《项目管理办法》(试行)定稿

项目管理办法(试行)

目录1 总则 61.1 项目管理办法编制目的 61.2 项目管理的方针和目标 62 项目管理体系 62.1 项目管理基本分工 62.2 项目管理工作基本原则 62.3 职能定位 62.4 项目决策、监督管理 72.4.1 决策管理 72.4.2 监督管理 72.5 项目管理组织机构、职责和分工 82.5.1 项目管理组织机构图 82.5.2 项目管理职责 82.5.3 项目管理任务分工表 123 项目管理 133.1 项目合同管理 133.1.1 项目合同管理机构设置 133.1.2 合同管理的职责与权限 133.1.3 合同管理实施 133.1.4 合同评审的一般规定 133.1.5 合同评审的主要内容 133.1.6 合同审批与签约 143.1.7 合同交底 143.1.8 合同管理的一般规定 143.1.9 工程索赔管理 163.1.10 合同收尾与合同后评价 173.2 项目成本管理 173.2.1 项目成本管理基本要求 173.2.2 公司管理层的成本管理职责 173.2.3 项目办（部）成本管理职责 173.2.4 项目成本预测 183.2.5 项目成本实施计划 183.2.6 项目成本控制 183.2.7 项目成本核算 193.2.8 项目成本分析 203.3 工程进度管理 203.3.1 进度计划编制的原则 203.3.2 进度计划编制应注意的事项 203.3.3 工程进度计划编制 213.3.4 施工进度计划分类 223.3.5 进度计划编制工作流程 223.3.6 网络计划技术应用管理 233.3.7 进度计划的控制管理 233.3.8 上级部门的监督管理 243.3.9 与相关方沟通 243.4 项目质量管理 253.4.1 项目质量管理的一般规定 253.4.2 质量管理职责划分 253.4.3 项目质量管理流程 253.4.4 质量管理策划 263.4.5 质量控制管理 273.4.6 工程质量的检查 283.4.7 工程质量的验收 283.4.8 质量事故的调查处理 293.5 项目技术管理 313.5.1 项目技术管理工作内容 313.5.2 项目技术管理工作一般要求 313.5.3 项目技术管理组织建设 313.5.4 项目技术管理工作实施 313.5.5 项目科技进步工作 363.5.6 技术经济分析评价 363.6 项目安全管理与职业健康 374 项目财务管理 374.1 工程款支付管理制度（对内） 374.1.1 支付依据 374.1.2 支付的基本原则 374.1.3 支付职责 374.1.4 支付程序 384.1.5 工程保修金退还 394.1.6 其他 394.2 其它项目财务管理制度 405 行政管理制度 405.1 公文管理制度 405.1.1 公文种类 405.1.2 公文管理 425.2 文件资料会签管理制度 425.2.1 会签文件资料分类及时间要求 425.2.2 会签的程序和审核内容 435.3 文秘管理 435.3.1 岗位职责 435.3.2 办公内务工作操作流程 435.3.3 商务行程安排流程 445.3.4 文书管理操作流程 445.4 会议管理制度 445.4.1 会议分类 445.4.2 会议管理 455.4.3 相关人员职责 455.4.4 会议纪要 465.4.5 会议纪律 465.5 印章管理制度 475.5.1 管理原则 475.5.2 管理的内容与管理部门 475.5.3 印章制作与销毁审批管理 475.5.4 印章的保管 475.5.5 印章使用与截止使用 485.6 考勤及请销假制度 485.6.1 事假 485.6.2 请销假程序 495.6.3 其他内容 495.7 行政办公管理制度 495.7.1 办公环境 495.7.2 办公设备管理 505.7.3 项目办（部）安全管理 505.8 行政费用控制管理制度 515.8.1 费用开支原则 515.8.2 通讯费、交通费、业务招待费、差旅费 515.8.3 行政费用 515.9 车辆管理制度 515.9.1 职责分工 515.9.2 车辆安全管理 525.9.3 车辆使用 525.9.4 其他内容 535.10 员工食堂管理制度 535.10.1 采购与存储管理 535.10.2 卫生管理 545.10.3 食堂安全管理 545.10.4 工作餐供应管理 555.11 合同会签管理制度 555.11.1 会签的程序 555.11.2 审核内容 565.12 办公用品管理制度 575.13 档案管理制度 575.14 绩效考核管理制度 576 项目管理流程 586.1 成本管理流程 586.1.1 项目目标成本流程 586.2 进度管理流程 606.2.1 项目进度管理流程 606.2.2 施工进度计划编制内容表 616.2.3 进度计划编制业务流程图 616.2.4 进度计划调整业务流程图 626.3 质量管理流程 636.3.1 工序质量控制流程 636.3.2 项目质量管理流程 646.3.3 质量事故处理流程 656.3.4 施工组织设计编制流程 666.4 财务管理流程 676.4.1 费用报销管理流程 676.4.2 资金管理工作流程 686.4.3 工程款支付管理流程 696.4.4 工程决算（对外）管理流程 706.4.5 借款管理流程 716.4.6 物资/设备支付流程 726.5 行政管理流程 736.5.1 合同文件会签管理流程 736.5.2 公文发文流程 746.5.3 印章管理流程 746.5.4 公文收文流程 756.5.5 会议工作流程 766.5.6 工作日志管理流程 77

