生产计划与调度管理知识讲解生产计划与生产调度的方法

◤计划提前于生产制定，再好的计划也是基于一定的预测和假设条件制定出来的。◤如果在实际执行时预测和假设条件部分不成立或失真较多，一方面计划本身将难以实现，同时也将影响正常生产秩序。◤调度工作正是保障计划在执行过程中处于可控状态和及时协调解决好计划执行过程中出现的或可能出现的问题的重要手段。◤计划员运筹帷幄、决胜千里，离不开调度员能征善战、左右逢源。生产计划与调度管理

第一部分计划与调度管理概述

第二部分生产计划管理

第三部分生产调度管理生产计划与调度管理

目录1.市场环境的变化一、生产运作管理产生的时代背景

过去

现在

竞争程度：温和的激烈的变化速度和频率：缓慢的不断、快速的

顾客的要求：软弱的高要求的企业关注的重点：以自己的方便来经营业务以顾客的方便来经营业务意味着企业必须关注自己为客户创造价值的机制，即自身组织的价值创造机制。2.顾客需求的变化便宜（cheap）：少花些钱来满足我的订单。正确（right）：是我想要的东西。快速（fast）：及时提供我所订购的东西。容易（easy）：容易与你做生意（easytodobusinesswithyou）。

3.产品生命周期（PLC,ProductLifeCycle)的变化4、企业竞争模式的变化“纵向一体化”：企业出于对制造资源的占有要求和对生产过程直接控制的需要，尽可能将与供应商的关系变为拥有产权的关系。特征：“大而全，小而全”。“纵向一体”模式曾经是有效的，现在越来越显现出种种缺陷：

增加企业投资负担；承担丧失市场时机的风险；迫使企业从事不擅长的业务活动；在每个业务领域都直面众多竞争对手；增大企业的行业风险。讨论：试讨论一下，目前的设备企业的纵向一体化模式中，存在哪些不足与风险？“横向一体化(HorizontalIntegration)”模式的兴起“横向一体化”模式中“链”上的相邻企业为需求供应关系

——供应链；“链”上的企业必须达到协调运行，才能共同受益

——供应链管理。本企业集中精力发展核心业务，把非核心业务直接交由外部企业完成。利用企业外部资源，快速响应市场需求，建立从供应商到制造商再到分销商的贯穿所有企业的“链”——“横向一体化”模式。

按生产过程（生产工艺）特点不同：流程型生产方式：纺织、炼油、制药装配型生产方式：汽车、飞机、设备离散型生产方式：机械零部件按照销售环境（生产方式）不同：备货生产型（MTS：Make-To-Stock）：日用品、家用电器订单生产型（MTO：Make-To-Order）：飞机、造船订单装配型（ATO：Assemble-To-Order）：交换机、服务器按订单设计（ETO：Engineer-To-Order）：定制机5.生产方式发生巨变

6、传统管理流程的局限市场部制造部物流部技术支援部部门墙缓慢错误昂贵死板部门间大量的非增值工作；各自孤立的目标，存在职责的空白地带；1.什么是供应链与供应链管理

供应链最早来源于彼得。德鲁克提出的"经济链",而后经由迈克尔。波特发展成为"价值链",最终日渐演变为"供应链".

定义：供应链就是“围绕核心企业，通过对物流、信息流,资金流、商流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中。它是将供应商,制造商，分销商，零售商,直到最终用户连成一个整体的功能网链模式”.所以，一条完整的供应链应包括供应商（原材料供应商或零配件供应商）,制造商（加工厂或装配厂）,分销商(代理商或批发商),零售商（大卖场，百货商店，超市，专卖店，便利店和杂货店）以及消费者。二、供应链管理的基本概念2.SCOR参考模型的流程与目标1.企业计划的基本概念企业的各方面的运作需要计划的支持，计划及其控制是基本的企业管理活动。良好的企业计划体系的特征是层次分明，各种计划之间协调一致,业务与计划结合紧密。基本的企业计划包括人、财、物/科(研发)、工(制造)、贸(市场)等方面的计划。三、计划与调度管理计划工作的主要内容订单计划范围:计划的分类根据对企业经营范围的影响程度：战略计划和战术计划根据计划的时间跨度：长期计划、中期计划、短期计划根据计划的空间范围：综合性计划与专项计划其中专业性计划可分为：销售计划、物料计划、能力计划、新产品开发计划等2、调度概念：生产调度工作是具体组织实现生产作业计划的工作，是对执行生产作业计划过程中发生的问题和可能出现的问题，及时采取措施进行处理、纠正偏差，保证按时完成生产任务、实现均衡生产的重要手段

