成本和费用提供了一个有效的手段。

为管理者与员工之间提供了一个沟通的桥梁,便于有效的管理,及提高团队精神。

在考核中,当某责任人因个人原因中途离职的情况发生时,该责任人原则上不能获得年度绩效奖励,除特殊情况外。。

当被考核者获得晋升与降级之后,从次月开始执行相关岗位的绩效考核和所获得的相应的绩效奖励工资。

当员工在考核期间,发生中途离职的情况,无当月绩效工资,加入公司未满一个月或试用期的员工不宜进行考核,也不享受绩效工资。

当公司、部门或者员工由于不可抗拒的外力因素导致无法启动考核程序或不能执行考核结果时,会依据考核标准暂时暂定考核。

十二、绩效分析报告

绩效分析报告时一个利用数据进行问题阐述,问题分析并提出解决方案的分析报告。

在绩效分析报告中,至少需对2—3个影响绩效业绩的关键因素进行专案分析。

员工绩效分析报告

管理层员工负责编制员工绩效分析报告,其基本信息来源源自于绩效考核表,员工绩效分析报告至少每月编制一次。

员工绩效分析报告的内容至少包括:战略管理目标的达成情况、绩效差距分析、改善建议、整改要求等内容。

相关职能部门定期的对以往绩效考核分析报告及各种资料表格进行统计及分析。并以此为依据建立相关的完善制度,包括:制度建设、管理方式的改变、战略调整、目标的重新定制等。

经费管理办法

餐饮营运经理绩效考核指标规范（扩展3）——餐饮财务部绩效考核指标规范

餐饮财务部绩效考核指标规范1序号指标名称说明计分规则数据来源

1公司整体费用率反映财务部对公司整体费用控制情况费用率=期间费用总额/收入净额1)=目标值,得100分2)比目标值每降低5%,加5分,最高120分;3)>目标值的130%,不得分;4)其余按线性关系计算同上财务部报表

2流动资产周转率反映财务部对流动资产管理情况=营业收入/*均流动资产1)=目标值,得100分2)比目标值每降低5%,加5分,最高120分;3)>目标值的130%,不得分;4)其余按线性关系计算同上财务分析报告

3财务分析报告质量财务分析报告的及时、准确性及对公司经营决策支持程度上级直接评分;范围:0120分财务分析报告

4财务制度有效性财务制度的完整性,手续的便利性等上级直接评分;范围:0100分各部门的评价

5财务预算编制质量预算编制进度完成情况、编制准确性上级直接评分;范围:0120分财务部预算报表及执行情况分析

6税务处理质量日常税务计算、申报的及时性与准确性,出现的遗漏、错误等的数量=0,得100分>0,不得分税务报表

7帐务差错率帐务出现遗漏、错误等的次数=0,得100分>0,不得分财务部报表

8部门费用预算超支率严格按预算和制度控制费用的支出1)=预算值,得100分2)每超过预算值5%,减10分,超过30%,不得分3)每低于预算值5%,加5分,最高140分4)其余按线性关系计算财务部报表

9部门计划完成率部门工作计划完成情况上级直接评分范围:0100分部门年终总结

10安全生产部门内期间内发生安全问题的次数,严重问题加倍计算1)≥目标值,得0分2)餐饮营运经理绩效考核指标规范（扩展4）——华为制定绩效考核指标的方法3篇

华为制定绩效考核指标的方法1一、将绩效考核回归真正的绩效

绩效是一个含义广泛的概念，在不同情况下，绩效有不同的含义。从其字面上来看：“绩”是指业绩，即员工的工作结果;“效”是指效率，即员工的工作过程。也就是讲：

绩效=结果+过程

绩效=做了什么+能做什么

需要说明的是，绩效考核无疑是绩效导向式的。但绩效导向并不意味着只关注结果，在关注结果的同时，它同时关注取得这些结果的过程，即员工在未来取得优异绩效的行为和素质，所以讲，这里的绩效是过去绩效与未来取得优异绩效的行为与素质的总和。

对于员工来讲，他对于企业的最大贡献是绩效，也唯有绩效是支撑企业生存与发展的核心要素。而传统人事考核的着眼点是“工作中的人”，其价值判断在于人是成本;而现代绩效考核的着眼点则是“人的工作”，其价值判断人是资源。因此绩效考核的要素与指标必须聚焦于真正意义上的绩效。

当然与员工绩效相关的要素是多样的，绩效考核并不是要对所有的绩效要素做出全面的评价，有些要素只能通过其他价值评价体系来完成。在此适用的原则是：在把握绩效考核的基本理念前提下，缺什么，就考什么;想得到什么，就考什么。考什么，就能得到什么。而关键绩效指标就是实施这一原则的成功思路。