总则项目管理办法编制目的为全面贯彻执行国家建设项目有关法律、法规和规范，进一步规范项目管理行为，不断提高项目管理水平，促进公司经济效益和社会效益稳步增长。项目管理的方针和目标以项目效益为龙头、合同管理为主线、成本控制为中心、责任目标管理为动力，规范运作、精细管理，提升项目管理水平，实现项目管理目标，建造精品工程，为业主提供优质服务，促进公司快速健康发展。项目管理体系项目管理基本分工公司负责项目目标制定、项目融资、重大事项的决策和管理，及中高层管理人员的聘用和任命；项目办（部）负责具体业务生产经营。项目管理工作基本原则权责一致，确保公司与项目办（部）权责分明、战略目标和年度计划的实现；强化公司管控，确保公司管控权威；简化流程，提高经营管理效率；提高协同效应，整合资源，降低管理成本；畅通信息交流，确保决策质量和监督效果。职能定位项目办（部）秉承“诚信、责任、尊重、创新”的经营理念和在公司领导下的主任负责制。组织实施公司下达的各项计划、

方案以及决议，全面主持项目办（部）的日常生产经营与管理工作。根据公司确定的战略规划、年度计划和投资方案，组织编制和实施项目办（部）年度生产经营计划，并报公司批准。拟订项目办（部）内部经营管理机构设置方案、管理流程、规章制度，报公司核备。向公司提供项目办（部）员工的聘用、升级、薪酬、奖惩及辞退建议和意见。按照财务制度和批准权限，审核财务支出款项，审核项目办（部）日常经营管理中的各项费用开支。项目决策、监督管理决策管理公司决策基本原则公司总裁办公会拥有公司日常项目管理事项决定权。公司重大事项经总裁办公会决策报董事长批准后执行。职能部门、项目办（部）可以向公司总裁办公会提出建议，但不得擅自作出决定或对外发表主张。重大事项一旦形成决议，实行权威管理。公司总裁办公会实行集体领导、个人分工负责和董事长最终决定的决策制度。项目办（部）决策权责项目办（部）作为公司决策事项的执行单位，必须坚决执行公司的决定。项目办（部）如果认为公司的决定不符合本单位的实际情况，在执行同时上报修改建议，如果公司维持原决定，项目办（部）必须坚决执行，并不得公开发表不同意见。监督管理公司拥有监督项目办（部）日常经营管理的权利和责任公司主要采用人员委派、管理报告、生产协调会、现场调研、审计督察等方式监督项目办（部）日常经营管理活动。人员委派是公司重要管控方式公司派出项目办（部）的各类人员要切实代表公司行使派出权利，履行派出责任。委派人员要服从项目办（部）主任的工作安排，对项目办（部）主任工作安排如有不同意见，应当在执行同时向公司报告。管理报告制度是公司重要管控制度项目办（部）要根据公司的要求，及时、准确、全面地向公司提交相关报告，并接受公司考核。管理报告制度主要采用年度、季度述职报告，月度、周例会报告，专项工作报告等形式。生产协调会是公司重要管控措施公司与项目办（部）建立生产协调会，通过生产协调会议，报告情况、交流意见、探讨方法、作出决策。例行审计是公司主要审计内容之一公司每年对项目办（部）进行一次例行审计，通过审计督促完善管理。同时，项目办（部）主任、副主任、高层管理人员如工作出现调动，接受公司离任审计。项目管理组织机构、职责和分工项目管理组织机构图项目办（部）主任项目办（部）主任总工程师室合同计划部工程管理部项目办（部）副主任各分包人总裁常务副总裁投资总监总裁办公会运营总监行政总监财务总监综合事务部财务管理部地方事务部注：项目组织机构可根据项目组织形式、项目特点和实际情况等调整。项目管理职责建设管理部岗位职责组织建立公司内部项目管理制度和程序，协调公司各职能部门在项目管理方面的关系；负责项目实施的准备工作（包括机构及人员组织，资源配置）；负责对公司各项目实施综合协调与监督；负责项目管理的组织、策划和项目责任目标的确定，负责项目责任目标（包括质量、进度、成本、环境等）的过程控制、协调；负责工程分包集中管理，组织工程分包人选择，并对工程分包实施进行跟踪管理；负责工程项目的计量、结算和分包结算管理，负责项目成本的核算管理，指导项目开展项目成本分析活动；负责重大技术、质量问题处理，负责项目技术管理的过程控制与监督考核；负责检查、监督、指导项目办（部）品牌建设和推广工作；负责工程项目的保修服务以及其他后续服务；配合投资经营部门进行项目跟踪、投标及施工预算和工程决算工作；配合安全管理部门进行项目安全生产管理工作；配合财务管理部门进行项目融资、资金管理工作；配合综合事务部门进行人员配备、绩效考核、人才储备和培养，建立完善的人才梯队。项目办（部）岗位职责项目办（部）主任（经理）职责项目办（部）主任（经理）受公司委派，代表公司全面负责项目办（部）的管理工作；遵守国家有关法律、法规和强制性标准，忠实履行职责，坚决执行公司的各项管理制度，维护公司的合法权益；全面履行合同，完成项目质量、安全、进度、利润目标和成本控制目标；依据公司管理制度，建立健全适合项目办（部）的内部管理体制，勇于探索项目管理新模式，建立科学规范化的管理制度和运行机制；负责协调与工程项目建设有关各方的关系；负责组织项目竣工验收、决算审计，负责项目回购款的回收、清算项目债权和债务；严格财经制度，加强财务、预算管理，推行项目内部目标责任制；负责项目人力资源的优化组合，搞好项目企业文化建设和团队建设；开发和培养人才，加强民主管理和思想政治工作。