生产调度工作的主要内容生产调度工作的主要内容生产前准备：排产生产资源准备下达生产指令生产组织与协调协调解决生产中问题（产能、物料、技术、工艺等）控制生产进度、调配生产资源生产相关安排（加班、调休等）生产总结：计划执行情况问题及应对策略计划与调度的关系

计划提前于生产制定，再好的计划也是基于一定的预测和假设条件制定出来的。如果在实际执行时预测和假设条件部分不成立或失真较多，一方面计划本身将难以实现，同时也将影响正常生产秩序。调度工作正是保障计划在执行过程中处于可控状态和及时协调解决好计划执行过程中出现的或可能出现的问题的重要手段。计划员运筹帷幄、决胜千里，离不开调度员能征善战、左右逢源。

第一部分计划与调度管理概述

第二部分生产计划管理

第三部分生产调度管理

1、什么是需求？一、需求与预测管理需求分类：独立需求、相关需求（非独立需求）需求的复杂性影响需求量的因素需求的供应方式2、需求预测管理对预测的理解需求的层次预测的类型做预测的基本原则3.预测的方式从需求预测从历史预测从项目预测4.几种常用的预测方法

销售人员意见综合法专家意见综合法时间序列法统计分析法（因果分析法）项目分析法时间逼近及趋势分析法1.生产计划介绍二、生产计划管理生产计划的职能计划的内容生产计划部及各计划处职责生产计划部与相关部门的接口关系计划的约束条件计划的编制步骤2、物料计划方法

定货点方法和MRP方法是当今制造业普遍使用的两种物料计划方法定货点方法1、由重新定货点发出订货信号2、适合于连续的独立需求3、对所有项目进行预测4、平均库存量较高5、基于过去的需求作出决策6、逻辑简单MRP方法1、按时间周期发出订货信号2、能处理不连续的相关需求3、仅对最终项目预测4、平均库存量低5、面向未来的生产作出决策6、逻辑严密、过程复杂1.生产周期法：三、生产计划编制方法2.提前期法：3.耗尽时间法：4.在制品定额法：5.网络计划法:6.项目管理法（PM）:

第一部分计划与调度管理概述

第二部分生产计划管理

第三部分生产调度管理

一、调度管理的原则1.生产调度的运作机制

调度在订单部门是一个重要岗位，是合同生产进度安排的决策者。优秀的调度，能安排出可执行度和资源利用度最佳的生产计划，能为公司创造良好效益。调度侧重事中监控、现场管理，计划侧重事前计划和预测。2.调度工作原则：计划原则：调度工作必须以计划为依据，作好事先分析和准备（如预欠料）。围绕完成计划任务开展调度工作业务。同时发挥调度工作的灵活性，及时总结经验，并及时调整及修订计划。集中性原则：调度是生产作业的指挥系统，是CPU，调度指令必须集中、统一、高度一致。预见性原则：调度工作应以预防为主，调度人员的基本责任就是预防生产中可能发生的一切脱节现象。为此，调度必须做到勤检查、勤分析，掌握各生产环节之间的相互依存关系，取得生产调度的主动权。

及时性原则：调度人员应及时、迅速了解生产中出现的各种问题和信息,并尽快采取措施，以免造成生产间断及不必要的损失。调度要深入生产各环节现场，生产出现异常时，调度应第一个出现问题发生地。从来没有只在办公室发邮件、打电话成长起来的优秀调度。群众性原则：调度工作应贯彻群众路线，和生产一线人员打成一片，形成业务伙伴关系。调动相关业务人员积极性，集思广益来解决问题。原则性和灵活性平衡的原则：”狼性“，坚决暴露问题，追求完美。对事不对人。1.单纯调度规则：先到先加工规则：最先到达的生产任务先安排加工最短加工时间规则：加工时间最短的生产任务先加工最长加工时间规则：加工时间最长的生产任务先加工最小富裕时间规则：min（交货时间—未加工作业时间）先加工交货期顺序规则：交货期最短的生产任务先加工照顾客户订单规则：受照顾的客户（如重大客户）订单最先安排2.组合调度规则二、生产调度的方法网络计划

用网络分析的方法编制的计划成为网络计划。该计划借助于网络表示各项工作与所需要的时间，以及各项工作的相互关系，通过分析各项工作的相互关系，找出制定计划及计划执行过程中的关键路线，并对关键路线加以重点控制和优化排队论