二、关键绩效指标体系

关键绩效指标是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。因此，关键绩效指标具有以下特征：

将员工的工作与公司远景、战略与部门和相连接，层层分解，层层支持，使每一员工的个人绩效与部门绩效，与公司的整体效益直接挂钩。

保证员工的绩效与内外部客户的价值相连接，共同为实现客户的价值服务。

员工绩效考核指标的设计是基于公司的发展战略与流程，而非岗位的功能。

所以，关键绩效指标与一般绩效指标相比，把个人和部门的目标与公司整个的成败联系起来，就更具有长远的战略意义。因为关键绩效指标体系集中测量我们需要的行为，而且，由于其简单明了，少而精，就变得可控与可管理。对于员工而言，关键绩效指标体系使得员工按照绩效的测量标准和奖励标准去做，真正发挥绩效考核指标的牵引和导向作用。

在设计关键绩效指标的时候，必须符合明智原则:

第一，关键绩效指标必须是具体的，以保证其明确的牵引性;

第二，关键绩效指标必须是可衡量的，必须有明确的衡量指标。

第三，关键绩效指标必须是可以达到的，不能因指标的无法达成而使员工产生挫折感，但这并不否定其应具挑战性;

第四，关键绩效指标必须是相关的'，它必须与公司的战略目标、部门的任务及职位职责相联系。

第五，关键绩效指标必须是以时间为基础的，即必须有明确的时间要求。

三、关键绩效指标的设计思路

关键绩效指标体系的建立，通常使用的方法是“鱼骨图”分析法，其主要步骤包括：

确定个人或部门业务重点，确定哪些个体因素或组织因素与公司相互影响;

确定每一职位的业务标准，定义成功的关键因素，即满足业务重点所需要的策略手段;

确定关键绩效指标，判断一项绩效标准是否达到的实际因素;

关键绩效指标的分解与落实。

以市场营销人员为例，要确定其关键绩效，首先必须根据公司的战略目标，确定营销部门实现公司战略目标的职责和关键成功要素，然后通过层层分解，确定市场营销部门内部各职能部门和业务部门及相关流程的关键绩效指标体系，进而分解为营销人员的绩效考核指标。

例如，如果将公司的战略目标定位于世界领先企业，那么，市场营销部的关键绩效目标必须定位于市场领先，而要实现这一目标，必须在以下方面处于世界领先地位：市场形象、营销网络和市场份额。而营销人员的职责决定了其关键绩效指标应围绕着“市场份额”展开。

由此我们可以确定，市场营销人员某一考核周期的关键绩效考核指标体系为：

客户满意度

销售订货额

货款回收

销售费用

合同错误率降低率

除外，依据市场营销人员的业务现状，还可加入团队合作、市场分析、客户关系等定性关键绩效指标。

需要补充说明的是，在以上市场营销人员的关键绩效指标体系的基础上，加入“营销系统人均毛利”指标，就可以将个人关键绩效指标体系扩展为组织的关键绩效指标体系，即可以形成面向营销部门的组织绩效考核的关键绩效指标体系。

对于关键绩效指标难以量化的员工，如人力资源管理者、行政事务人员、财务人员，其关键绩效指标的确定难度相对大一些，但也并不是无法实现的。这类人员的关键绩效考核指标体系来源于：

第一，职位职责中的关键责任。

第二，对上级绩效目标的贡献。

第三，对相关部门绩效目标的贡献。

依据这一原则，这类人员的关键绩效指标可以通过对其考核周期内的工作任务或工作要求的界定来实现，至于其衡量指标，可以通过时间来界定，从实质上讲，被时间所界定的工作任务或工作目标也是定量指标。只要我们能够对员工的工作任务或工作目标做出明确的说明，同时提出明确的时间要求，这些关键绩效考核指标就具备了可操作性。

四、关键绩效指标考核的支持体系

关键绩效考核指标确定以后，这些指标能否运用于绩效考核，进而绩效考核能否产生预期的效果，还取决于企业是否建立一套完善的支持体系。

第一，以绩效为导向的企业文化的支持。通过企业文化来形成追求优异绩效的核心价值观，通过企业文化来约束员工的行为，建立绩效导向的组织氛围，同时通过企业文化化解绩效考核过程中的矛盾与冲突。正如GE的韦尔奇所讲的那样：“我们的活力曲线之所以能有效发挥作用，是因为我们花了十年的时间在我们企业里建立起一种绩效文化。

第二，各级管理者承担起绩效管理的任务。各级管理者应该也必须承担绩效考核的责任，由管理者来分解与制定关键绩效指标，而人力资源部在这一过程中则提供专业咨询与服务的功能。

第三，保证绩效沟通的制度化。在关键绩效指标的分解与制定过过程中，制度化的沟通是重要的一环，因为关键绩效指标与其说是自上而下下达的，倒不如说是自下而上承诺的，只有如此才能保证关键绩效指标具有挑战性。

第四，设计对绩效考核的激励与约束体系。激励体系主要表现在绩效考核结果与价值分配挂钩，实践表明，两者挂钩的程度越紧，绩效考核的效果越明显。约束体系主要包括员工的绩效考核投诉机制，考核档次的比例控制，上级审核和主管负责的二级考核体制等。只有这些激励体系与约束体系的建立并有效发挥作用，以关键绩效指标为核心的绩效考核才能真正发挥作用。

