人力资源开发与管理概述(教育培训用)1

本讲主要内容三个需要明确的理念人力资源的重要性人力资源管理的概述人力资源管理发展的趋势4/9/20231第一页，共32页。什么是人力资源管理？人选用育留4/9/20232第二页，共32页。三个需要明确的理念人力资源管理的目标：高工作效率、高满意度、低人力成本。人力资源部门的角色：管理专家、雇员服务者、战略伙伴、变革的推动者。4/9/20233第三页，共32页。人员过程未来战略日常操作变革的推动者战略伙伴雇员的服务者管理专家4/9/20234第四页，共32页。人力资源部门角色角色行为结果战略伙伴企业战略决策的参与者，提供基于战略的HRP及系统解决方案将HR纳入企业战略与经营管理活动当中，使人力资源与企业战略相结合管理专家运用专业知识和技能研究开发企业HR产品与服务，为企业HR问题解决提供咨询提高组织人力资源开发与管理的有效性雇员服务者与员工沟通，及时了解员工的需求，为员工及时提供支持提高员工的满意度，增强员工忠诚感变革的推动者参与变革与创新，组织变革（并购与重组、组织裁员、业务流程再造等）过程中的HRM实践提高员工对组织变革的适应能力，妥善解决组织变革过程中的各种HR问题，推动组织变革进程4/9/20235第五页，共32页。

经营客户

经营人才

企业可持续发展顾客忠诚顾客满意为顾客创造价值带来利益优异的产品与服务企业人力资源开发与管理企业人力资源产品服务的提供员工需求得到满足与个人价值实现员工满意员工生产率与素质企业经营价值链人力资源管理对于企业的生存与可持续发展是至关重要的第六页，共32页。人力资源的重要性人力资源物力资源财力资源信息资源企业的资源4/9/20237第七页，共32页。经济发展的主导力量到底是什么？观念的误区：人是成本、是负担，不能产生效益，人力资源部门是花钱的部门？！经济学家的困惑：自然资源和资本资源是经济发展之源，但为什么有的国家自然资源并不丰富，资本也并不是无限供给，但却获得经济的高速发展？4/9/20238第八页，共32页。舒尔茨的贡献：舒尔茨认为：不仅厂房、机器等物质性资源才是资本，而且国家、地区和企业在教育、保健、人口、迁移等方面投资所形成的人之能力的提高和生命周期的延长也是资本的一种形态——人力资本，它和物质资本一起构成了国民财富，这种资本的有形形态就是人力资源。4/9/20239第九页，共32页。

人力资本的概念人力资本就是蕴含于人自身中的各种生产知识、劳动技能和健康素质存量的总和。4/9/202310第十页，共32页。人力资本的衡量标准1、价值大小（value）2、稀有程度（rareness）3、不可替代程度（imitability）4、组织环境（organization）4/9/202311第十一页，共32页。人力资本的特征收益递增性私有性时效性可变性依附性累积性4/9/202312第十二页，共32页。人力资源管理概述

现代管理的中心任务是对人的管理现代管理是以人为中心的人本主义管理传统/等级模式——严格管理人际关系模式——平等式管理系统模式——互动式管理现代人本主义管理模式——民主、开放式管理管理的基本任务是对资源的有效配置管理是通过他人把事情办好4/9/202313第十三页，共32页。人力资源管理的概念人力资源管理是指运用现代科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理使用、培训、组织与调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时充分发挥人的积极性和潜能，以实现组织的目标。其范畴有：4/9/202314第十四页，共32页。人力资源管理的范畴人与事的匹配——要做到事得其才，人尽其用，有效使用；人的需求与工作报酬的匹配——使得酬适其需，人尽其力、最大奉献；人与人的协调合作——使得互补凝聚，共赴事功，强调团队精神；工作与工作的协调合作—使得权责有序，灵柔高效，发挥整体优势。4/9/202315第十五页，共32页。人力资源管理的范畴工作人员要求素质报酬需要匹配匹配4/9/202316第十六页，共32页。由传统人事管理向现代人力资源管理迈进讨论：对人cai的理解？4/9/202317第十七页，共32页。现代人力资源管理与