由于客户需求难以准确预测，其破动性较大，但生产资源是有限的，生产调度要想在资源有限的情况下，最大限度地满足客户需求，就必须在生产排产中（特别是资源紧张时）对生产任务作排队处理。排队论对排队模型、排队规则、排队问题的求解作了详细阐述。具体参见《运筹学》中“排队论”章节。生产计划释放成任务令，分配到工作中心之后，并没有指定他们的加工次序，确定工作中心上的作业优先权即为作业计划，即我们常说的调度排产。常见的作业计划方法有：图表法（甘特图）优先权法则作业计划控制的内容：在任务进行的过程中，检查其状态和控制任务令加工进度。加快为期已晚的和关键作业。三、作业计划管理1.常用的作业计划方法（１）：甘特图甘特图（Gantt图），又称横道图、条形图，它将计划和进度安排两种职能组合在一起，活动（工序）在图的左侧纵向列出，时间长在图的底部列出。以下为路由器加工进度甘特图2.常用的作业计划方法（2）：优先权法则优先权法则的目的：是以某种方式评定等待加工的作业以便工作中心有空时，能执行下一个要执行的作业。可以以下的作业排序标准评价优先权法则：满足顾客和下一道工序作业的交货期。使单位半成品加工时间最短。指任务令从开工到完工所经过的资源时间最短，不含中间等待时间。在制任务令个数、在制半成品存量最小化。瓶颈资源设备使用效率最大化3.作业顺序的安排产品别或定单别之间一般原则

出货顺序定单大小客户等级

闲置最少(最好，减少加班)

先到期先做(次好，安全掌握交期)

先到先做工期最短先做

推式排产推式排产：工作中心按照任务令要求进行生产，并将完成的产品按预定计划推到下一工作中心。特点：a.得知客户需求后，按照客户的要求完工时间，从后向前排产。b.生产组织过程中物料从前向后推动，物流与任务指令一致。c.生产组织的控制权集中在调度系统之中，生产系统的效率较高。d.推式排产可以确定任务令的最早可以完成时间。e.推式排产容易导致车间在制品数量的堆积。

拉式排产拉式排产：工作中心根据下一工作中心的需求决定本工作中心的加工品种与产出，将信息反馈到上一生产单元，并从上一生产单元拉回相应的半成品或原材料。特点：a.针对客户需求时间按照逆向顺序安排某一任务令在各工序的加工时间。b.整个生产组织过程中的物流被从后向前的信息拉动。c.工作中心的加工品种与数量由下一工作中心的需求决定。d.拉式排产可以确定任务令的最迟可以开工时间。e.拉式排产可以减少车间在制品数量。

利用反馈经验实施控制，通过作业核算和现场观测获取资询，及时把生产情况进行比较分析，做出纠正偏差的控制措施，不断消除由干扰生产的不良后果，确保计划目标的实现事中控制活动是经常性的，每时每刻都在进行之中

利用反馈经验实施控制的，控制的重点是今后的生产活动

事前控制方式事中控制方式事后控制方式

利用前馈经验实施控制，重点放在事前计划与决策4.生产进度控制加工进度控制方法

为了保证作业计划的实现，按期、按质、按量均衡地组织生产，必须对生产进度进行控制，主要包括时间进度控制和产量完成进度控制两大内容，用于直观反映生产进度的图表有：①进度监控表：通过拟定详细的各工序要求产出时间来控制进度，实施跟踪。②任务级别控制:是一种通过级别设置来控制进度的方法.如：A、B、C级任务令（工单）。增加人力或设备延长工作时间改进制造流程外发加工协调出货计划减少紧急加单生产进度落后的改善措施

市场部PCMC采购部品管部货仓生产部依产品定额生产计划单超出负荷进行协商与市场部协商合理的出货计划并按出货计划安排月/周生产计划根据生产定单及库存状况分析物料需求指定物料计划制定采购进货进度表按规定时间检查物料处理异常进料在生产期间及时进料，遇到异常及时处理按计划控制产量并将生产进程上报跨部门生产进度控制七步骤确实有效传达生产计划生产准备

人员材料设备、工模夹治量具文件、表单各类标准(产品、材料、作业、检验员)

工作场所及布置紧急应变措施5.生产控制的其它方面过程控制

结果

数量控制(料、在制、成品)

交期控制(加工进度、出货安排)

品质控制成本控制

准备活动(程序、检查等)

生产活动(程序、方法、条件等)

确认活动(点查程序、方法等)

讯息传达(程序、表单、记录等)异常处理

紧急处理短期治标常期治本原因6.平衡产能的调度方法

增加产能（加班、人、场地、设备）订单任务分批（拆分）寻找替代资源（生产外包、外协）工作订单提前安排工作订单推后安排7.生产调度日常工作制度

值班制度包括周末与节假日值班制度报告制度信息通报、信息反馈、警报、求助、工作总结报告调度例会制度目的：解决横向的衔接与协作关系包括：资源匹配例会、调度例会四、库存管理1.定期库存控制

2.定量订货控制

3.经济订货批量(EOQ)4.库存分类及控制方法

5.产品预测准确率的控制方法

6.JIT准时采购/供应策略(JIT采购/供应)7.VMI8.其它控制库存的可能方法ThankYou!