华为制定绩效考核指标的方法2绩效考核简称为考绩，是人力资源管理的核心职能之一，可以从工作行为和工作结果角度理解绩效的含义。从工作结果的角度来看，绩效是在特定的时间内，由特定的工作职能或活动产生的产出记录;从行为角度来定义，坎贝尔认为绩效是人们所做的同组织目标相关的、可观测的事情;博曼和穆特威德鲁认为绩效是具有可评价要素的工作行为。

员工绩效考核体系的构建是一项系统工程，包括计划、实施、考核、考核结果的反馈及考核结果的处理和应用。首先要更新观念，认识到业绩不是考出来的，而是通过一个科学的体系管理出来的。

餐饮营运经理绩效考核指标规范（扩展5）——部门的绩效考核指标有哪些

部门的绩效考核指标有哪些1定量指标

这类指标是管理者最喜欢看到的指标，一是量化可衡量，二是完全是客观数据的呈现，更具有说服力。我们在梳理绩效指标的时候，尽可能的将工作职责进行量化处理。对于定量指标的衡量标准以及评分细则等，相对比较容易实现，在这里不再赘述。这里面更想强调的是不能够为了量化而量化，而应该多方面考虑。如果我们一味单纯的迷恋于分数和量化结果，会使得很多工作呈现出冰山一角的偏颇。例如，公文管理是办公室的重要职能，和公文管理相关的量化指标其实也会有很多，例如公文流转及时率、公文撰写差错数、公文核稿差错数等等。这些指标乍看起来确实是量化指标，确实能够反映公文管理的质量。但这样的指标本身很难确定指标的外延及口径，也很难进行过程的记录集统计，徒增管理成本。

定量指标一般可以从以下几个方面来进行梳理：

数量类：一般可归纳为完成率、增长率、次数等。例如，收入完成率、大客户收入增长率、劳动竞赛活动组织次数。

结构类：一般可归纳为占比等。例如，大客户收入占比、重点产品收入占比、管理人员占比。

时限类：一般可归纳为及时率、准时率等。例如，业务资金结算及时率、产品交付准时率。

效果类：一般可归纳为准确率、故障率、完好率、下降率、合格率、控制率等。例如，系统运行完好率、一次验收合格率、成本费用控制率。

计划类：一般可归纳为完成率等。例如，业务新模式计划完成率、采购需求项目完成率、各项审计任务按期完成率等。

定性指标

定性指标一般为不好量化的工作，主要衡量的是关键工作具体完成情况，一般都会归结为某某工作质量，多采取多维度评价。这类定性指标并不是将指标明确出来即可，最重要的是要明确该指标的衡量标准。绩效一方面是为了能够衡量员工工作的好坏，另一方面更重要的是能够为员工明确工作的标准，明确工作需要达到的状态。因此，对于这类指标而言，最重要的是明确工作的衡量指标。对于这类指标而言，有两点需要注意：一是尽量采取多主体评价，多主体评价既可以使得结果更加的全面，也可以修正评分标准不统一等过于人为的因素;二是尽可能明确不同评价主体对于此项工作的不同要求。

以董事会办公室文秘岗“股东大会、董事会、监事会的会议组织工作质量”和人力资源部干部管理岗“总部干部交流工作完成情况”这两个指标为例。

“股东大会、董事会、监事会的会议组织工作质量”这个指标面向对象主要是股东、董事会成员和监事会成员，这些成员就是此项工作的评分主体。评价维度包括及时性：按时按要求组织召开股东大会、董事会、监事会，不存在拖期或延后的情况;准确性：会议文件提供准确，会议记录准确;规范性：股东大会、董事会、监事会议事内容及规则符合《公司法》要求;高效性：会议讨论以及决策高效

“总部干部交流工作完成情况”这个指标的评价主体是总公司领导、分公司领导以及交流干部。评价维度包括：

股份公司领导。工作计划性：干部交流工作有较强的计划性，不存在时松时紧连续性不足的问题;能够统筹考虑培养锻炼干部和改善领导班子结构的双重要求;政策有效性：干部交流政策切实可行，能够激发干部活力，培养锻炼干部。

省公司领导。政策有效性：干部交流政策切实可行，能够激发干部活力，培养锻炼干部。结果成效性：交流岗位以工作需要为主，立足岗位实际，针对性强，对未来工作有较好的牵引作用。

交流干部。结果成效性：交流岗位以工作需要为主，立足岗位实际，针对性强，对未来工作有较好的牵引作用;制度完备性：奖惩、培训等相关制度完备，能够对交流轮岗工作进行跟踪考察，随时了解被轮岗交流干部的情况;细节周全性：细节考虑周全，能够解除交流干部的后顾之忧。

部门的绩效考核指标有哪些2绩效考核是对员工工作取得绩效的确认、评价、反馈和结果应用的过程。绩效，顾名思义指成绩和业绩，在实际工作中，含义更为广泛，包括工作成绩、工作态度和工作能力等。

