生管培训资料生产计划和控制控制工具与异常处理方法

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生管是做什么的，一起来了解一下。

生管即生产管理，是对企业生产系统的设置和运行的各项管理工作的总称，又称生产控制。一、什么是生产与物料的控制PMC是指生产管理及物料控制,通常分为两个模块：PC：生产计划和生产进度控制

（俗称：生管）MC：物料计划、请购、物料调度控制。（俗称：物控）二、如何做好生管\物控管理？

生管与物控是企业的大脑，整个企业的生产\物料运作是围绕PMC部运转，PMC部人员的计划能力、控制能力与协调能力对企业的运作有非常重要的影响。

生管与物控应做到：

1、生产计划前,预先进行详细了解生产能力，建立完善的生产资料

2、制定较为合理的月\周\日计划

3、水平沟通配合,做出高效的生产和物料计划

4、对生产进度和物料进度不良状况,及时跟进协调处理三、计划做得差，容易造成什么样的影响PMC计划能力、控制能力及协调能力差，容易造成以下结果？1、生产线经常停工待料2、生产线单据堆积或无单生产3、生产与计划不协调，计划只起到形式上的作用4、物料控制不到位，没有明确的计划依据。造成来料不准或仓库材料堆积5、对生产计划及标准产能分析不准，不能针对生产合理进行安排，没有空留余地，生产计划灵活性不强，生产计划的变动死板，临时订单一多，生产计划就打乱变成无计划6、生产繁乱，品质失控，造成返工;最终影响生产计划的执行，造成恶性循环一、撑握PDCA科学管理二、人、机、物的需求三、月、周、日生产计划及执行状况四、计划的控制五、异常的处理及分析六、ABC类分析法四、计划管理四、计划管理一、撑握PDCA科学管理二、人、机、物的需求三、月、周、日生产计划及执行状况四、计划的控制五、异常的处理及分析六、ABC类分析法

五、PDCA管理循环何谓管理1、设定计划，确实执行，随时掌握运行情况，对过程指导，对结果分析原因，并采取改善措施2、管理循环:设定-实施-维持-改善PDCA设定计划决定达成计划的方法教导、训练计划实施定期查核查核要素纠正措施改善防止六、人、机、物1.人、机、物＝生产能力（简称产能）对各生产阶段、各工作工序所需的各种资源进行精确了解，熟悉人力、设备材料的现状，做好生产能力与生产负荷的平衡工作2.产能分为两种：正常产能：指正常上班时间（８小时）生产的数量。2)最大产能：指人员、设备、材料正班＋加班时间所生产的最大数量3.人力负荷由PMC部生管根据预测的计划量，对人员进行需求或调整4.机器负荷、标准产能由工程部提供5.物料负荷由物控进行材料分解后，进行追踪及调控

七、计划的控制计划的类型分为两种：1、订单生产型:根据订单进行安排生产2、计划预测型:是销售部门根据产品市场销售状况、增长速度、销售方法等做出销售预测。生产计划根据销售预测设定最低库存天数和最高存量天数，有计划的安排生产计划八、订单生产优\缺点优点:订单生产的方式,容易排计划并及时、高效的完成销售任务,达到零库存的生产模式；定单量大时可通过与销售沟通，分批分期交货缺点：灵活性不强，对交期短的订单，因没有材料和成品的安全库存，满足不了交期可能会失去客户（订单）优点：备有一定的存货，可防备旺季的产能不足；准备较充分，因人\机\物有良好的计划，人员较为稳定，产品品质有保障,同时产品交期有保证缺点：销售预测不准确，容易造成公司成本的浪费九、计划预测优\缺点十、生产计划表单月\周计划分析表月\周材料需求请购表月\周计划进度表十一、进度的控制进度的控制可分为4个部分：事务进度的控制：指从接到订单进行计划的协调:包括生产计划的编排、物料需求的分析、材料请购的申请等事务进度控制采购周期进度跟进：明确材料采购周期，按时按量的控制进货材料进货材料品质跟进：物料进厂后跟进品质状况，遇有异常材料在限定时间内协调完成。紧急材料根据需求时间，提出上线挑选等其它方式生产进度的控制：生产科每日提供生产日报表，用以适当调整生产进度的依据十二、生产进度控制工具1、各类型的报表：如利用生产月报表、周报表、日报表可对生产进度进行掌控，以便控制生产进度2、图表控制。生产部对三天内的效率在看板上，做成曲线图放置在现场，作为效率及产能的对照3、相应软件利用：如ERP或MRPII电脑系统，能有效控制生产进度十三、异常处理一、常见的异常有多少种？二、异常发生后该如何处理？