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P&C部生产计划与物控管理培训教程50P&C部组织架构:P&C部PMCPMS生产计划物料控制仓库管理物流管理订单处理费用报销市场联络统计分析51P&C主要工作内容：1、生产计划；2、物料采购计划及订购；3、仓库管理；4、出货管理；5、订单处理；6、费用报销；7、统计分析。P&C工作52P&C部部门间工作流程生产部总经办技术部营销部P&C部技术资料物料采购生产计划及物料控制订单处理及支持53

运用材料(Material)、机械设备(Machine)、人(Man)、结合作业方法(Method)，使用相关检测手段(Measure)，在适宜的环境(Environment)下，达成品质(Quality)、成本(Cost)、交期(Delivery)，谓之生产。运用“5M1E”达成“Q、C、D”的活动—生产1、生产的本质:5M1E人Man机Machine料Material法Method测Measure环境Environment一、生产计划542、生产的型态：一、预估需求计划型应一个由不特定顾客所构成的市场需求，对产品的式样、品质、规格等先做预估，再从事生产的型态。如食品、服装、汽车、家电等行业。根据市场计划及相关信息作出销售预测，根据预测设定最底库存量来有计划安排生产的一种方式。二、订单生产型每次生产时，都依客户所要求的式样、品质、规格等进行组织与安排的生产类型。典型的如：造船、土建工程等。不进行销售预测，接到客户订单后立即安排生产的一种方式。三、混合生产型应产品多品种化、规格个别化（少批量多品种）要求及短交期要求，防止高成本而将共同的零配件或半成品、材料做预估生产。如食品、服装、汽车、家电等行业。如食品、服装、汽车、家电等行业。生产计划553、订单生产与预估计划生产的比较

类型项目个别订货生产型预估（计划）生产型订货（接单）方式按客户的订货生产假想不特定多数的顾客需求计划生产产品的规格按客户的要求，变化多考虑多数的顾客，事先确定生产的反复性因规格等变化多，所以小连续性、反复性大生产的批量通常较小比较大库存持有原材料、零件，有时持有在制品库存但基本无成品库存原材料、在制品及成品均持有库存生产设备使用通用机械的情形较多备有专用机械的情形较多生产编组依机械别配置，使之具有通用性依加工系列、产品形状的生产线别组成的情形较多生产计划56市场预测销售计划接单须生产的产品及数量产能计划(调整)编制月生产计划周日计划各种安排及准备安排生产生产能力基准库存计划4、预估计划生产程序生产计划57订单营销部P&C部物料需求人力需求生产计划/制造命令人事部总经办生产部生产工艺图配方表生产程序单机器产能人力记录人工、机器设备计划材料需求计划工作进度计划前期准备工作5、销售与P&C运作流程图生产计划58客户营销部P&C生产部⑴⑵⑶⑷⑸⑹⑺⑻⑴订单下达⑵交期回复⑶订单通知⑷交货期确认/通知⑸交期变更通知⑹交期变更协调/确认⑺制造命令⑻生产变更通知6、销售与P&C运作流程图生产计划59生产部门客户销售部门产销1、产能设定2、最佳排程3、用料计划4、产销控制(A)(a)(B)(b)(C)(c)(A)1.订单2.变更单(a)1.交期答复2.变更协调(B)1.销售目标2.销售计划3.订单变更通知(b)1.订单内容不明反应2.交期安排、异常反应(C)1.生产计划2.生产日程安排3.制造通知修改(c)1.生产日报2.异常报告7、部门间工作链接流程图生产计划60生产计划8、编排生产计划应考虑因素：1、市场需求；2、产能；3、人力；4、交期；销售计划、产品品类分析生产定额分析，每台设备的产量\时间人力合理分配、安排材料交期、出货交期61P&C部生产计划与物料需求计划制定生产计划PMC/PMS总经理总经办月销售计划订单统计资料出货资料销售统计分析资料产品月需求计划月生产计划月物料需求计划成品库存欠货统计库存/在途物料批准物料采购需求计划表留档、核对下单采购仓库收发管理库存管理收发料管理生产管理周生产计划62生产计划1、销售计划与分析