绩效考核是一个过程，它以员工的岗位说明书和工作计划作为考核员工业绩的依据，根据被考核者的职位不同，制定评价标准，在确认被考核者的实际业绩后，将不同职位的绩效差异转换成分数或评语，同时，将考核结果反馈给被考核者，并对考核结果进行合理运用。

绩效考核是企业管理不可缺少的职能，对企业来讲，具有重大的现实管理意义。首先，绩效考核是评价员工岗位称职与否的重要工具，为企业提前发现不称职的员工，实行事前控制做好准备工作;其次，绩效考核又是发掘人才的重要手段，通过它可以发现完成工作岗位工作能力有富余的员工，为企业更重要的工作岗位选拔后备人才;再次，绩效考核为员工待遇的合理分配提供了依据，通过公*的考核，进一步发挥分配的激励作用。

部门的绩效考核指标有哪些31、发挥考绩对整个管理系统的信息反馈作用，开展有效的工作分析

即明确岗位职责及岗位员工对素质要求，确定哪些是完成工作必须的绩效要素。只有明确了岗位职责，才能有针对性的对企业内部的各个工作团队及员工的实际工作行为进行考核，判断其行为与企业所要求的职责规范之间的拟合程度，并以此作为绩效的衡量标准与考核依据。考核的全过程中一定要有管理层和员工的密切配合，在合作中解决信息不对称的问题。

2、建立绩效考核体系

绩效考核体系的构建是一项系统工程，包括计划、实施、考核、考核结果的反馈及考核结果的处理和应用。首先要更新观念，认识到业绩是通过科学的体系管理出来的;其次，要明确绩效管理的目标;然后就要贯彻执行;最后总结考核。

3、设计考核指标体系，选择合适的绩效评价工具

结合企业的个体情况，制定操作性强的定量与定性指标相结合的指标体系。要注意指标过多，计算就会变得繁琐，一些重要的指标会被淹没而难于显示其重要影响。每一种评价工具都有其优点和不足，虽然绩效考核理论推崇与特定的工作行为联系在一起是绩效考核工具，但企业更愿意接受较为简单的工作绩效考核方法。

4、完善工作绩效标准，使用明确的绩效要素

完善企业的工作绩效评价系统，把员工能力与成果的定性考察与定量考核结合起来，建立客观而明确的管理标准，定量考核，用数据说话，以理服人。最好用一些描述性的语言对绩效考核要素加以界定。比如，“很好”——工作绩效的大多数方面明显超出职位的要求，工作绩效一贯是高质量的;“好”——称职的可信赖的工作绩效水*，达到了工作绩效标准的要求。这样就会使考核者容易对评价结果进行理解。避免使用诸如“忠诚”、“无私”等抽象的要素名称，除非它们能够用可观察的行为来证实。

5、减少考核者的主观性，注重绩效考核反馈

选用较为客观的考核者来进行工作绩效考核，是使评价客观化的一个重要组成部分;训练考核者正确地使用考核工具，指导他们在判断时如何使用绩效考核标准;尽量使用一个以上的考核者各自独立完成对同一个对象的绩效考核。使考核者与被考核员工能有频繁的日常接触;及时将考核结论酌情告知员工;在适当的时候，对工作绩效较差的'员工提供正确的指导。

餐饮营运经理绩效考核指标规范（扩展6）——餐饮绩效考核方案

餐饮绩效考核方案1为提升宾馆的管理水*，充分调动餐饮部员工的积极性和主动性，不断提高员工的服务质量和企业的整体绩效水*，结合宾馆的实际情况，特制定本办法。

一、工资结构

餐饮部员工工资=基础工资+法定节假日工资+绩效工资

二、基础工资

餐饮部员工基础工资为每月200元。

三、法定节假日工资

法定节假日工资=当月法定节假日天数×50元/天，不足部分以绩效工资补充。

四、绩效工资

1、绩效工资实行月度考核，员工绩效工资与当月餐饮收入以及部门工作完成情况紧密挂钩。

绩效工资=绩效工资基数×绩效工资系数×绩效考核得分

2、绩效工资基数

餐饮部领班月度绩效工资基数为1300元/月，实习生月度绩效工资基数为600元/月，其他服务员月度绩效工资基数为1100元/月。

3、绩效工资系数

宾馆根据当月餐饮收入总额（扣除宴请、张金海、柳嵩消费金额），将餐饮部员工绩效等级分为A、B、C、D、E五个等级，对应的绩效工资系数如下：

4、绩效考核得分

宾馆根据对餐饮部工作的考核与评比，每月末给出当月得分，总分为1分，可酌情给与奖励。

五、此办法自xxxx年1月1日起施行。

餐饮绩效考核方案2为强化餐饮管理，保持客人用餐拥有礼貌、热情、周到、高效的服务环境，提升餐厅菜品出品质量，努力降低成本，确保管理达标，依据《酒店餐饮部绩效考核办法》，特制定本细则。