项目办（部）副主任（副经理）职责项目办（部）副主任（副经理）受公司总裁委托，负责项目建设管理工作；负责项目进度、合同管理和成本控制，统筹项目办（部）工作的整体计划安排，确保合同和利润目标的实现；负责组织编制项目建设各阶段节点控制计划和方案；负责编制项目资金使用总计划及各阶段使用计划；协助主任组织竣工验收和决算审计，协助项目回购款的回收、清算债权和债务；协助主任协调参建各方关系和地方关系。项目办（部）总工职责项目办（部）总工受公司总裁委托，负责项目技术、质量、安全管理工作；负责组织编制施工组织设计，处理施工技术难题，有效确保工程质量；组织界定单位工程和分部、分项工程划分，负责编制工程质量目标、计划（创优计划）并组织实施；指导、检查施工技术人员严格按设计图纸、施工规范、操作规程组织施工，组织向技术、施工负责人进行技术、施工交底；负责工程质量、安全事故的调查和处理，并及时向上级报告；负责审查工程变更报告、索赔意向报告及检查索赔资料的完整性、合理性；工程管理部职责组织施工图审查、交桩及技术交底工作，并负责编制项目施工进度总体计划和各阶段进度计划目标并组织实施；负责审查分包人的施工组织方案及详细进度计划，检查各分包人施工组织及进度计划落实情况并根据实际情况进行调整；负责项目工程质量、安全管理，建立健全工程质量、安全保障体系，定期或不定期组织召开质量、安全生产会议，并组织质量、安全检查工作；审查分包人工程计量支付、工程结算、决算文件；负责与分包人的沟通、协调，及时发现和解决现场存在的问题、核实工程变更和办理有关现场签证；组织对质量缺陷事故的调查、分析、报告、处理工作；组织施工方案优化和工程变更中技术方案的论证。合同计划部职责负责组织工程招标，参与编制、汇签及评审招、投标文件，组织工程合同以及相关合同的洽谈，对合同进行汇签评审、签订和修订工作；负责与分包人、业主、监理单位各方计量、变更管理工作；负责编制施工图预算和工程成本费用控制目标并组织实施；参与工程现场会议，解决工程中有关造价方面的问题并向上级汇报；参与工程现场的签证工作，收集并汇总工程结算资料；在工程的实施过程中对造价进行控制，负责工程结算、决算的审核，参与施工方案优化和工程变更中技术方案的论证。财务管理部职责负责组织管理项目财务会计工作，制定项目财务会计实施细则，并督促执行；负责建设资金管理、财务成本控制、会计核算以及会计监督等方面的工作；参与拟订财务计划、经济合同、协议及有关文件。考核、分析财务计划的执行情况，做好分析和研究，为上级决策提供真实可靠的会计信息资料；按照有关规定做好现金、有价证券和会计资料的管理，及时办理往来款项、银行账目的结算工作；协助综合事务部做好项目工作人员的工资、奖金和福利费开支报销工作，制定费用开支计划，并督促执行。综合事务部职责协助项目办（部）领导，当好参谋，督促项目办（部）各部门履行工作职责，负责项目的内部关系协调；负责制订项目办（部）行政管理制度，并督促贯彻执行；负责项目办（部）印章的管理和使用；负责项目办（部）人员的人事及考勤管理；负责整理、搜集项目工程大事记；负责来宾接待、会务安排，整理会议纪要等工作；负责有关单位往来文件、资料的收发、传阅、登记、存档工作；负责组织开展企业文化宣传和项目团队建设，抓好新闻宣传报道，加强项目办（部）内部安全保卫工作，并积极做好本部门的资料存放、归档保密工作；负责项目办（部）车辆管理，按照车辆管理办法调度车辆，确保安全行车；负责食堂管理工作，厉行节约，确保正常就餐；加强水、电、办公电话使用的管理，做好办公用品的采购、发放和保管；负责项目建设相关信息的采集，及时将有价值的重要信息上报领导，为领导决策提供信息服务。地方协调部职责负责项目对外地方关系协调工作，主动同地方联系协商解决问题，促进相互沟通，达成相互信任与谅解，创造与维护项目工程良好的施工环境；坚持原则性与灵活性的高度结合与统一，主动协调项目与地方的工作关系，处理好与驻地、施工周边的政府、公安、村委会、居民、企事业等单位业务关系；本着塑造公司形象、提高公司知名度，保护项目合法的经济利益，协助处理好与业主、监理、设计、质检等部门在施工过程中的工作关系。注：项目办（部）部门职责为基本职责，可根据项目组织形式、项目特点和实际情况等增加、调整。

项目管理任务分工表序号任务名称总裁办公会建设管理部投资经营部综合事务部财务管理部安全管理部项目办（部）主要业务范围财务采购1项目管理体系●★▲▲▲▲▲体系建设、体系运行、体系运行状态评价分析、体系管理持续改进。2项目管理组织★●▲▲公司项目管理组织机构管理；公司部门、项目办（部）内部管理权限划分及管理授权；管理职责和管理流程执行情况评价；管理组织持续改进。3项目管理职责与权限★●▲▲▲▲▲4项目投标管理▲★▲▲▲信息跟踪；资格预审；标书编制；价格测算；风险预测；投标；办理相关手续。5项目实施准备★●●●●●▲机构及人员组织；资源配置；分包组织；施工组织设计；项目管理责任目标确定；成本控制；项目资金使用计划；项目授权等。6项目合同管理★▲▲▲●合同文本管理；合同风险评估及风险防范；合同履约管理；合同纠纷预防、处理；合同变更与合同终止等。7项目人力资源管理●★▲人力资源管理策划；人力资源调配；项目团队组建；项目团队管理；岗位培训；薪酬管理；绩效考核等。8项目采购管理物资采购▲●★▲项目物资（设备）采购策划；物资集中采购；物资采购实施与控制；物资采购授权；授权分散采购的价格控制与监督；合格供应商选择、考核等；现场物资采购管理；材料款支付管理等。