P&C部根据订单评审表、出货单进行周月统计，形成周月订单出货数据资料。并根据周月统计数据及市场信息等相关资料进行周、月销售分析，包括对客户（省会、办事处、经销商、单店等）分析、产品分析（后3个月销售量、库存量分析、退货、价格、卖点分析等）、促销费用分析等并提出建议与措施。并负责编制《周月统计分析报告》报总经理审阅及发相关部门参考。

P&C部根据各经销商或办事处汇总的产品月需求计划及《周月统计分析报告》、公司销售目标、市场信息等综合考虑，并以此制定《产品月销售计划》，于每月25日前召集厂长、总经办、P&C部会议讨论，确定各产品当月销售量及下3个月产品的预测销售情况。销售计划制定63生产计划

1、P&C部根据市场营销部、总经办等部门开会确认的《产品月销售计划》、成品库存、欠货统计及其他统计预测资料编排当月生产计划及下3个月预计生产计划，并召集厂长、市场营销部、总经办确认生产数量是否合理，确认无误后由PMC部负责制定《月生产计划》2、P&C部根据确认后的《月生产计划》、欠货状况、物料状况、生产产能、人力综合考虑制定《周生产计划》，通常情况下《周生产计划》安排生产的每款单品总数量不应超过《月生产计划》中对应产品的数量。

3、P&C部根据确认后的《月生产计划》计算出每款物料的需求量并结合在库物料、在途物料、采购周期制定当月每款物料的需求总量，编制《月物料需求计划》；对于采购周期较长并需要重点需控制的物料（如香精、色素等）根据3个月的预测生产计划确认总的物料需求并在《月物料需求计划》中重点标注需重点控制物料，交由厂长、总经办会签后报总经理审批。确认无误后发总经办留档并对P&C的物料订购计划进行核对。附重要物料控制清单。

4、P&C部根据《周生产计划》、《月物料需求计划》、当前物料库存、已订购未回等资料制定《物料采购需求计划表》，交总经办确认并采购。

5、PMC将与采购共同确认好的《物料采购需求计划表》发放仓库，仓库负责对物料的交期、数量进行反馈与跟踪。

2、生产及物料计划的制定

64生产计划

3、成品及重要物料控制与分析

1、PMC负责每周一对在库产品数量、库存期限提出分析报告，仓库实行颜色标识与管理，超过1个月、2个月、3个月以上产品进行分类标识。并对2个月以上部品实行报警机制。

2、PMC每周一前对库存主要物料提出分析报告并根据生产计划进行评估，预测消化处理时间。若出现呆滞物料时，召集技术部、品控部及其他相关部门负责对库存物料呆滞（含改版、积压、不良）提出消化处理意见并将结果报总经理批准后立即执行。见附件重要物料控制清单。

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库房规划不好，造成空间利用的困难；仓储管理制度不健全，不规范或执行力度不足，造成帐、物不一的现象；未明订各项具体作业流程，在作业上无从遵循，造成执行上的困难；受生产计划的影响很大，造成收、发料的配合问题及料帐的整理问题；呆废料的处理不及时；手工作业不规范，导致库存管理电脑化难以推动。企业库存管理经常存在的问题二、物控管理66企业库存管理运作架构运作程序作业要点管理办法/表单库存规划拟定库存计划仓储规划、布置物料搬运仓库布置图库位标示图仓库管理规范制度设计表单设计事务流程分析工作职责分配、确立仓库组织规划管理规定制订收、发、存单表组织职责、岗位说明领、发、退料管理规定盘点管理规定验收管理规定呆废料管理规定仓储作业验收或退领发或补或退委外储存盘点分工/职别日报表看板帐务处理库存帐册库存分析数量管理异常反应物料卡帐册库存报表呆废料表盘盈亏分析表物控管理67企业物料管理的要点：不断料不让制造单位领不到需要的物料，产生待料的现象。不呆料不让物料成为呆料。不囤料进料适时、适量，不至于因过量、过时而囤积。物控管理68企业物料管理的职能适时(RightTime)适质(RightQuality)适量(RightQuantity)适价(RightPrice)适地(RightPlace)物控管理69生产企业物料管理运作图订单销售计划生产计划用料计划配方表采购计划存量管理基准到货时间进料验收作业仓储管理出、入库作业（控制）物控管理70库存管理的课题

企业为了保证生产和销售的连续性、均衡性，需要保有一定的库存，但如何在保证生产和销售的连续性和均衡性的前提下，确定一个合理的、经济的库存量，是库存管理的一个重要课题。物控管理71物料管理ABC法

对物料应用ABC分析法，采用重点管理原则，实行分类控制。A类物料价值高、品种少的物料，重点管理控制，依生产方式制订物料需求计划。B类物料价值较高、品种较少的物料，重点管理控制，依生产方式制订物料需求计划。C类物料价值低、品种多的物料，常规管理控制，制订存量管理标准，集中定量/定期补充。物控管理72ABC管理法

