信任创造企业价值智慧资产

相信创建公司价值的智慧财产莱纳德·史布莱格尔（ReinhardK.Sprenger）你相信你的部下吗？你的部下相信你吗？你或许会回答：“相信？这根本是芝麻小事！我只要要事实和资料！不要浪费时间在这种不的确际的感觉上。”他们不以为相信能带来经济效益，甚至感觉谈相信是特别不理性的做法。可是，假如相信变为决定将来事业输赢的重点，它虽不是会计数字或财务报表，却掌控公司的运作与成就，你仍是忽视它的重要性，这岂是聪慧的决定？相信和经济生活的很多层面密切连接：协议、交互关系、合作、领导、迅速经济、创新、的确靠谱、使命等等。除了权利和金钱以外，它也是公司中第三个管理形式。很多人都觉察到，权利与金钱不像过去那么有效了，全世界化且迅速的市场、弹性的工作构造、虚构的组织形式等，都是将来经济社会的模式，甚至对某些公司来说已经是事实。所以，我们愈来愈需要相信。在2001年9月的第五十五届“德国企管经理人日”时，大家致以为：从长久的目光来看，能够永续提高公司价值的，应当是非物质性的公司财产。所谓“非物质财产”包含：知识、网路化的能力、品牌以及相信。“相信”的重要性在今日的公司界尤其显着。相信是经济成长的殊效药相信也会影响股价，由于公司领导的相信会反应在股价上，所以金融市场特别要求相信。报纸标题写着：“此刻只有相信才是经济成长的殊效药！”我们很简单在公司中找出“不相信的部门”，他们的任务就是监督职工，并观察职工能否在岗位上仔细工作。这些专业人员不停在填写牺牲者的工作绩效报表，并让其余职工不时处于紧张的警报中间。早在1972年惠普公司就取销了工作时间记录制度，当时的履行长普拉特LewisPlatt）特别重申，这一定以“对职工最强的相信”为前提；每一个人都知道时间记录系统是能够人为操控的，我们为何不多关怀“收效输出”，反而忧心时间投入呢？所以，很多公司其实都是“思疑的组织”。由于不相信，管理阶层写了一堆“管理日记”，只为了掌握部下的一言一行。他们不相信，人们会自动想做好一件工作，不肯意让职工自己找到完成目标的方法。但旧的思想已经没法带来任何进展，很多公司都关在隐形的监牢里，僵化的官僚系统、固定的管理行为、泛滥的法例条则，都限制住公司的发展。特别是在知识社会与迅速市场的条件下，有太多状况是没法“管理”的，甚至也没法牵强，凡事和合作关系相关的元素，都是没法控管的。我们一定在传统的管理方式中加入相信，这才是公司管理成功与否的重点因素。日本社会学家福山（FrancisFukuyzma）曾指出，有一项文化特点会影响国家财产与竞争力，那就是社会的互信程度。甚至有些有远见的经济学家以为，相信的影响力比自然资源还要大。美国经济学家，同时也是诺贝尔经济学奖得主亚罗KennethArrow）在二十五年前就写出：“几乎每一种商业交易行为都包含相信这个元素，特别是长久连续的交易关系。我能够很必定地解说，假如经济衰败的话，必定是由于缺少相互的相信关系。”事实上：没有相信，就没有生产性的合作关系。相信绝对是合作的驱动能源。现代组织管理超越国界与洲际现代的组织管理超越了国家与洲际。地域性的工作小组摇身变为“虚构”小组：职工、部门和整个公司所有一同工作，在不一样的国家、地域、甚至超越地球好几个板块。公司不再是在关闭空间里的活动。职工不必定在公司里，顾客和供给商也不必定在公司外头。假如没有坚毅的互信基础，业务流程最正确化、扁平层级、团队工作、学习组织等公司中最主要的政策目标，都不行能完成。当人们能够互信的时候，公司才能转型。我们甚至能够看到一个现象：是“相信”在负责卖东西，DeltaLloyd投资公司则推出一种“玻璃基金”（玻璃意指透明），每日都在网路上宣布基金的财产变化状况，该基金经理人戴尔许（HolgerDersch）以为“透明才能创建相信”，也才能博得竞争优势。