工程分包★●▲▲施工组织形式确定；工作结构分解；工程分包策划；工程分包集中管理；工程分包招标管理；分包商考核评价；分包工作量确认，分包结算；分包支付；农民工管理等。联合经营（联营）●★▲联营商信息管理；联营项目可行性及风险分析，联营决策管理；联营实施策划；联营管理控制；联营纠纷预防及联营纠纷处置。9项目进度管理★●项目实施（进度、质量、安全与职业健康、技术、环境）；项目现场管理控制；项目责任目标管理控制；项目管理风险预防与控制；项目管理监督等。10项目质量管理★●11项目职业健康与安全管理▲★●12项目技术管理★●13项目环境管理★●14项目成本管理★●▲▲●项目制造成本测算；项目成本分解；项目成本计划；项目成本核算；项目成本分析；项目成本考核；项目成本审计。15项目资金管理●★▲项目资金流量预测分析；项目资金管理策划；项目资金平衡与调度；资金使用授权；资金使用监督；资金回收；拖欠款追讨等。16项目工程价款结算管理★●▲●工程价款约定与调整；工程索赔与签证；分包工程结算；分包工程索赔与谈判；工程结算等。17项目信息管理★●▲▲▲▲●项目信息管理策划；项目信息管理组织指导；项目信息识别评价；项目信息资源开发利用等。18项目沟通管理★▲▲▲▲▲●相关方及相关方需求分析；相关方沟通策划；内部信息沟通；信息发布；信息反馈收集等。19项目风险管理★●●▲项目风险识别分析；项目风险防范控制策划；项目风险管理实施；项目风险控制监督；项目风险管理评价等。20项目收尾管理★▲▲▲●项目收尾施工控制管理；项目解体实施等。21项目行政事务管理▲●★文件管理；档案管理；食堂和住宿管理；对外接待等。22项目管理考核与评价●●★●▲▲▲组织考核评价；落实项目奖罚兑现。注：★主控部门；●主相关部门；▲相关部门。如，公司机构调整，部门分工再调整。项目管理项目合同管理建立健全项目合同管理体系，明确公司和项目办（部）在项目合同管理中的职责与权限。项目合同管理主要是指建筑工程施工合同管理（公司与业主签订的合同）（简称：总包合同）和分供方合同管理（专业分包、劳务分包和材料采购合同）。项目合同管理机构设置公司法定代表人是合同管理的第一责任人，享有合同签订权，公司法定代表人有权授权其委托人，被委托人在其授权范围内签订并合同履约进行管理。公司投资经营部门、建设管理部门、财务管理部门分别依据公司的基本职能，配合建设管理部门对履约过程进行合同管理；项目办（部）是履行合同的主体，依据项目合同管理的职责和权限对合同进行管理。合同管理的职责与权限公司管理层的职责：制订公司合同管理制度，建立健全合同管理体系；负责公司的合同起草、合同谈判、合同评审、合同签定、合同交底及保存评审记录；负责公司合同履约过程的管理；监督、指导项目办（部）的合同管理工作。项目办（部）的合同管理职责：项目办（部）是履行合同的主体，具体负责合同履行过程管理相关事项；项目办（部）管理人员应熟悉合同的内容、风险、重点和关键性问题，并根据合同管理职责要求将合同管理目标分解到各部门及人员；在合同实施期间应及时收集、记录、整理合同相关方的特殊要求及变更指令，记录事实，有效管理；严格执行合同管理方面国家相关的法律法规及公司规章制度要求，对各类合同的变更、索赔、转让、终止等进行管理，对重大事项必须报公司管理层进行决策；项目办（部）应根据公司法人的授权，在授权范围内签订合同文件。合同管理实施合同评审的一般规定总包合同签订前，投资经营部、建设管理部、财务管理部主要就各自主管范围对合同提出评审意见。根据合同评审意见，由被公司授权人负责及时与业主进行洽谈，并以文件形式予以确定。合同评审的主要内容工程承包方式、工作范围和内容；工程价款的约定方式及结算方式；预付工程款的数额、支付时限及抵扣方式；工程竣工后的结算与支付方式、数额及时限；工程进度款的支付方式、数额及时限；违约责任及争议的解决方法；工程质量等级、质量保证金的数额、预扣方式、返回方式及时限；工期及工期提前或延后的奖惩办法及限额；安全措施和意外伤害保险费用；履行合同、支付价款相关的担保事项。合同审批与签约公司对外签订总包合同必须经法定代表人授权，被授权人员在授权范围内从事业务活动。“授权委托书”的授权范围和权限由公司法定代表人明确。受委托人签订合同不得超越代理权限，也不得以被代理人的名义同自己或自己所代理的其它人签订合同，重大或重要的总包合同须由法定代表人亲自签字。公司法定代表人具有合同批准权，批准人、授权代理人对合同的风险责任和经济效益负责。签订总包合同时，必须遵守国家的法律、法规和有关规定，遵循平等互利、协商一致、等价有偿的原则。订立总包合同一律采取书面形式，严禁不签订书面合同就施工，或者合同履行在先，签约在后。合同交底合同交底包括总包合同交底、分包合同交底及材料采购合同交底。一级合同交底是公司投资经营部、建设管理部向项目办（部）主任、生产副主任、合同负责人等就合同的质量、工期、安全文明施工、合同价款等全面内容进行的交底，交底应当具体全面具有可操作性。二级合同交底是由项目办（部）主任组织，项目合同负责人向项目全体人员进行的交底。项目办（部）要在接受公司一级交底的基础上，再次全面研究合同，项目办（部）主任要及时组织项目全体人员召开合同二级交底会，项目合同负责人要根据项目办（部）的职能部门、人员的具体分工，依照分部分项工程进行具体交底。合同交底涉及到公司商业利益，应依照受控文件管理，任何人不得非法传播、泄露。合同管理的一般规定合同管理人员对授权评审范围内的合同履行负有监督、检查权，并将合同履行情况定期向相关合同主管部门汇报。