是以库存物品单个品种的库存资金占总库存资金的累计百分比为基础，进行分类，并实行分类管理。类别：A、B、C金额比例：7：2：1品种比例：1：2：7物控管理73A、B、C分类特征品种项数占总项数的比例类别物品耗用金额占总耗用金额的百分比10%20%70%B70%20%10%AC74A、B、C分类原则

具体到一个企业，就是对一个时期（通常为一年）的物品消耗进行统计，分别计算其品种、金额占总品种、总金额的比例。将其分成A、B、C三类，即重点、次之，抓住重点，兼顾B、C类，做到花较小的代价取得较好的经济效果。物控管理75A、B、C分类步骤库存物资项目年需要量（件）单价（元）需用资金量（元）A——15A——34A——21B——7B——15B——28B——81CD——84CD——91G——4G——15G——25H——1050100047510260060010002000300010060044020003.001.052.0010.000.505.000.2511.000.100.400.102.500.25150.001,050.00950.00100.001,300.002,000.00250.0022,000.00300.0040.0060.001,100.00500.00合计30,800.00一、依统计资料，以每种物品的年使用量乘以单价，得出全年每种物品的总价值。物控管理76级别库存物资品种库存资金占总库存资金（%）累积（%）占总品种的%ACD——8422,000.0071.471.47.7BB——28B——15G——25A——34A——213,000.001,300.001,100.001,050.00950.009.84.23.63.43.124.038.5CH——10CD——91B——81A——15B——7G——15G——4500.00300.00250.00150.00100.0060.0040.001.61.00.80.50.30.20.14.653.8二、按每种物品的全年总价值的大小进行排列；三、计算出每中物品全年总价值占全部物品总价值的百分比；四、依各种物品所占的百分比分出类别。物控管理必是物料ABC类怎么分？77库位规划与配置1、依物品缴出库情况、包装、方式等规划所需库位及其面积，以使库位空间得到有效利用。2、配合库内设备（如车、消防设施、通风设备、电源等）及所使用的储运工具规划运输通道；3、为方便出入库，物品必须面向通道进行保管；4、出入频繁的物品应配置于进出便捷的部位；5、同一品种在同一地方保管；6、依据先进先出的原则来对物品进行出库操作；7、将各项物品依品名、规格、批号划定库位，标明于“库位配置图”上，并随时显示库存动态。物控管理78平面布置和立体布置通道B区A区C区D区E区通道A1A2A3B1B2B3C1C2C3ABC依物品的体积、重量、类别规划储放位置。在不影响搬运的原则下尽量考虑空间的使用，如储物架，并于编号。物控管理79物品堆放

应会同质量管理人员，依物品包装形态及质量要求设定物品堆放方式及堆积层数，以避免物品受挤压而影响质量。物控管理80库位标示

依层次类别、库位流水编号、通道类别、仓库类别进行库位编号，并于适当位置作明显标示；绘制“库位标示图”悬挂于仓库明显处。物控管理81入库控制流程验收物品确定是否有明显缺陷并及时作出补救措施物品确认物品的品种、数量和质量检验送货单审核物品入库安排表物品运往何处、位于该处的哪一区、哪一个货架，编码为多少等，然后据之安排装卸作业，以结束物品入库程序。物控管理82库存报警安全库存报警根据存货的安全库存量，当现有的库存低于安全库存时，即发出库存补充单。呆滞品报警让企业随时了解哪些产品属于滞销品，从而对滞销品进行处理并调整经营策略。保质期报警依企业对物品保质期的设定，使企业在维护信誉的同时减少不必要的浪费。物控管理83收料作业管理

仓管根据供应商送货单开立“收料单”一式四联，经验收合格后送P&C部经理核对确认后第一联送会计部门，第二\三\四联送相关部门。仓管应就入库内容与“送货单”的内容确实核对，如发现送货时间、产品代号、品名、规格、数量、包装或唛头等不符时，应立即通知送货单位更正及其他处理方法。物控管理84领料作业管理

生产部门领用材料时，由领用经办人员开立“领料单”经生产主管核签后，向仓库办理领料；进厂材料在检验中，因急用而需领料时，其“领料单”应经生产主管核签，并于单据注明，方可领用。物控管理85退料作业管理

生产部对于领用的材料，在使用时遇有材料质量异常，用料变更或用余时，生产部应注记于“退料单”内，再连同料品缴回仓库；材料质量异常欲退料时，应先将退料品及“退料单”送品质部检验，并将检验结果注记于“退料单”内，再连同料品缴回仓库；对于使用单位退回的料品，仓库人员应依检验退回的原因，研判处理对策，会同相关部门及时处理。物控管理86物控管理附件:1、成品入库单