社会学家卢曼（NiklasLuhmann）以为相信就是“再次相见的定律”。当两方有再次会面的可能性时，要打破相信关系就比较困难。相信的运作方式多么迅速，我们能够从一个已经沿用一百年的古老银行系统来观察。这个系统在印度与阿拉伯世界被称为“哈瓦拉”（Hawala），经由这个系统，当时每年有三千亿美元在全世界流动。在这个系统内，人们在握握手的氛围中，把钱经过个人的财产托管人送到全世界。以后，托管人又能够在其余地方用文字密码把钱领出来。“哈瓦拉”只和一件古老的事相关，即是相信。没有互信，“知识管理”没法成功知识是将来的资源。专业知识与职工所以而提高的创新能力，是将来公司竞争的优势所在，也是“免疫力”的根源。可是，职工很难分享自己所拥有的专业知识，为何？由于他们以为，假如将自己掌握的知识公然，就会危及自己的职务地位，甚至减少自己的权利。而所谓的“知识管理”其实就是“充公专家的知识”，这在未能互信的组织中绝对没法成功。在此，一定借助于同事间的“横向相信”与层级间的“垂直相信”。没有横向相信就没有知识传达，没有垂直相信就没有冒险精神。常常选择或裁减不适合的契约伙伴，关于某些“知识密集”的产品来说，颠簸性太大将致使成本大增。比如，你未能早先“试用”律师，你假如不相信他，就会不停耗资成本。每次磋商、制定契约、与进行新的协议也都会提高交易成本。在这个改动强烈的市场条件中，不停更新磋商内容，只会使成本节节高升，效益却不见得会随着水涨船高。很多经理人都诉苦，假如他们想要订出最公正的契约，就会被重复磋商的文件吞没。我们都忘了一件事——公司存在的目的不是为了降低交易成本吗？此刻怎么反其道而行呢？走动管理、中央式的控管系统、高科技工作控制系统，都是成本的腐化者。社会研究发现，监控系统的成本自己就会超出欺诈行为的成本。这也是美国健保系统长年损失的原由。该怎么做，才能获得另人的相信？人们仿佛只好影响相信的状态，但没法掌控相信。相信究竟怎样产生的呢？没有人能保证。付出相信是理性而正当的风险身为付出相信的一方，期望可能会落空，他人随时都可能辜负你的相信。身为接受相信的部下，也能选择能否要谨慎上级的相信或令上级绝望。所以，选择相信部下，就表示你深知此中的危险、失控或绝望。你交托部下任务而未能早先确知他能否值得相信，或许他不会误用权限空间，对你这位主管来说，付出相信就是一种风险。固然这种风险很难拥有绝对的正当性，即是理性的。启动相信体制时，你想选择直接而迅速的方法吗？答案只有一个：不怕受伤的韧性就是相信的开始，也是成立相信关系的工具。人类都会追求平等与均衡。假如想让相互感觉轻松，施与受之间就一定均衡。这是互相关系的法例。当我们收到某件很棒的礼品时，同时就失掉自己的独立性，由于他人“投资”在我们身上。当我们被视为“值得相信”时，我们就处于一个强盛的压力之下，除非我们渐渐回馈，才能减少心里的压力。我们应当都感觉过相信的责任成效——上级拍拍年青部下的肩膀，坚定地看着他的眼睛，以特别有力的语气说：“都靠你了！”谁能躲过这种吸引力呢？很多不需要明文契约的相信实例：麦当劳与爽口可乐的连续延长他们从1954年就开始的合作相信关系。猫王普里斯莱（ElvisPresley）和他的经理人帕克（TomParker）之间的合作向来都没有书面契约，这段相信关系向来连续到普里斯莱过世以后。德国汉萨航空的董事萨特贝尔格（ThomasSattelberg）曾说：“这是一种权利均衡，公司领导人愿意分享权利，由于他们相信合作者。”假如我们把这种关系延长到管理行为，其主要特征就是：这些管理者都不怕受损害。相信会产生责任，就