传统人事管理的主要区别⑴管理视角不同⑵管理层次不同⑶管理焦点不同⑷管理深度不同4/9/202318第十八页，共32页。管理视角不同：

前者视人力为成本，后者视人力为资源，由事务性向资

源性转变；

管理层次不同：

前者处于执行层，后者处于决策层

由低水平向专家化转变

管理的焦点不同：

前者以事为中心，后者以人为中心

由静态管理向动态管理转变，由行政性向市场化转变

管理深度不同：

前者注重管理现有人才，用好已有知识

后者注重人才的培养、引进和潜能开发，由使用性向开

发性转变—提出利益共同体，达到双赢格局。第一章人力资源管理导论4/9/202319第十九页，共32页。HRM的核心——价值链的管理谁创造了企业价值，价值创造理念的整合

知识创新者和企业家是企业价值创造的主要要素2：8原则

依据战略要求对价值贡献排序以素质模型为核心的潜能评价系统

以任职资格为核心的职业化行为评价系统

以KPI指标为核心的绩效考核系统

以经营研讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统

以提高管理者HRM责任的绩效管理循环系统多种价值分配形式，机会/职权/工资/奖金/红利/股权/信息分享/认可/学习等

分权的机制与分权手册

分享报酬体系的建立

两金工程（金手铐与金饭碗）

报酬的内在结构与差异

富有竞争力的报酬水平确定

核心是组织权力与经济利益分享价值创造价值评价价值分配第二十页，共32页。绩效管理的目的战略目的管理目的开发目的4/9/202321第二十一页，共32页。绩效管理模型

组织战略组织长期与短期目标以及价值观个人特征技能、能力

个人行为客观结果

环境限制组织文化经济条件

4/9/202322第二十二页，共32页。绩效管理实际操作效果人力资源管理人员称绩效管理为“心中永远的痛”——费时费力又不易被认可部门经理称绩效管理为“每季度或每月的填表”——费时费力的形式主义员工称绩效管理为“公司卡我们奖金的工具”——费时费力的鬼门关4/9/202323第二十三页，共32页。衡量绩效系统的标准虽然不同的人对于用什么标准来评价一个绩效管理系统的有效性存在不同的看法，但是我们认为以下五个方面的标准是很突出的：战略一致性效度信度可接受性明确性4/9/202324第二十四页，共32页。全部回报间接薪酬全部薪酬金钱薪酬福利基本工资年功工资短期奖金长期激励工作保护

带薪休假津贴承认/地位雇员安全学习的机会挑战性工作工作的全部回报4/9/202325第二十五页，共32页。战略问题薪酬技巧战略目标效率

绩效质量顾客成本合法公平内部一致性竞争性贡献管理工作分析说明工作评估薪酬内在结构市场定位工资调查工资政策薪酬结构资历基础绩效基础奖赏准则激励计划计划预算沟通评估THEPAYMODEL4/9/202326第二十六页，共32页。HRM面临的新问题与新挑战1、HRM的职能应该参与组织战略管理层面中来2、组织变革和流程再造加速使组织工作内容与方式发生变化3、知识型员工的管理4、跨职能跨团队的合作，员工角色及职责的多样性使职务分析的作用与功能受到质疑5、职务价值如何确定，如何根据战略与竞争的要求进行职务的价值排序6、如何建立企业人才竞争素质模型7、并购重组中HRM问题8、HR服务的外包

9、员工福利的内容及其形式的变化

10、学习型组织与员工的培训与开发

11、HRM职能有效性评价与指标设计第二十七页，共32页。SHRM体系战略人力资源管理理念战略性人力资源规划战略性人力资源管理核心职能战略性人力资源管理平台4/9/202328第二十八页，共32页。战略性人力资源管理理念是灵魂，以此来指导整个人力资源管理体系的建设；战略性人力资源规划是航标，指明人力资源管理体系构建的方向；战略性人力资源核心职能是手段，依此确保理念和规划在人力