一、顾客满意度（10分）

1、标准：

①、当月顾客满意度调查满意度达95%以上。

②、当月顾客投诉不能超过1次；

③、当月顾客投诉解决率。

2、考核依据：

①、顾客满意度问卷调查表的统计结果；

②、顾客投诉统计。

3、评分：

①、顾客满意度调查未达标者扣5分；

②、顾客投诉一次扣5分；

③、每月顾客投诉解决率不得低于100%，每低1%，一次扣2分。

二、产品质量（10分）

1、标准：

①、按客用标准验收食材质量，储存的蔬菜新鲜、无腐烂变黄，肉类、鲜活食品材料无异味、变质，储存存量合理，餐料符合食品标准；

②保证厨房出品的质量及菜品量化标准；

③、根据前台及客人的需求保证出品的速度；、认真分析客人需求，在菜品上推陈出新；

④、客人投诉。

2、考核依据：

①、有无客人对菜品质量的投诉；

②、客人及前厅对出品速度的投诉记录；

③、现场查看。

3、评分：

①、有客人对菜品质量投诉、现场检查发现菜品有瑕疵、发生退菜一次扣5分

②客人及前厅对出菜的速度投诉一次扣5分；

③、储存餐料、食品材料有变质、存量过大一次扣2分；

④、积极创新菜品，每月至少推出两款新品，创新品种赢得客人好评，营业额在当月菜品中名列前三名的，加5分，未推新品的，一次扣1分

三、安全卫生及设备完好（30分）

1、标准：

①、店面及后厨的陈列合理，无卫生死角；

②、现场清洁卫生达标：卫生洁具无污渍、破损，大厅、储物间、桌椅板凳、窗帘、台布无灰尘无污渍，地面无垃圾，墙面、天花无蜘蛛网，大厅、卫生间、厨房无“四害”；

③、操作符合规范，做好安全防范，营业结束，要及时检查并关闭炉灶等消防安全阀，无失火、失盗、无食物中毒、无工伤。

④、餐饮设施设备完好无损，总数与台账数量符合一致，且能保证正常运转

2、考核依据：现场考核

3、评分：

①、店面及后厨的陈列错乱、不合理，卫生有死角扣2分；

②、清洁卫生三处以内未达标一处扣2分，三处以上未达标一次扣10分；

③、未关闭炉灶安全阀一次扣2分；发生失火、失盗、食物中毒、员工伤害任何一项事故一次扣本项全分，并可根据情节性质轻重做出行政处罚；

④、数量不符，除正常报损外，每缺少1个设备，扣除5分，并按规定承担经济赔偿；消防设备设施完好无损，数量一致，能正常运转，设备设施发生破损或不能正常作业的应在24小时内通知报修，未报修或报修不及时的，一次扣2分，再次检查时仍未报修的，扣5分，最高可扣10分，已报维修但未修复的情况除外。