合同变更管理合同变更包括合同主体变更和合同内容的变更。合同主体的变更包括总包合同主体的变更与分包合同的变更。总包合同主体发生变更时，项目办（部）要及时将信息报送公司建设管理部，公司及时组织相关部门进行项目盘点，对前期已经完成的工程进行结算。若我方继续进行施工，要依照合同评审程序进行评审，并应将合同评审结果报公司法定代表人批准。工程分包合同在履约过程中如发生变更，项目办（部）应将变更的情况书面上报公司建设管理部，由建设管理部依照分包合同评审制度予以评审和修订，项目办（部）不得直接签认，修订后的分包合同文件作为该工程分包合同的补充。合同主体发生变更达成的补充协议，必须经公司法律顾问进行审核，防止法律风险。合同内容的变更工程施工过程中的一般设计变更、较大的设计变更，对合同的正常履行有影响的，由项目办（部）组织项目相关部门进行评审，并评审结果报公司建设管理部审批，再由项目办（部）与业主办理有关手续(如洽商记录、签证等)，并组织实施，变更记录作为备案、合同变更和结算的依据。合同履约中发生的重大变更，如重大设计变更、工期、质量标准等的变更，由项目办（部）负责向公司建设管理部汇报，建设管理部组织相关部门进行评审，并评审结果报总裁办公会审批，再由建设管理部或委托项目办（部）与业主进行谈判，根据谈判结果，双方签订合同补充协议，并转发相关职能部门执行。分包合同工程量、价款发生重大变化，项目办（部）应将变化的情况书面上报公司建设管理部，由建设管理部组织公司相关职能部门对分包合同进行评审，报总裁办公会审批后实施，项目办（部）不得直接签认。分供方合同管理分供方是指参与项目的施工分包商（专业分包商和劳务分包商）和材料设备供应商。工程施工分包合同应以总包合同相关条件为依据，分包合同中分包方的权利原则上应小于总包合同中我方的权利。分包合同原则上必须在分包方进场前签订，且必须采用示范文本的书面形式。通过公开招标确定分包人，以建设管理部为主同分包方进行合同谈判，双方达成初步意向后，由建设管理部组织相关部门对分包合同进行评审、修改，直至与分包方达成一致后，由法定代表人或其授权委托人与分包方签订分包合同。项目办（部）主任作为分包方使用过程中的主要管理者，应参与分包合同的起草和谈判。项目办（部）对分包方的日常管理，必须以分包合同为依据，并采取有效的措施做好分包方的监控和约束。分包合同中应规定分包人必须履行总包合同规定的总包单位应履行的义务，分包合同条款必须符合总包合同精神，实行风险共担，当分包合同没有规定或与总包合同冲突时，应按总包合同的条款执行。合同文件管理合同文件包括资信调查、项目资格审查、招标文件、投标文件、合同书正副本、合同交底和工程量表、预(结)算报表、工程图纸、技术标准、规范、工程技术(安全)交底、会议纪要、往来函件、协议等明确双方权利义务的文件。合同文件必须形成书面文件，项目办（部）应根据公司合同管理要求制定项目合同文件管理制度，将合同文件管理责任落实到部门、落实到具体岗位。业主以口头形式提出的技术变更、修改设计或与工程有关的其它要求时，接受业主口头要求的项目办（部）合同管理人员应立即会同相关部门，把业主的口头要求整理成书面文件，并询问业主该书面文件是否真实表达了业主的意见，若业主认为书面文件的表述真实，则请业主签字认可，若业主认为书面文件的表述未能真实表达其意图，则项目办（部）合同管理人员负责修改该文件直至业主认为该表述真实为止，并请业主签字认可。如遇特殊紧急情况，业主提出口头要求时，可视具体情况履行业主的要求，但是履行后应及时办理书面签认手续。数据电文(包括电报、电传、传真、电子数据交换和电子邮件等)应及时办理签认手续。我方对分供方的指示原则上应以书面为准。项目办（部）是合同管理过程中的合同文件的直接责任部门，负责收集、归档、管理履行过程中的合同文件，并具体落实到指定人员。项目办（部）合同文件管理的范围包括：总包合同、分包合同（劳务分包、专业分包）、材料、设备采购合同;工程招标、投标、中标文件；施工图预算、结算、设计概预算资料以及工程洽商、设计变更等；工程索赔、反索赔资料；施工进度管理资料；行政、公函类往来文件、会议纪要；工程图纸、规范、项目办（部）施工组织设计、施工方案、技术（安全）交底、施工日志、施工试验及验收纪录、施工检验纪录、材料计划及进出场纪录等；项目办（部）合作分供方的资质管理文件；项目办（部）在授权范围内与业主、相关分供方签订的所有合同文本；成本核算、经济技术分析资料；合同统计资料；项目办（部）制定的有关合同履行的规章制度。工程竣工后，项目办（部）应将所有合同文件报送公司相关职能部门归档。工程索赔管理索赔的一般规定工程索赔应当坚持证据充分、资料齐全、合理合法、加强单项索赔的管理力度、尽量减少总索赔总量的原则。工程索赔是施工合同管理的重要环节，项目办（部）应建立完善的工程索赔管理制度，加强管理力度。公司建设管理部主管项目的索赔管理工作，统一协调、监督、指导、管理。索赔的证据项目办（部）负责对来源于施工过程中支持索赔的证明文件和资料等索赔证据进行全面、准确、及时、合法的收集。索赔意向索赔意向内容应包括事件发生的时间、地点和工程部位，发生的原因及性质，发生后承包方采取的措施、经济支出或不利影响，合同条款依据等。当索赔事件发生时，项目办（部）相应责任人员应及时收集整理有效证据。业主未能按照合同约定履行自己的各项义务或发生错误以及应由业主承担责任的其他情况，造成工期延误和(或)承包人不能及时得到合同价款及承包人的其他经济损失，可按程序以书面形式向业主在合同规定时间内，由直接经办的合同人员经项目办（部）副主任、主任同意后，向业主或监理工程师发出索赔意向通知。