企业如何对员工进行考核

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宝岛优品一倾心为你打造精品文档考核的创新绩效考核，就是按照一定的标准，采用科学的方法，对企业员工的品德、工作绩效、能力和态度进行综合的检查和评定，以确定其工作成绩和潜力的管理方法。其实质是人力资源管理开发关于现有员工的信息，为员工的报酬、晋升、调配、培训、激励、辞退和职业生涯管理等工作提供科学的依据。对于企业，如何考核员工业绩，奖励谁、惩罚谁，是改进工作、实行激励的重要依据，关系到如何向员工昭示企业的价值标准，关系到企业今后的发展方向；对于员工，企业如何评价自己，奖励谁、惩罚谁，关系到每个人的切身利益，关系到自身价值是否得到充分肯定，甚至关系到自身的去留，毫无疑问也是至关重要。.考核的目的——从奖惩到培养发展松下幸之助说：“不管有无制度，经营上总是要经常对人进行考核；如果缺少对业绩、能力的制度性考核，我们只能依赖一线监督者的意见做出人事安排，稍有疏忽，稍有不注意就会出现不平、不公、导致不满，损害士气和效率等等。所以，有作为的经营者都会采用人事考核制度，努力对职工的能力和业绩做出客观而公正的评价。”宝岛优品一倾心为你打造精品文档

宝岛优品一倾心为你打造精品文档如何客观、公正、科学地考核和评价员工，以及对员工进行费罚，本身是一个很难解决的问题；几乎没有哪个企业可以说自己已经充分地解决好了，无须为此烦神了。中外企业，概莫能外。但是，考核的目的绝不仅仅局口艮于为奖惩提供依据，它更重要的用途是树立企业的价值观、为员工的职业发展指明方向。可以说，这属于考核目的的创新。最伟大的真理往往最简单。美国管理专彖米契尔・拉伯福，是一个从车间里成长起来的管理者。他从自己的管理实践中悟出了一条“最简单、最明白然而也是最伟大的管理原则”：“人们会去做受到奖励的事情。”当今许多企业、组织之所以无效率、无生气，归根到底是由于它们的员工考核体系、奖罚制度出了毛病。“对今天的组织体而言，其成功的最大障碍，就是我们所要的行为和我们所奖励的行为之间有一大段距离。”管理的精髓确实就是这样一条最简单明白不过却往往被人遗忘的道理：你想要什么，就该奖励什么。中国古人早就发现：上有所好，下必甚之。楚王好细腰，宫中多饿死。作为一个管理者，不论是古代的君王、官吏，还是今天的总统、经理，你奖励什么，惩罚什么，无疑就是向世人昭示你的价值标准；你的下属、员工，或者认同你的价值标准，努力做你希望他做的事，成为你所希望他成为的那种人；或者不接受你的价值标准，脱离你的企业、组织而去；或者就是阳奉阴违，宝岛优品一倾心为你打造精品文档

宝岛优品一倾心为你打造精品文档投机取巧。所以，作为一个管理者，建立自己正确的（即符合企业、组织根本利益的）、明确的（即不是模棱两可、摇摆不定的）价值标准，并通过奖罚手段的具体实施明白无误地表现出来，应该是管理中的头等大事。拉伯福说，他在管理实践中有两大发现：“1、你越奖励的行为，你得到的越多。你不会得到你所希望的、要求的、渴望的或哀求的，你得到的是你所奖励的。在任何情况下，你都可以判定人会做对他们最有利的事。2、在尝试着要做正确的事时，人们很容易掉入这样的陷阱：即奖励错误的行为，而忽视或惩罚正确的行为。结果是，我们希望得到人，却不经意地奖励8,而且还在困惑为什么会得到8。”也就是说：1、你要求人们做出什么行为，与其仅仅停留在希望、要求上，不如对这种行为作出明明白白的奖励更来得有效；2、人们往往犯这样的错误：希望、要求得到人，却往往得到了8,原因是他自己往往不经意地奖励了B。每一个管理者都可以对照一下自己是不是犯过类似的错误。例如：我们是不是口头上宣布讲究实绩、注重实效，却往往奖励了那些专会做表面文章、投机取巧之人？我们是不是口头上宣布员工考核以业绩为主，却往往凭主观印象评价和奖励员工？我们是不是口头上宣布鼓宝岛优品一倾心为你打造精品文档