2、成品出库单

3、材料入库单

4、领料单

5、退料单87帐、物、卡三合一管理“有料必有帐，有帐必有料，且料帐要一致”，物料有了平面及立体布置规划，且又能整齐摆放，物料标示朝外，所有要用的物料，都能很迅速地取出。物料管理除了有料、帐外，每一种物料都应设立“物料卡”。库存帐目管理物控管理88物料卡物料名称物料编号存放位置物料等级□A□B□C安全存量订购点最高存量前置时间日期入库出库结存日期入库出库结存////////////////////物控管理89呆料处理作业管理P&C部门应于每月初，依料库类别的原材料中最近六个月无异动（异动的依据以配料单及领料单为准），或异动数量未超过库存量30%的材料，列出“六个月无异动呆料明细表”，送交相关部门。物控管理90库存成本问题

库存以原材料、在制品、半成品、成品的形式存在于企业，且库存费用占库存物品价值的20%~40%，故企业库存成本控制是十分重要的。库存决策的内容集中于运行方面，包括生产部署策略，如采用推式生产管理还是拉式生产管理；库存控制策略，如各库存点的最佳订货量、最佳订货点、安全库存水平的确定等。物控管理91库存相关成本有三大类成本对库存决策起到决定性的重要作用，即采购成本、库存持有成本和缺货成本。这些成本之间互相冲突或存在悖反关系。要确定订购量补足某种产品的库存，就需要对其相关成本进行权衡。总成本库存持有成本采购成本和缺货成本00总的相关成本订购数量Q物控管理92生产企业存量管制

实施存量管制，是企业库存管理的一种基本有效的管理方法。定期检讨库存周转率物料库存时间越长，其周转率就越低，就会导致企业资金的积压及成本增加的双重损失。为此，必须运用各种方法控制物料周转率。物控管理93A、材料库存周转率：B、在制品或制成品周转率：上述A与B两式计算所得的周转率越高，则表示材料/产品库存越低，资金的运用越有效，通常对生产企业而言，可将其换算成周转次数，应为4次以上。年耗用材料成本期初与期末平均材料存货金额周转率=年销货成本期初与期末平均存货金额周转率=物控管理94C、材料周转天数：D、在制品或制成品存货周转天数：上述C、D两式计算所得周转天数至少要低于90天，当然天数越少越好。365库存材料周转率=365在制品或成品存货周转率=物控管理95设定存量管制基准管制因素存量管理（P）计划（D）执行（C）考核（A）行动数量平均库存量实际库存量不足欠料请购太多呆料设法降低标准月用量实际月用量超（领）用分析、改善时间呆滞期限库存时间呆滞料处理、预防购备时间实际时间交期延误催料金额标准库存额实际金额过高分析、改善存量管制基准设定与管制参考表物控管理96批量订货方式

批量订货就是当库存经使用而逐渐减少至一定数量时，就发出订单；“一定数量”是指在事前决定的存量基准，亦即订货点，因此又称为订货点法；批量订货，须先决定订货点和订货量，所以管理简便；批量订货，即当库存降低到定货点时，就补足一定数量的货，如此循环不已。物控管理97库存量期间订货量订货入库订货订货入库入库物控管理98批量订货的特征即使不知道需求的变动也能管理；不适合于需求量变动剧烈的项目；运作费用可减少；可进步为自动订货制度；订货事务作业平均化；库存量容易增加。物控管理99批量订货的适合对象消费、使用量基本固定的物料；容易获得和保管的物料；价格较便宜的物料；即以B、C类物料为对象的库存管理方法物控管理100批量订货方式的设定求得平均每天消耗量；确定订货前置时间；设定安全库存量；设定订货点；确定每次的订货量；求得最大库存量。物控管理101批量订货方式的计算公式安全存量：

=紧急订货周期（天）×每天消耗量订货点：

=正常订货周期（天）×每天消耗量+安全存量定期法的订购量：

=预定订货周期（天）×每天消耗量经济批量：

2×一年的使用量×一次的订货费用一年的库存维持比率×单价注：库存维持比率由：利息%，物料腐朽度%。保管费%及其他构成。=物控管理102最大库存量

=订购量+安全库存案例：某物品属常备性物料，拟采用批量订货管制方式经统计得出：平均每天耗用：200kg；订购周期：正常6天，紧急4天；考虑厂商备料时间、生产时间、运输时间、验收时间等。定期法管理：每月采购3次，每10天订货1次。物控管理103