我方未能按照合同约定履行自己的义务或发生错误以及应由我方承担责任的其他情况，分供方以书面形式向我方在合同规定时间内提出索赔意向的由直接经办的合同人员审核，签署意见后上报项目副主任、项目办（部）主任。索赔报告索赔报告是我方在索赔事件发生后，立即收集证据寻找合同依据，进行责任分析，计算索赔金额，在合同、法律规定期限报送被索赔方的报告性文件。索赔报告应客观、真实、计算方法正确、计算数据准确。索赔报告要在事件发生后的有效期内报送，具体期限要依施工合同、会议纪要的约定或法律法规规定，但最长不能超过索赔事件发生后的28日。合同收尾与合同后评价合同收尾计划管理项目完工或终止时，公司管理层和项目办（部）必须及时实施合同收尾。需要时，应组织制订合同收尾计划，确定合同收尾顺序和要求，以有效实施合同收尾。项目成本管理项目成本管理基本要求建立健全以预算管理为中心、以过程管理为基础的项目成本管理体系，明确公司、项目办（部）在项目成本管理中的职责与权限，建立以公司、项目办（部）为主体的二级成本管理责任制。公司管理层的成本管理职责是项目成本管理的决策中心，决定项目的资源配置；依据项目目标责任制度，公司与项目办（部）签订《项目管理目标责任书》；对成本管理工作进行统一组织、领导和策划；建立资源“三集中”，即集中资金管理、集中物资采购、集中分包管理；检查项目办（部）的项目成本管理执行情况；定期组织召开经济活动分析会，提出整改意见。项目办（部）成本管理职责项目办（部）是项目成本的控制中心，应按与公司签订的成本目标实施责任成本的管理。对施工项目成本进行全面的控制管理，对与企业签订的《项目管理目标责任书》确定的项目成本目标及成本降低率负责；明确项目成本责任制，把控制成本的责任分解到项目办（部）的相关成员，并进行成本管理工作的交底；坚持项目成本“月清月结”，使项目成本始终处于受控状态；采用新方案、新工艺、新材料、新技术（以下简称：“四新”），加强技术管理，提高工程质量，加快工程进度，减少资源闲置；负责对目标成本、实际成本进行比较分析,加强现场管理，减少损失和浪费，严格控制各项费用的支出，节约施工管理费；认真研究设计文件、图纸、合同条款和现场条件等，抓住索赔、签证、结算等成本管理的重要关口，作好二次经营工作；定期组织项目成本分析，并及时调整成本控制措施；研究结算对策，确保利益成果；协助公司编制项目预计总成本表，编制年度成本计划表、资金使用计划表及成本管理有关报表，及时上报公司成本主管部门，严格按照批复的成本计划控制各项成本支出。项目成本管理流程（详见：HYPERLINK项目成本管理流程图）项目成本预测项目成本的投标前的预测公司投资经营部在项目投标前，根据招标文件的要求，结合市场的行情、竞争对手的情况及本单位自身的实力，测算项目拟投入的人工、材料、机械及临设、管理费、其他费用等，预估出项目的未来成本及获利情况。项目成本预测的交底项目中标后，公司投资经营部门结合项目中标情况及项目成本预测，向派出的项目办（部）进行项目投标成本交底，以保持项目成本控制工作的连续性，及保证项目投标预测成本的实现。项目成本实施计划项目中标后，公司建设管理部组织项目办（部）根据项目成本预测和项目管理实施计划，细化项目成本构成，形成项目的目标成本，并编制项目成本实施计划、项目预计总成本表，制定相应的成本控制措施。项目成本实施计划是项目成本控制、管理、考核的重要依据。项目成本实施计划的内容项目成本管理目标及指标；项目成本计划；项目办（部）的目标责任成本及其管理范围；项目成本的控制方法、措施；项目成本核算的方法、制度；项目成本分析与对策，成本考核与兑现；项目成本计划的更新。项目成本控制加强合同管理，及时办理各种签证，增加项目预算收入，从严格履行合同权利及义务、合同风险分析及化解、加强合同索赔管理、加强工程签证管理等方面制定具体的措施，确保严格合同管理，保障项目成本目标。成本控制基本要求均衡组织施工，合理调度，加快工程进度，减少资源闲置。项目办（部）在制定施工方案时，一定要综合考虑工期、质量和成本三方面对立及统一的关系，制定出经济合理的施工方案，力求达到缩短工期、保证质量、降低成本的目标。采用“四新”技术，加强技术管理，提高工程质量、降低工程成本在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对投标书（或合同文件）中主要技术方案作必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用“四新”技术，争取能够获得较高的利润空间。加强现场人工费的控制，提高劳动生产率加强采购管理，降低采购成本通过对大宗材料实施招标采购，使用过程中执行限额领料，加快材料、机械周转率，辅助材料的包干使用，合理配备施工机械，提高机械设备的利用率和完好率及配套奖罚制度。加强现场质量管理，减少损失和浪费工程质量与项目成本息息相关，分项工程的优良率越高，投入维修或返修的费用就越低。因此，施工质量控制是项目成本管理的一个重点措施。降低施工管理费根据工程的规模及工期的长短．从满足管理效果和效率要求出发，合理地配备项目管理人员。项目成本核算项目成本核算的原则确保施工形象进度、施工产值统计、实际成本归集“三同步”；确保成本核算对象、核算方法、核算内容、核算标准（包括人工费、材料费、机械费价格等）与项目责任成本相一致；确保项目成本核算的内容和工程项目分包的模式相统一。