宝岛优品一倾心为你打造精品文档励创新，却往往处罚了敢于创新之人？我们是不是口头上宣布鼓励不同意见，却往往处罚了敢于发表不同意见之人？我们是不是口头上宣布按章办事，却往往处罚了坚持原则的员工？我们是不是口头上鼓励员工勤奋工作、努力奉献，却往往奖励了不干实事、专事捣鬼、钻营之人？在考核员工时特别要注意的是，要注重其实际业绩，而不要注重其口头上怎么说。不能奖励了投机取巧，冷落了埋头实干，否则以后我们指望谁来做事呢？管理大师卡耐基说过：我年纪越大，就越不重视别人说些什么，我只看他们做些什么。其实中国古贤更早就说过这样的话"‘始吾于人也，听其言而信其行；今吾于人也，听其言而观其行”（孔子）。企业在奖励员工方面最常犯的十大错误工要求工作的品质，但却设下不含理的完工OTR：3、希望对同廉有治本的替案，但堀困治林的方法；4.光康对公司的忠诚感，但却不提供工作保障，而且付量前漏水给最新睁哪些5r靛事靖简化.但蜗瓯使事倍复杂化和制造痢格的人；「要荥和谓的工作环境，但密国网些最会脸目光说不辐的从；仁迸说要节管,但期券即胸承增幅■来奖励郦些将他们所有的演睁匐就的dl3>£要求酗"，但细密瞰中的某一成员耐S牲了其他的人：10.韶船但却处罚未通成功的创意，面用目狂船成酗行为.考核另一个重要目的很容易被企业的管理者忽视：利用其评价和反馈功能，促进员工的职业生涯发展。具体说：宝岛优品一倾心为你打造精品文档

宝岛优品一倾心为你打造精品文档考核可以确定员工培训开发的方向。从企业来说，考核能发现员工的长处与不足，找出培训的需要和进一步开发的方向，据此制订培训措施与计划；从员工个人来说，考核可以作为员工个人确定自己发展计划的依据。通过绩效评价结果的反馈，员工个人可以了解到自己的长处和存在的弱点，增加员工个人的自我认识，从而制定自己的最佳发展计划。考核给员工提供了自我评价和提升的机会。在考核后，员工的实际工作表现经过上级主管的考察与测评后，通过面谈或其他渠道，将结果向被考核员工反馈，并听取其反应、申诉。这样，考核可以促进上下级之间的沟通，了解彼此对对方的期望，进一步达成双方的共识，从而可以通过建立共同认可的行为和绩效目标来增加职工的动机。对于职工来说，企业不仅要满足其谋生的需要，还应满足其社交要求、尊重、自我实现等高级的需求。对于工作业绩突出的成员，希望自己的工作得到企业的承认和肯定，通过绩效考核可以满足他们这方面的要求；另一方面，工作效率低的人员，如果没有给予评价，就以为“没有消息就是好消息“，不明白自身的实际情况，在决定报酬或其他人事调配时，会无根据地和旁人攀比。所以，企业假如没有客观的考核制度，对先进和落后的人员都是不利的。宝岛优品一倾心为你打造精品文档

宝岛优品一倾心为你打造精品文档在GE公司，提高工资和晋升职务是与工作考核紧密结合的通用电气公司的职员每年经考核后』确定为五个等领,第三一第五皈的人员将蒙得职绛或工资上的提升,第五级的职员要爰到超级提拔.对待后两皴职员不是简单地辞退了事，而是首先搞清他们工作不好的原因J然后给予他们再工作六个月的机会，改进他们的工作口在改进工作期间I公司对这部分人分三种情况处理：u重新分昌江作；工减少他们愿承担的责任，降皴使用：工工作无法改进则解雇.除了晋升和提高工资外，奖金也是一种奖励手段,通用电气公司的奖金是和部门的经济利益相联系的口每年的奖金按级另U不同而有所差异。总公司副总裁兼容集团总裁每年的奖金是其年薪的况兴；集团副总裁每年的奖金是苴年薪的观%:集团其他高皴经理每年的奖金是耳年薪的10%J中层经理及耳他箜理人员，苴奖金不超过年薪的lO7oa在鼓励的同时」逋用电气公司制定了北常严格的惩罚条件，以妁束公司职员的言行,一旦有人违犯,轻则罚款，重则密庭口凡因违犯而被解雇的瞑员■很难再找到满意的工作,因而这种情况很少出现口考核结果还可以用于企业管理者评价检验工作方法、组织结构、领导行为方式、工作条件，提升企业管理水平。.考核过程的创新 从重视中间到重视两头绩效考核工作的基本程序是：考核方法和标准的制定、征求意见、培训 考核实施（考绩面谈、评分等） 考核结果反馈与评估。一般来说，大彖对于考核实施过程都认为是关键环节，非常重视；而对于开始、结束的培训、反馈，往往被忽视了，甚至被省略掉了。这样的结果，极大损害了考核的效果。宝岛优品一倾心为你打造精品文档