四、部门协调（5分）

1、标准：

①、积极参加公司组织员工的培训、会议；

②、员工的排班、休假的安排符合公司营业需要；

③、厨房与前厅部的工作协和谐，部门及员工之间未发生互相抱怨。

2、考核依据：

①、员工培训记录；

②、员工排班记录；

③、餐厅与前厅工作的协调性。

3、评分：

①、未参加公司组织的员工培训、会议一次扣2分；

②、因安排员工休假影响餐厅营业扣2分；

③、餐厅与前厅的工作配合不协调，轻微投诉扣2分，内部员工严重投诉经查属实的，一次扣10分。

五、组织纪律（5分）

1、标准：

①、准时出勤，无迟到、早退、旷工

②请假、休假不得超过公司规定；

③能严格遵守公司的规章制度及国家政策法规

2、考核依据：

①以人事考勤为准；

请假、休假记录；

3、评分：

①每迟到、早退一次扣1分；

②每早退一次扣3分，旷工一次扣全分；

③请假、休假超过公司规定一天扣2分。

六、服务规范（20分）

1、标准：

①、上岗必须穿戴工衣工牌，仪容仪表符合公司员工手册规范

②、服务时必须面带微笑

③、见到客人时要主动打招呼，与客人交流时，必须使用礼貌用语，语言符合服务标准。

2、考核依据：现场检查

3、评分：

①、未穿戴工衣工牌，仪容仪表不合要求一次扣5分

②、未进行微笑服务一次扣2分

③、未主动打招呼或发现与客人交流语言不符合服务标准一次扣2分。

七、成本控制（20分）

1、标准：毛利率控制在50%以上

2、考核依据：财务报表

3、评分：

①低于50%，每低1个百分点扣2分，毛利率每提高1个百分点加1分，最高加分不超过5分

②低于45%时，此项不得分。

餐饮绩效考核方案31.目的

1.1绩效考核的目的是为了不断开发员工的职业能力，提高员工在工作执行中的主动性、有效性及工作质量，从而改善公司整体绩效，达到企业的管理目标。

1.2考核的结果主要为员工转正、薪资调整、职务变更、岗位调动、培训、奖励和淘汰等人事管理提供依据。

2.种类和适用范围

类别

实施时间

适用范围

月度考核

该月结束后三个工作日内

餐厅全体管理人员和员工（当月连续休假五天以上者除外）

备注：1、当月休假时间较长的员工，绩效工资的发放标准参见：4.6.2。

3.月度考核职责

3.1区域经理/区域主管负责按照考核标准为餐厅经理/主管进行考核。

3.2餐厅经理/主管负责按照考核标准为本餐厅副经理、部长/副主管、领班进行考核，副经理、部长/副主管、领班按照考核标准为本餐厅员工进行考核。

3.3全部考评中，人力资源部负责本制度的修订、培训和监督实施；负责对考核结果进行监督、均衡调整和分析；负责根据考核结果报批绩效工资；负责考核资料的存档。

3.4考评表一式两份，员工所在分店存档一份，人力资源部存档一份。

3.5营运部经理、区域经理/区域主管负责副经理、部长/副主管、领班和员工最终考核结果的审核。

3.6副总裁、营运部经理负责餐厅经理/主管最终考核结果的审核。

4.管理规定

4.1实施原则

4.1.1客观性：考核内容和结果要客观地反映员工的实际情况，考核人应避免由于亲近性、主观性等偏见所带来的误差。

4.1.2公*性：对同一岗位的员工使用相同的考核标准。

4.1.3公开性：考核结果在各家分店公示三日。

4.1.4对考评结果将采用末尾淘汰制的方法奖励、（培养）提升及淘汰员工。

如图所示：

1～3%4～9%80～90%4～6%1～2%

注：每月aaa员工为1～3%

aa员工为4～9%；

a员工为80～90%；

b员工为4～6%；

c员工为1～2%。

餐厅经理/主管不纳入餐厅计算总数内，副经理、部长/副主管、领班及员工按本店总人数计算比例

4.2考核内容和分值

4.2.1月度考核主要考核员工的岗位职责以及工作中表现出来的工作态度（如可靠性、主动性、协助精神等）、工作能力（包括计划性、创造性、解决问题、有效沟通、培训指导、激励下属等能力）和成本意识等；管理人员和基层员工的考核内容各有侧重。

4.2.2岗位职责的考核内容和标准可结合不同岗位要求，副经理、部长/副主管、领班及员工组侧重于工作质量和工作过程（即行为主导型），餐厅经理/主管侧重于工作结果（即效果主导型）。

4.2.3分值：

副经理、部长/副主管、领班及员工组：

考核内容

岗位职责

工作态度

工作能力

成本意识

总分

附加项

月度考核

10

40

30

20

100

±10

备注：“附加项”的考核内容及评分标准见4.2.4。

餐厅经理/主管:

考核内容

岗位职责

工作目标

工作态度

工作能力

成本意识

总分

附加项

月度考核

10

40

20

20

10

100

±10

备注：“附加项”的考核内容及评分标准见4.2.4。

4.2.4“附加项”的考核内容及评分标准：

l表彰加分：受到营运部书面公开表扬的个人，可得5分/次；受到公司书面公开表扬的个人，可得10分/次。

l处理扣分：受口头警告者，得4分/次；受书面警告者，得8分/次。

4.3考核权限

4.3.1各管理人员负责对直接下属实施考核，具体见附表一。

4.3.2第二考核人对第一考核人的考核结果产生异议时，应与第一考核人沟通、达成共识，但第二考核人拥有最后决策权。

4.3.3第一考核人对第二考核人的最后决策无法接受时，可以越级向上反映或可向人力资源部反映。

4.4考核结果的计算

4.4.1各单项内容考核均采取得分法，各单项得分之和为该员工的考核成绩。

4.4.2考核成绩分aaa、aa、a、b、c五个等级:

aaa：工作表现一贯卓越。对公司及餐厅做出卓有成效的贡献，并维持持续的高标准工作质量。该员工是餐厅中最出色的工作表现者。

aa：工作表现经常超出其工作目标所期望的要求。员工对目标能有效地作出反应，并根据情况予以调整，对公司及餐厅作出贡献，是餐厅中比较出色的工作表现者。

a：工作表现符合要求及期望，能圆满地完成任务。是餐厅中稳定表现的成员。

b：工作表现不能达到工作的要求和期望者被列为需要改进的成员。

c：工作表现无法令人满意，员工很大程度上不能

达到工作要求。

各等级对应分值见评估表格。

4.1考核结果的应用

4.5.1试用期员工的月度考核结果作为其试用期满能否转正的依据。

4.5.2所有员工的月度考核成绩分别与当月工资中的浮动奖金支付比率挂钩；详见附表二。

4.5.3考核成绩与公司其它奖励的`评定挂钩。

4.5.4考核成绩作为评选“年度优秀员工”依据之一；年度内，月度有一次以上（含一次）评估为b的，不得评为年度优秀员工。

4.5.5月度考核成绩为“b”时，第一次发出《工作表现警告书》，为期30天，再次评估，结果为a，警告结束；当年度出现第二次“b”时,再次发出《工作表现警告书》,为期30天，再次评估，结果为a，警告结束；当年度出现第三次“b”时,发出《离职通知书》，立即辞退并不做任何补偿。