项目成本核算的主体项目成本核算的主体是项目办（部），应在施工过程中对成本管理进行动态管理控制，并采取必要手段和方法。项目成本核算的内容项目成本核算是针对项目制造成本进行的项目核算，其内容只包括项目在施工过程中所发生的现场直接费和间接费，应和项目成本责任目标即制造成本的组成内容相一致。通常情况下，企业的费用（如税金、经营费、上级部门管理费、财务费用等）不纳入项目成本核算内容。项目成本核算的范围由于每一工程在组织工程分包时，因条件不同而所采用的分包管理模式各不相同，其中包括专业分包、劳务分包等形式。专业分包条件下的核算范围现场管理费；分包预算收入和分包支出差额；未实行专业分包的分部分项工程成本。劳务分包条件下的核算范围现场管理费；人工费收支差额；材料费；机械费；周转料使用费。项目成本核算的周期划分成本核算的周期划分统一规定为：月度成本核算、季度成本核算。月度成本核算应在当月月底进行，除工程开工的第一个月之外，其余月份的成本核算都应在上一月度核算的基础上进行当月成本和累计成本的核算。季度成本核算和月度成本核算所不同的是扩大了核算期的范围。竣工成本核算竣工成本核算是项目成本核算的总结，也是进行项目责任目标考核与奖罚兑现的依据。竣工成本考核必须在竣工结算得到业主正式批准确认后进行。项目成本分析成本分析的目的检验工程项目收入是否属实；对比分析工程项目成本的盈、亏状态；查找工程项目成本盈、亏的原因；检查成本计划执行的情况，并制定成本改进的措施。亏损、盈余原因分析针对降低成本技术措施的实施情况，分析总结技术措施实施的有效性与可行性，查明措施实施效果，提出改进或变更措施；检查技术变更、施工索赔的办理情况，对业主已经确认的变更签证和索赔签证的收支情况进行分析，实际情况分析；检查、分析工程分包支出是否在制造成本的控制范围之内，检查分析的内容包括：已经确认的分包完成工作量是否高于相应工程的预算工作量、分包工程的实际结算单价是否高于制造成本的测算单价、分包工程中的变更与索赔签证是否已经得到业主确认等因素；根据实际成本状况与构成的材料采购（供应）价格、机械及周转料具的租赁价格、项目费用摊销是否合理，管理费用开支是否得到有效控制等因素进行研究分析。总结与改进针对成本分析活动中发现成本管理中存在的问题或薄弱环节，制订下一阶段的管理改进措施，明确责任，落实到具体责任人。工程进度管理进度计划编制的原则满足合同要求。项目进度控制应以实现合同约定的竣工日期为最终目标，以合同形式保证工期进度的实现。满足工艺和规范，要保证施工连续性和均衡性。项目计划人员应充分理解设计图纸、施工工艺、施工规范，以保证计划编制的合理合规，能连续均衡实施。节约施工费用，充分发挥投资效益，降低建筑工程成本。进度计划编制应注意的事项应保持总进度控制目标与合同总工期相一致；分包合同的工期与总包合同的工期相一致；供货、供电、运输、构件加工等合同规定的提供服务时间与有关的进度控制目标一致。要充分考虑向主管部门和职能部门进行申报、审批所需的时间，留有余地。充分考虑当地气象地质等自然条件，充分留有余地，确保计划可行。充分考虑到实际可能达到的劳动效率、机械台班产量、材料消耗定额。工程进度计划编制项目目标分解按工程项目的施工进展的阶段或合同约定等进行项目分解，确定进度目标，编制施工进度控制计划。确保进度的施工方案和施工技术措施。落实施工方案，在发生问题时能适时调整工作之间的逻辑关系，加快施工进度。人、财、物（机具设备）资源需求量和进场时间确定。依据进度目标提出劳动力、资金、物资等资源需求量计划，计划中应注明计划进场时间或最迟进场时间，由相关部门负责采购，保证在计划日期及时进场。委托加工、产品选样、材料采购、物资设备租赁的统筹规划。根据工期目标、设计、业主及施工需要制定详细的构件加工、产品选样、材料采购、物资设备租赁等进度计划。确定工程分包范围、选择施工分包商。对外分包人应在合格分承包单位名单中选择，在名单以外选择分包人，必须按程序规定经过分包评审，分包合同根据权限由公司建设管理部、项目办（部）负责签订。对影响进度的因素分析、预测及预防详见下表。施工进度影响因素对策表种类影响因素相应对策项目办（部）内部因素·施工组织不合理，人力、机械设备调配不当，解决问题不及时·施工技术措施不当或发生事故·质量不合格引起返工·与相关单位关系协调不善等·项目办（部）管理水平低·定期或不定期开展培训工作，提高项目办（部）的组织管理水平、技术水平·提高施工作业层的素质·重视与内外关系的协调相关单位因素·设计图纸供应不及时或有误·业主要求设计变更·实际工程量增减变化·材料供应、运输等不及时或质量、数量、规格不符合要求·水电通讯等部门、分包人没有认真履行合同或违约·资金没有按时拨付等·与有关单位以合同形式明确双方协作配合要求，严格履行合同，寻求法律保护，减少和避免损失·编制进度计划时，要充分考虑向主管部门和职能部门进行申报、审批所需的时间，留有余地不可预见因素·施工现场水文地质状况比设计合同文件预计的要复杂得多·严重自然灾害·战争、政变等政治因素等·该类因素一旦发生就会造成较大影响，应做好调查分析和预测·有些因素可通过参加保险，规避或减少风险施工进度计划分类总进度控制计划总进度控制计划是依据工程合同、工程项目主要实物工程量、工程开展程序及各种资源配置情况而编制的。阶段性进度控制计划阶段性进度控制计划是依据工程总目标、工程项目开展程序及相互间搭接关系而确定的分阶段形象控制计划。