宝岛优品一倾心为你打造精品文档准备工作没有作好，事先没有足够的沟通、宣传，临时噗含，草草了事-一些企业的员工对若孩对于公司的重要意义没有认识到」以为不过是个形式」自己的意见不会起什么作用，打分自然也就不含那样慎重在意n最近一次美国总统大选可以看到J几千票的差距就决定了布什当选，戈尔落选,美国选民一下子就知道了自己一张选型的分星.在36口度反馈评饰系统中,参与者之间的高度信任和对他们的培训是必需的,因此蛆织要对茜根者进行系统的培训;公司针对直接考核者开办专门的需核培训课程训中应强调I嫌软评价是全面的.并且是一个互嬖的过程.公司人力资谯割召开直接主管班讨合，对考核者进行观察行为和评定的实匹培训口耕讨£一般召开am天，主要从以下几方面进行培训：1.培训者通过解释性的培训报告，减少评估者的星轮和宽厚错误口工对目标营理方法进行培训।使部门主管同员工一起建立目标，然后在如何达成目标方面绐予员工一定的自由,将考核者的角色由公断人转操成顾问和促进者口工开展全面管理培训,提高评估者的管理技巧，便其纠正错误和对员工的谢同能够恰到好处地掌握.4,把“如何面谈'柞为考核培训的一个重要课题j提高管理者的面谈技巧，以便安排员工个大的培训要求和发展计划.最后，公司还有必要根据考椽存在的问题舞常进行培训.考核失败的陷阱之二；考评结束没有恰当的反馈反馈要跟本人见面，要让员工知道他哪点不足，今后怎么努力.但是我们国内企业几乎都没有，不敢见面，发红包只能偷愉的给，原因可能是原来定的目标就不合适，考评的时候为了平衡又得让他明年鞋续千，银手因素促使最后的考核结果不能公开的透明的跟员工见面n考核苴实不是目的，它是一种手段，它的目的应该星逋过这种手段来促进企出国辅效，经营业缴的提高，员工能力的开度』促进他们的能力将含企业的需要，但是我们根本没有法到这种作用口30％的内资企业现在根本就没有做反馈口如果一个员工在一扇企业并不知道怎么去努力，如果企业中所有的员工都是叫段总，自己也不知道自己的努力方向，这个企业是非常危险的口整个评侨体系中最重要的是建立评价会见机制，考核执行者应不断地保持与员工的交端，包1造一个公开的环境。双向沟通是考核双方双赢的前提和基础，星绩效考核的生命线：L考评初期,鲤理和所雇员工通过双向沟逋确温业最考核标推和考核方式.2.考核期间，经理应与员工建立并保持各种通惭的沟通蕖道,及时交端意见口3r君核之后J维理应与员工正式面谈I就考核结果及苴原因I成绩与问题及改进的措施进行沟逋.1使用“一致评价过程'的方法,对不同评价者的考核结果进行加枳平均.\公开交疏，使员工随时了解自己的业绩情况口I允许员工了解评价结果,并与之进行爻流.评价结果的反馈应该是一个双向的反馈。一方面，应该就评价的准确性、公正性向评价者提供反馈，指出他们在评价过程中所犯的错误，以帮助他们提高评价技能；另一方面，应该向被评价者提供反馈，以帮助被评价者提高能力水平和业绩水平。当然，最重要的是向被评价宝岛优品一倾心为你打造精品文档

宝岛优品一倾心为你打造精品文档者提供反馈。在评价完成之后，应该及时提供反馈。一般可由被评价者的上级、人力资源工作者或者外部专彖，根据评价的结果，面对面地向被评价者提供反馈，帮助被评价者分析在哪些方面做得比较好，哪些方面还有待改进，该如何来改进。还可以比较被评价者的自评结果和他评结果，找出评价结果的差异，并帮助被评价者分析其中的原因。如果被评价者对某些评价结果确实存在异议，可以由专彖通过个别谈话或者集体座谈的方式向评价者进一步了解相关情况，然后再根据座谈结果向被评价者提供反馈。当然，如果公司有着良好的信息共享机制和氛围，也可以让员工在专彖的辅导下，自由地就评价结果进行沟通交流。联想要求每个季度，部门经理就绩效考核的结果与每个员工进行不少于40分钟的面谈。如果某一个经理没有在每个季度抽出40分钟的话，那他就是不称职的。.考核指标从模糊到清晰企业在绩效考核时都会遇到一个问题：考核指标如何确定？特别是对于企业经营者来说，这个问题更为难以解决。利润？股票价值？销售额？资产额？……经营者的业绩应与哪个或哪几个指标挂钩？这是一个目标导向的问题。由于“道德风险'’和“逆向选择”的存在，经营者的努力程度和能力是“不可观投入”，为此必须寻找一些可以观测的指标替代衡量经营者的努力程度和能力，从而使经营者的报酬能宝岛优品一倾心为你打造精品文档

宝岛优品一倾心为你打造精品文档真实反映经营者的贡献。可观测的指标常常具有相互冲突的多维特性，过于强调某一方面特性可能会产生不适当的激励作用。如完全依赖利润指标，有可能激励经营者为追求利润而采取“拼设备”的短期化行为。可观测的指标不仅为经营者的决策行为所影响，还受到许多非经营者所控因素的影响，如果经营者的报酬与这些指标“挂钩”，有可能表现为不公平，从而产生副作用。如利润指标除受经营者的能力和努力程度影响外、，还受到企业