常见的异常1.制程中材料品质异常2.新产品投产工艺操作异常3.材料短缺异常4.增单\减单\临时插单5.机器故障6.其他不可预知的异常异常发生后处理方法制程中材料品质异常1.制程中出现材料品质异常时,生管应马上了解异常产生原因及生产受影响的程度2.确定材料品质异常后,灵活的进行生产现状调整异常发生后处理方法新产品投产工艺操作异常1.生产中出现工艺不明确,导致操作不当生产停线,生管应跟进工程部现场进行工艺指导,对指导仍然克服不了的工序,生管应发出计划变更的通知2.工艺漏洞的产品生管转交工程部,对工艺进行分析改进异常发生后处理方法材料短缺异常1.生产中因材料损耗超出备损量时,而材料仓无库存,导致生产不能结尾,生管应记录编号2.生管按记录编号查找所需材料数量,提供物控要求回复到货时间,确保满足交期

异常发生后处理方法增单\临时插单\减单1.增单\临时插单时生管要考虑人\机\物是否均衡,是否对其它产品完工有影响,确保生产秩序和工作秩序的稳定2.减单时生管要考虑调动计划补充产量,保证饱和的工作任务异常发生后处理方法机器故障1.机器出现故障时,生管要了解机器异常的原因和影响生产程度,灵活的进行调整2.机器维修正常运转后,因考虑延伸工作时间完成计划异常发生后处理方法其他不可预知的异常1.停电同样对生产进度有影响,同样要进行适当的调整。2.人员流失同样影响生产计划,也要加以适量调整。3.刮台风等自然灾害,导致不能整常生产时,计划也应适量调整。针对出现以上异常，生产计划调整后，而车间生产进度满足不了，影响成品发货时,可先对紧要的产品先排产生产，争取生产时间。影响交期的沟通十四、ABC类分类ABC类分析法简单说法就是：重要的少数，不重要的多数。采取ABC分类主要作用分为三点：1、对销售计划可作客户分类的管理。2、可作采购对供应商的分类管理。3、可作生产计划及物料备货管理。如何进行ABC类分类可根据营销年度或连续3月的销售量作为依据进行分析。A类：占销售总量50％以上的产品。C类：占销售总量20％以下或订单生产产品。B类：除A、C类产品以外的产品。1、不断料：不会让生产线停工等待所需的物料。2、不呆料：将可使用的物料购进，不需使用的物料不购进货仓。3、不积料：物料购入要适时，贮存数量要适量，以减少资金的积压。物控管理的重点是“三不”

如果物料控制不当造成损失？一、停工待料。浪费工作时间，打击员工士气。二、物料积压浪费货仓贮存空间，导致材料变质及损坏。增加管理成本。三、生产影响打乱生产计划，经常换线，降低效率和品质；材料短缺导致其它材料占用生产场地，难以整理、整顿。良好的物料管理者应具备哪些职能？一、适时：在需要使用的时候及时地供应物料，不停工待料，也不过早送货存放货仓积压资金。二、适质：对厂商送来的物料和货仓发出去生产的物料，品质都要符合要求。三、适量：请购的数量要控制适当，不会发现少料或多请购。物料的ABC类控制物料的ABC类，可根据采购周期及金额比例的大小作分类依据A类物料是指采购金额高、种类少、存货过高会产生大量的资金积压。因此对于A类物料要非常严格地加以控制。A类物料非购买时间长或交期急，最好不要有存货，对于A类物料要有一套完整的记录，一定要有需求或订货时才请购，使材料既不影响生产计划和交期，也不过早进厂。应尽量降低库存，避免资金成本积压在仓库。C类物料是指种类多，金额少，可一次性订购较大的批量，以降低采购成本。B类物料是指介于A类与B类之间，种类与金额占的比重一般，可采取安全存量的方式。