则批量定货管制所需确定的项目如下：安全存量=200kg×4（天）=800kg订货点=200kg×6（天）+800kg=2000kg订购量=200kg×10（天）=2000kg最高存量=2000kg+800kg=2800kg物控管理104批量订货方式的实施方法

采用批量定货，是为了简化对B、C类物料的管理，为此应尽量避免依赖帐册的管理，多采用现货本位的目视管理方式。下面我们来介绍几种方法。物控管理105双箱法

将物料存放于两个货架或容器（箱子）内。先使用其中一个货架，用完转而使用另一个货架的货。此时即刻补货，补的货放置前一货架。两个货架不断循环使用，即为双箱法。这个方法可以一眼看出是否已达到订货点，，所以不必借助仓库帐，此外，由于这个方法是轮流使用两个货架，所以有促进库存新陈代谢的优点。整体法

对小物品/零件如果一个一个地去管理，实在费时又麻烦。而整箱/袋地管理，则省事得多。对产品品质有保障的供应商，为节省包装的手续及验货的麻烦，大多采取此管理法。整体法实施说明

订货量就是单位箱份的量；不同的物品，使用的箱也不尽相同，但应是装固定数量的标准容器；为方便管理，须在箱外有相应的颜色标识，表示装置的物品、数量。物控管理106三架法

将同一物品，放置于三层货架。先使用上层的货，用完后订货，然后使用中层的货，当中层的货用完，正常情况下，所订的货应到位并放入上层货架。若此时上层的货未到，就要催货。三架法实施说明

最下层的货放安全库存量，很少变动，要注意保存期限及变损程度，尽量予以滚动使用；中层放订货点库存量减安全存量的余数；上层放最高存量扣除安全存量与中层存量后的余数。物控管理107定期订货方式

基本特征：订货时期一定订货量不固定较好应对需求的变动减少订货量定期订货的适用对象单价高的A类物品；需求变动大，且不稳定的物品；共用性差，专用性强，且不易保管的物品；订货前置时间长的物品；可以预测需求量的物品。物控管理108定期订货方式每次订货量的计算

订货量=（订货周期+前置时间）的预定消耗量+安全库存量-现在库存量-现在不足的订货量预定消耗量：按订单或计划计算出来安全库存量：从过去数月的差异中，找出最大的差异。现在库存量：计算订购量时的库存量现在不足的订货量：到目前为止未入库的订货量物控管理109批量订货与定期订货方法比较

方法比较项目批量订货方式定期订货方式管理要点1、降低购买经费2、为防止库存不足，供应度增加。1、缩减周转金2、为防止库存不足，供应度增加。特征订货量固定变动订货时间不固定固定适合对象单价便宜（B、C类）高（A类）订货量比较稳定变动大消耗量高不稳定共用性大少前置时间不一定比较长预测性可优点1、事务处理简单，管理容易。2、订货费用减少（经济批量）1、能够对应需求的变化；2、库存量减少；3、可同时订购许多物品。缺点1、不能对应需求的变化；2、容易流于形式；3、由于期限不定，可能增加费用。1、事务处理繁杂；2、事务量不固定；3、必须努力管理。运用要点1、中心检讨定货和安全存量的基准值；2、和制造部门密切联系。1、做正确的需求预测和生产计划；2、从订货量的变动提高管理的精密度。物控管理110盘存控制

在日常的生产活动中，所有物料的进出，均有相关单据、帐册记录来管理。但在实际调查现物时，却会发现“帐面库存”与“实际库存”有出入，是什么原因呢？人，都有出错的可能，会出现误记或漏记；保管中，物品可能会有破损、变质；有些物品，会因产品设计的变更，而派不上用场；盘存的目的了解企业的资产：库存在财务上属于盘存资产，企业计算损益时，必须正确掌握盘存。从盘存中，可看出企业的库存是否合理。如库存太多，表示企业的经营受到压迫。使出入库管理，储存管理状态变得清晰：盘存不但有助于了解库存的数量及品质，也能了解库存管理状态，改进管理。物控管理111盘存的种类帐面盘存每项出、入库的数量金额记录在帐面上加以统计计算，求出帐面上的库存额；实地盘存实际调查仓库的库存数，计算出库存额。物控管理112定期盘存作业

规定一定的期限如三个月、六个月进行一次盘存。这时，仓库、制程中所有的物料都要同时做盘存。同时盘存，是把所有的物品一起盘存。这时，必须停止出入库、转移等物流活动。为不影响正常的生产，应尽量利用假日加班做盘存。物控管理113定期盘存作业

规定一定的期限如三个月、六个月进行一次盘存。这时，仓库、制程中所有的物料都要同时做盘存。同时盘存，是把所有的物品一起盘存。这时