阶段划分可按年、季、月分解为时间分目标，按单位工程或分包人分解为交工分目标，按承包的专业或按施工阶段分解为完工分目标等。阶段形象进度控制计划中应明确各阶段的开竣工时间和相互间搭接关系。该计划还应考虑以下主要因素：保证重点，兼顾一般；满足连续、均衡施工要求；满足生产工艺要求；认真考虑施工总进度计划对施工总平面空间布置的影响；全面考虑各种条件的限制节点（里程碑）进度控制计划节点进度控制计划是依据总进度计划及资源需求计划，按照施工过程编制的单项工程施工进度计划和分部、分项工程施工进度计划。施工进度计划编制内容要求（详见：HYPERLINK施工进度计划编制内容表）资源需求计划是总进度计划表编制的保证计划，包括劳动力、材料、预制构件和施工机械等资源的计划。劳动力需要量计划根据工程量汇总表查相应定额及工程工种持续时间，计算出各工种在各时期的平均工人数量，将总进度计划表各单位工程同工种的人数叠加成为劳动力动态曲线图和计划表。材料、构件及半成品需要量计划根据工程量汇总表和定额算出需要量；根据总进度计划估计某时段的需要量。施工机具需要量计划根据施工方案和工程量汇总表，并套用机械产量定额计算需要量。进度计划编制工作流程（详见：HYPERLINK进度计划编制业务流程图）。网络计划技术应用管理网络计划技术适用范围网络图可以把施工中各有关工作组成一个有机整体，能全面而明确地表达出各项工作开展的先后顺序，反映出各工作间的相互制约和相互依赖关系，能进行各种时间参数计算，在名目繁多、错综复杂的计划中，管理者集中力量抓主要矛盾，确保工期，避免盲目施工。网络计划编、绘制的基本原则必须正确地表达各项工作之间的相互制约和相互依赖关系。在网络图中，除了整个网络计划的起点节点外，不允许出现没有紧前工作的“尾部节点”。在单目标网络图中除了整个网络图终点节点外，不允许出现没紧后工作的“尽头节点”。在网络图中不允许出现循环回路和重复编号的箭。进度计划的控制管理施工进度的现场管理日常指挥调度应根据规定的计划任务，当前施工进度，现场施工环境、劳动力、机械等资源条件编制月、周、日计划。还应将资源供应进度计划和分包工程施工进度计划纳入项目进度控制范畴。监督作业计划的实施情况，调整协调各方面的进度关系。监督检查施工准备工作。监督资源供应单位应按计划供应劳动力、施工机具、运输车辆、材料构配件等，并对临时出现的问题采取调配措施。按施工平面图管理施工现场。综合实际情况进行必要调整，保证文明施工。了解气候、水、电等的情况，采取相应防范和保证措施。作好季节性施工管理，在冬、雨季来临前，按照冬、雨季施工方案的要求，作好充分的准备工作，以保证计划不受非人为因素的影响。及时发现和处理施工中各种事故和意外，调节各薄弱环节，定期召开现场调度会议。项目办（部）计划人员在施工过程中要随时记录各单位工程分阶段工期计划与实际进度情况。对分包施工的计划、工期和形象进度的完成情况进行定期检查，及时解决出现的问题。由客观原因而造成的工期损失，如地基处理，增加面积，提高标准，设计错误及业主单位所订购设备、材料延误等，应及时办理工期变更或工期签订手续，随时报送。工程生产主管部门应根据分包合同规定的施工方案和综合进度计划，组织现场施工，协调各生产要素的组合和人员配置，保证计划的实现。定期生产例会建立施工生产例会制度。施工生产例会由分管主管生产的副主任主持，各相关部门及分包人的相关人员必须参加。公司每季度召开一次施工生产例会。项目办（部）每周召开一次，工期特别紧的项目或阶段，项目办（部）还应每日召开施工生产调度会，以保证计划目标的实现。工序综合协调和主导工序控制工序综合协调原则建立工序交接班检查制度和班前交底制度。必须以计划为指导，围绕计划目标进行协调，协调的灵活性与计划的原则性相结合。调度工作必须抓重点、抓关键，必须严肃认真，做到事事有着落，件件有回音。项目的关键工序要实行：“三优先”并有切实的监控措施。即优先安排骨干施工队伍，优先供应机具、材料、构配件，优先保证资金和必要时进行工序认可、评定和实施监控。项目生产要素按计划落实情况，应每周汇报、每月统计，当项目生产要素到位不及时或不准确时，应由负责人员调查原因，申请公司对口部门和项目办（部）主任解决。项目进度计划实施的检查检查的依据及目的：依据施工进度计划、作业计划及施工进度计划实施记录等检查项目实际施工进度，收集整理有关资料，以便与计划对比，为进度分析和计划调整提供信息。检查时间及内容根据施工项目的类型，规模、施工条件和对进度执行要求的程度确定检查时间和间隔时间。常规性检查可确定为每月、半月或周进行一次；施工中遇到天气、资源供应等不利因素严重影响时，间隔时间临时可缩短，次数应增加；对施工进度有重大影响的关键施工作业可每日检查或派人驻现场督阵。检查内容：日施工作业效率、周作业进度及月作业进度；检查期内实际完成和累计完成工程量；实际参加施工的人力、机械数量和生产效率；窝工人数、窝工机械台班及其原因分析；进度管理情况；进度偏差情况；影响进度的特殊原因及分析。检查报告编写在检查后及时编写进度控制报告，可按月、周的间隔时间编写上报，其中：向项目办主任、公司部门以及建设单位上报关于整个施工项目进度执行情况的项目概要管理级进度报告；就某个重点部位或重点问题的检查结果应编制业务管理及进度报告，为项目管理者及各业务部门提供参考。施工项目进度报告的内容（详见：公司进度计划统计报表）进度计划调整流程（详见：HYPERLINK进度计划调整业务流程图）上级部门的监督管理项目办（部）每年12月25日前要向公司建设管理部上报本项目跨转任务摸底及任务落实情况以及下年度施工计划，公