4.5.6月度考核成绩为“c”时，发出《离职通知书》，立即辞退并不做任何补偿。

4.2浮动奖金的发放标准

4.6.1正常出勤的员工，当月的绩效工资按4.5规定的标准发放。

4.6.2当月休假时间较长的员工，按如下规定发放浮动奖金：

l在一个月内累计休年假、补休假或其它有薪假达到或超过5天以上者，当月评估级别不得超过a。

l休工伤假者，按相关管理制度执行。

4.3考核结果的分析

4.7.1绩效考核完毕后，人力资源部应于15个工作日内对考核结果进行归档、整理，并编写《考核统计和分析报告》，内容包括：

l各项结果占总人数的比例；各分店的考核结果是否均衡。

l统计（aaa、aa、a、b、c）的员工比率。

l是否有明显的考评误差出现，及采取何种措施预防。

4.7.2考核分析结果将作为制定和实施各项人力资源管理政策，如招聘、选拔、培训等的依据。

4.4考核结果的反馈和投诉

4.8.1员工如对考核结果有意见，可直接找部门负责人申诉；如对部门负责人的解释不服，可找人力资源部申诉。

5.附表

附表一：考核权限

受评人

第一考核人（直接上司）

第二考核人

员工、资深员工

副经理/副主管（部长/领班）

餐厅经理/主管

部长/领班，副经理/副主管

餐厅经理/主管

区域经理/区域主管

餐厅经理/主管

区域经理/区域主管

营运部经理（副）

附表二：考核等级所占人员比例与分值、工资、浮动奖金关系

等级

aaa

aa

a

b

c

所占比例

1%~3%

4%~9%

80%90%

4%~6%

1%~2%

浮动奖金

130%

110%

100%

50%

50%

6.操作流程

6.1月度考评流程：

直接上司评估与第二考核人确认与被评估人面谈直接上司、第二考核人、被评估人签名分店、人力资源部两方留存

6.2副经理、部长/副主管、领班及员工组考评执行日期：

每月26日至下月3日直接上司、第二考核人完成与被评估人的考评，当月5号内由区域经理/主管上交营运部，8号内由营运部经理交人力资源部。15日按考评结果发放考评月薪金及浮动奖金。

6.3餐厅经理/主管考评执行日期：

每月15号前直接上司、第二考核人完成与被评估人的考评，当月16号内由区域经理/主管上交营运部，18号内由营运部经理交人力资源部。15号发放考评月基本薪金，20号发放考评月浮动奖金

餐饮营运经理绩效考核指标规范（扩展7）——服务员绩效考核评估规范

服务员绩效考核评估规范1爵士岛西餐厅服务员绩效考核评估

__为规范公司对员工的考察与评价,在爵士岛造就一支服务优越,高素质,具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍.,及时、公正地对员工当月的工作绩效进行评估,肯定成绩,发现问题。以公司对员工的业绩指标及相关的管理指标,和员工实际工作中的客观事实为基本依据,以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则。

评估依据细则:

1准时开例会.月会

2有无迟到,早退

3工作服务积极,主动

4敢于挑战目标,善于计划

5按时完成指定工作

6有成本意识,懂得为公司开源节流

7有时间观念

8态度端正,不畏惧结果,不无视结果

9仪容仪态

10推销意识

11有强烈的责任感

12有学习的心态

13工作中不发生同一错误

14有卫生意识

15有无顾客投诉

16做到物归原处,物件规范摆放

17发现问题并及时上报

18经常向上属公司提出建议

19有爱心,团结同事,助人为乐

20熟悉菜肴酒水知识

21熟练操作技能

重过程基于重结果

讲究效率,工作快捷,迅速

注重细节,能够做好死角卫生

不疲劳上班,有激情

26待客态度和蔼,主动,热情

27做到杜绝“四语”

28做到常备“五声”

29做到当班时常带“四宝”

30走姿规范

31站姿规范

32,蹲姿规范

33保持微笑

34服务动作是否徒劳,易变,过激

餐饮营运经理绩效考核指标规范（扩展8）——酒店部门经理绩效考核制度

酒店部门经理绩效考核制度1酒店部门经理绩效考核制度

一总则

1、为提升经理人员的工作绩效,提高酒店的整体运行效率,促进酒店持续快速发展,特制定本制度。

2、通过对经理人员的工作业绩、工作能力、工作态度进行客观评价,为酒店经理人员薪酬管理提供有效依据,激励经理人员努力改善工作绩效,提高自身能力,提升管理水*。

3、本制度适用于公司经理级人员。

二考核实施主体

4、酒店成立经理人员绩效考核领导小组,负责经理人员绩效考核工作的组织实施,由总经理直接领导。

5、考核小组成员由行政、财务、经营工作高层管理人员担任,行政人事部为考核小组下设日常工作办公室。

7、考核小组根据考核工作实际下设相关工作小组,安排相关人员具体负责考核数据统计工作。

三考核类别

8、考核分度考核和年度考核两个类别。

9、考核时间安排如下表:

考核类别考核期考核实施时间

年度考核每年1月1日12月31日全年下个年度1月10日1月25日

月度考核每月次月的前五天

四考核内容

10、考核内容分为工作业绩、工作能力、工作态度三部分。

11、考核内容权重设置如下表:

考核内容权重

工作业绩60%

工作能力30%

工作态度10%

12、工作业绩考核,是对经理人员履行岗位职责、完成酒店各项指令、实施部门管理情况的考核。

工作业绩重点考核内容和标准如下:

组织落实经营工作计划,部门年营业目标额,并按月分解,完成率达100%。

部门成本费用控制在酒店规定预算内,成本费用节约率达%。

有规范健全各岗位服务质量标准和流程,执行率100%。

严格落实酒店下达各项工作指令,指令性工作完成率100%。

严格执行走动式管理,监督检查员工的工作状态和工作质量,指导员工的工作,及时发现员工存在问题随时解决。

妥善处理客人投诉,处理客人投诉及时率100%。

酒店联合检查无不良通报,日常质检出现的问题认真对待和处理。

积极开展部门岗上培训、岗位练兵,培训计划完成率100%,员工业务技能达标率100%。

积极参加酒店优质服务百日竞赛活动,活动达标率70%。

加强员工队伍日常管理,无严重违纪行为,员工违纪率低于%,出勤率达100%。

认真落实酒店会议接待和婚宴接待各项工作,涉及本部门的工作安排详实周密,无组织疏漏,客户满意度100%。

与各部门沟通协况良好,内部投诉率为0。

部门资产管理规范,责任落实到人,设施设备报修及时,设施设备完好率100%。

部门营业、办公、库房各区域环境卫生合格率100%。

导致酒店经济损失和影响酒店社会声誉的工作失误为零。

13、工作能力考核,是对经理人员的组织协调能力、分析判断能力、领导能力、创新能力、学习能力、业务能力、指导能力、执行能力、授权与激励能力等的考核。

14、工作态度考核,是对经理人员工作事业心、责任感、主动性、纪律性、协作性、奉献精神等进行考核。

15、根据经理人员所在职位特征不同,考核具体内容和标准有所不同,酒店按职位制定相应岗位经理人员绩效考核量表,按量表进行考核评定。

五考核计分办法

16、月度考核,以工作业绩考核为重点,按经理人员绩效考核量表规定标准实施考核。

月度考核是年度考核的基础。

17、月度考核总分100分,每个考核项目分达标、基本达标、不达标三个考核评价。

被考核项目达到考核要求标准,为“达标”,得标准分满分;

被考核项目未达到考核要求标准,小有差异,或因不可抗力因素影响未能完全符合考核标准要求,申诉理由正当属实,为“基本达标”,考核者依据实际情况评标准分的60%90%分值;

未能达到考核标准要求,又没有正当申诉理由,为“不达标”,不得分值。

18、年度考核,是对工作业绩、工作能力、工作态度的综合评定。

年度考核得分=月度考核的*均得分__60%+年度测评得分__40%

19、年度测评以工作能力和工作态度考核为重点,考核实行百分制,考核内容包括:

述职报告评定,10分。

经理级人员对全年工作业绩情况形成书面述职报告,并进行述职演说。

考核小组依据述职情况进行考评计分。

基础知识考试测评,10分,考察被考核者酒店知识、管理知识、专业知识储备情况。

直属下级和下级员工代表民意测评,20分。

经理级人员互评,10分。

其他部门员工代表民意测评,10分。

直属上级总经理评定,20分。

考核调查,20分,考核组依据拟定的调查提纲对被考核者进行考核调查,分别与被考核者本人、直属下级、下级员工代表进行面谈,了解被考评者工作情况和综合表现。

年度测评得分统计后,年度测评总分公开,具体项目得分情况保密。

餐饮营运经理绩效考核指标规范（扩展9）——绩效考核指标设计原则有哪些

绩效考核指标设计原则有哪些1绩效考核指标原则

一、必须注意与团队绩效的相关性

现代企业是合作劳动的组织，这就要求企业管理必须关注团队精神培养，强化合作意识。而实现这一点，光指望鼓励、号召、启发觉悟，不触及利益问题，是无济于事的。必须形成团队凝聚力的物质基础，形成“团结协作不够，个人利益就少；没有团结协作，就得不到个人利益”，即俗话说的“大河有水小河满，大河水少小河干”的压力。这种压力一定要通过员工绩效管理来具体体现利益分配，才可能产生影响。

对待这两件事，一是要有严格的功能区分，不可混为一谈，有所偏废；二是要注意相互间的配合，把握火候、力度，争取相得益彰。

鉴于员工绩效管理与实体绩效管理如此的高度相关，我们强调，在设计员工绩效考核指标时必须想到：

第一，员工绩效管理是以实体绩效管理为基础