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生管课程培训-生管基本概念

会场纪律为了提高教学质量，请听课人员遵守以下会场纪律●手机调为振动或静音；●没有特殊情况，不要随意走动；●如需要接打电话请到会场外接听；

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前言：

所谓“兵马未动，粮草先行”，企业要生产就必须先购入原材料。可是，买入多少原材料，如何安排进料日程，才能确保既不会影响生产，又不会造成呆滞料的产生。而如何组织安排生产，合理编制生产排程，才能确保业务的交期。以上问题便是生管员工作的重点，下面结合我们公司的实际情况，讲解一下生管员的工作职责及如何做好生管工作的基本内容。讲义目录一、生管的概念二、生管的作用三、生管人员必备的知识四、异常处理原则五、生管工作技巧六、生管工作执掌七、生管工作的重要性一、生管概念1.PMC（统称生管）PMC，又称生产及物料控制。就是针对生产之产品料号、数量、时间、地点、成本进行有效的管制,以达成企业经营之目的—用最低的成本创造出最高的利润!生管是企业生产运作的核心,是公司投入资源并转化为产品的策划者生管在管什么？————料号、数量、时间、地点、成本。

2.生管是公司的灵魂/掌控全局，权力可大可小。从业务接单后，就转生管接手至良品出货。过程中历经销售(业务）、研发、采购、生产、品保、及仓储，亦即生管需有一定程度的沟通协调能力及聪明、清楚、冷静的头脑。3.PMC可分為3個部分：

PC(ProductionControl)是生產控制或生產管制(狹義的生管)，主要職能是生產的計畫和生產的控制.

MC(MaterialControl)是物料控制(俗稱物控)，主要職能是物料計畫、請購、物料調度、物料的控制等。DC(DeliveryControl)是交貨管制，簡稱交管。主要職能是產品交期管理、出貨管制、客戶需求預測和訂單預測等。二、生管的作用：1.合理的出货计划、生产排程排配,及时供料生产,确保生产&交货顺畅;2.生管就是“信息中心”,负责生产出货信息之收集、汇总、协调处理、传递,在各单位工作中起着至关重要的“桥梁”和“工作导向”作用;3.生管是产能规划作业的策划者,在生产需求变异时,给高层主管提供产能负荷状况及改善方案.

三、生管人员必备条件：1.了解公司产品的名称；

2.熟悉生产各个制程的流程；

3.生管专业能力(熟悉计算机操作、物料管控、数据统计分析)；4.沟通协调能力；

5.实事求是的工作态度；

6.具备强烈的责任心,抗压能力强。

四、生管异常处理原则

“三即三现”

立即赶到现场立即看到现物立即掌握现况五、生管工作技巧

1.P-D-C-A(戴明循环法)P--Plan[计划]D--Do[执行]C--Check[检查]A--Action[改善]2.常用的计算公式：

达成率%=（实际完成的总产量/计划完成的总产量）*100%

生产线平衡效率%=（各工序实际时间的合计/耗时最长的工序时间值*总作业人数）*100%

平衡损失率%=100%-平衡效率

3.5W2H法

What(内容)When(时间)Where(地点)Who(谁)Why(为何)HowTo(如何做？)HowMuch(费用)

4.解决问题九大步骤第一步：发掘问题第二步：选定问题第三步：追查原因第四步：分析资料第五步：提出办法第六步：选择对策第七步：草拟行动第八步：成果比较第九步：标准化5.QC七大手法检查表(Datacollectionform)

分层法(Stratification)

散布图(Scatter)

排列图(Pareto)

直方图(Histogram)

因果图(Cause-Effectdiagram)

控制图(ControlChart)

6.制定生产计划的原则：6.1.交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产；6.2.客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视。如有的公司根据销售额以及几个按ABC法对客户进行分类，A类客户应受到最优先的待遇，B类次之，C类更次；6.3.产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负荷应考虑，不能产生瓶颈，出现停线待料事件；6.4.工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。

六、生管的工作执掌

1.生产进度表及生产管制表的维护；

2.周/日生产排配制作；

3.生产异常达成状况掌握并协调处理；

4.生产计划调整；

5.周生产工令开立与发放；

6.工单进度状况结案；

7.ECN承接及切换计划之进度掌控；

8.新机种导入时计划安排及进度掌控；9.负责产能负荷的评估；10.DC/PC与销售协调交货状况；11.MC对物料入厂状况掌控及跟催、确认；12.上级主管交办事项完成。

2生管作业细则：

2.1.业务每周四接客户订单或Forecast后,经过初步评审再转发给DC（交管），并要求24小时左右给出交期回复;。

2.2.DC每周四收到订单或Forecast后，与上周进行对比评估差异，然后转发给PC和MC，并要求PC和MC分别在24小时内确定并回复业务。

2.3.PC依Forecast及本周生产状况(计划达成、产能状况、工治具配件进度)进行次周的生产排程;MC依Forecast及物料状况(现有库存、在外订单及交期等)整理出次周物料List(并注明缺料的原因及跟进的进度)，并发给PC修正次周的生产排程，生成文字格式回复给DC。

2.4.DC于周五下班前将RTF回复给业务，业务必须在周四上午10：00前确认是否通过，如我通过则重复2.1-2.3步骤；并发出DFP(最终需求通过)给DC执行下周生产任务。如有个别产品需要调整后续以联络单形式发出,过程同上。

2.5.DC将DFP及时转发给PC、MC修正原有的周生产排程和物料需求计划并执行。2.6.PC依据周生产排程制作工单指令并分发各单位【生产部、仓库、品保部等】,同时系统打印工单下发生产部【领料凭据】、仓库【备料凭据】.2.7.MC依本周的DFP做物料需求计划和物料请购，并适时跟催进度、同时协助产线处理异常物料确保生产顺畅。

2.8.PC依本周的生产排程跟进产线的每日进度，在生产管制表计算机格式中输入每日生产达成量；对影响交期的重大异常要组织相关部门召开协调会议，给出解决方案；对于延后又不能改善的交期回复DC协调出货，同时修正生产进度。

2.9.PC组织每日生产例会，周生产总结例会，月产销例会等。并做好月、季、年产能规划、人力计划，工治具配件进度跟进等。

2.10.DC根据周生产排程，排出交货计划给业务或客户，并安排出货；

2.11.生产单位依每日生产排配执行生产并及时安排入库.2.12.企划部仓负责收货、并根据业务出货通知单安排出货!七、生管工作的重要性

生产计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象：7.1.经常性的停工待料：因为无生产计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的停工待料；7.2.生产上的一顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时死，有时撑死；7.3物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅；7.4.生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产计划根本不起作用，徒具形式；7.5.对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影；7.6.计划、生产及物料进度协调不强，影响交货期，降低公司声誉；7.7.生产经常紊乱，质量跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环。

一天中午，丈夫在外给家里打电话：亲爱的老婆，晚上我想带几个同事回家吃饭可以吗？(订单询问)。妻子：当然可以，来几个人，几点来，想吃什么菜？丈夫：6个人，我们7点左右回来，准备些酒、烤鸭、西红柿炒蛋、凉菜、蛋花汤，你看可以吗？(商务沟通）。妻子：没问题，我会准备好的（订单确认）。妻子记录下需要做的菜单（生产计划），具体要准备的菜：鸭酒西红柿鸡蛋调料。（BOM物料清单），发现需要：1只鸭，5瓶酒，4个西红柿，（BOM展开），炒蛋需要6个鸡蛋，蛋花汤需要4个鸡蛋（共享物料）。打开冰箱一看（库房），只剩下2个鸡蛋（缺料）。来到自由市场，妻子：请问鸡蛋怎卖？(采购询价)小贩：1个1元，半打5元，1打9.5元。妻子：我只需要8个，但这次买1打