建筑企业核心员工职业生涯管理研究

/建筑企业核心员工职业生涯管理探讨摘要：随着我国经济水平的提升，我国建筑业近年来也获得了蓬勃的发展。在愈发激烈的市场竞争形势下，人才成为了建筑企业发展中特殊重要的一项因素，将干脆关系到建筑的发展以及市场竞争力。如何能够对核心人才进行吸引、留住，则成为了目前我国建筑企业必需引起重视的一项问题。在本文中，将就建筑企业核心员工职业生涯管理进行确定的探讨。Abstract：WiththeimprovementofChina'seconomiclevel，theconstructionindustryinChinahasalsogainedrapiddevelopmentinrecentyears.Intheincreasinglyfiercemarketcompetition，thetalenthasbecomeaveryimportantfactorforthedevelopmentofconstructionenterprises，anditwillbedirectlyrelatedtothebuildingdevelopmentandthemarketcompetitiveness.Howtoattractandretainthecoretalentshasbecomeaproblemmustpayattentiontofortheconstructionenterprises.Inthispaper，thecareermanagementofcorestaffsinconstructionenterpriseswillberesearched.关键词：建筑企业；核心员工；职业生涯管理Keywords：constructionenterprise；corestaff；careermanagement中图分类号：F272.92文献标识码：A文章编号：1006-4311（2016）16-0071-030引言在建筑企业中，良好的心理契约可以使员工和企业保持稳定的良性关系，员工会为了实现企业目标而努力工作，但是一旦这种心理契约受到破坏，员工和企业的关系将快速恶化，甚至会产生激烈的冲突。所以要应用好职业生涯管理，避开员工的过多流失以及用工成本的上升。本文针对建筑企业核心员工职业生涯管理现状，深化分析核心员工流失率高的成因，进而通过调整职业生涯管理策略，降低核心员工流失率，稳定员工队伍。1建筑企业核心员工职业生涯管理特点在目前的市场形势中，建筑企业之间的竞争特殊激烈。在目前的建筑企业中，职业生涯管理工作主要呈现有以下特征：第一，从学问水平方面看来，核心员工主要分布在建筑企业中的中层、职能层、项目部经理层以及高层管理者当中，即核心员工不仅具有着较高的专业性，且具有着较好的学问水平；其次，忠诚度方面，建筑行业核心员工忠诚度水平相对较低，人员流淌状况较为频繁。对于总工程师、高级工程师甚至是项目经理等核心人员，经常会因薪水、发展前景以及职务等选择跳槽；第三，职业道路方面。在建筑行业中，员工对自身将来发展往往较为留意，即能够在充分联系自身实力、常识以及阅历的基础上对不同类型感爱好的职业信息进行收集，并在该基础上做好具体的定向。假如在工作中发觉目标为正确，就将坚决的走下去，而假如其在发展中发觉目标不是特殊正确，将对新的职业目标进行选择。2建筑企业核心员工职业生涯管理现状某国有建筑公司的人力资源部负责员工的职业生涯规划工作。近年来，随着总部战略人才储备工作的开展，公司的建筑项目越来越多，出于业务须要，公司从10年起先，通过聘请、内部委培的方式，为一级部门及全辖二级经营机构培育了一批核心员工，职位工种主要是技术专家、项目经理和部门部长（见表1），到2013年，这批核心员工全部已在相应岗位就职。当时在聘请、培训时，人力资源部投入了很大力度，不光重金聘请第三方专业机构帮助企业进行聘请选才，而且投入较大的成本聘请了企业内外的业务专家，力求强化核心员工的工作实力，使其能为公司创建价值。但是但从13年以来，随着同行业的股份制企业、外资企业雨后春笋般地出现在所辖省市地区，该建筑公司则成了最好的“挖角”对象。从13年起先，就有核心员工不断被“挖角”，流失率就始终高居25%以上，大大影响了该单位下一步要实施的规模扩张战略。核心员工的流失，一方面是被其它企业的高薪利诱，另一方面是因为公司内部缺乏一套科学严谨的员工职业规划。公司虽然为这部分员工供应了学习培训的机会，但在其走上工作岗位后，基本不再为其进行职业规划，也没有制定相应的晋升激励机制，导致核心员工对公司感到悲观，甚至消极怠工、支配着跳槽。为了增加员工的忠诚度以及企业的凝合力，人力资源部从员工职业生涯管理的角度入手，首先分析了当前本部门对员工职业生涯管理中存在的问题，针对问题，建立专业的职业生涯管理系统，实行措施变更现状，以降低员工流失率。2.1存在的问题2.1.1制度支持不足近年来，我国的建筑企业获得了较为快速的发展，并在规模上获得了不断的扩大。同时，企业在发展同人才投入方面却存在着确定的失衡状况。对于一个成功的企业来说，须要在充分联系实际的基础上做好自身相关制度的刚好更新。就我国目前的建筑企业来说，其虽然也能够对较为全面的管理制度进行建立，但在职业生涯管理方面照旧存在着确定的问题，并因此对企业的将来发展产生了较大的影响。在对员工绩效进行定量考核方面，所具有的激励手段较为缺乏，且缺少能够使企业发展战略同员工发展相一样的生涯管理体系。如虽然部分企业能够对特地的人力资源管理部门进行设立，但该部分相关人员在实际工作中更多的将精力放在工资核算、薪资福利以及出勤考核等行政事务方面，并没有通过人力资源管理工具的充分应用实现对企业员工的职业发展预料，缺少专人对员工的生涯规划以及教化培训进行负责。该种状况的存在，则会使得企业的核心员工在工作当中存在着确定的平安感缺乏状况，并很可能因此使其重新对组织进行选择。2.1.2职业发展通道不平衡在部分建筑企业中，在核心员工生涯管理模式建立方面还存在着较为老旧的状况。在建筑企业中，核心员工主要分布在高层、中层、项目部管理层、职能层以及后备干部当中。在部分企业中，其虽然也对技术、管理、项目组这几种岗位线路的晋升通道进行建立，但在不同通道的同级员工中，其在待遇方面也存在着较大的差别，并因此使不同员工在工作热忱方面产生了较大的差异。对此，就须要企业能够主动开展多通道发展设计，保证不同类型员工都能够获得公允的回报。2.1.3职业目标不明确在部分建筑企业中，其在核心员工生涯规划方面存在着确定的缺失状况，并没有依据员工职业生涯阶段的不同对其生涯规划进行制定，即在相关内容的决策方面随意性较为严峻。在现今的建筑企业中，职业生涯管理对员工的发展状况具有特殊重要的意义。而就目前来说，很多企业并没有做好核心员工在职业生涯方面的指导，也没有做好科学、明确的职业生涯规划，并因此使员工的工作吸引力受到了较大的影响。2.2问题缘由2.2.1职业生涯体制不健全之所以在制度上存在着缺乏的现象，主要是因职业生涯管理体制的不足导致的，并没有使其同企业的发展战略目标相一样。其主要表现在：第一，管理方式静态化。在企业职业生涯管理工作中，其照旧停留于传统的相识层面当中，并没有上升到员工职业生涯的开发以及询问等层面，即并没有联系企业生产目标进行策划工作；其次，管理措施僵硬化。在实际对管理制度进行制定时，是从企业角度动身的，更多的对企业自身的利益进行考虑，同员工间信息沟通较为缺乏；第三，管理效果缺乏有效性。对于目前已经具有的制度，缺少自我评定机制的建立和应用，即不能够在对其有效、适应性进行科学评定的同时对企业发展产生了较大的影响。2.2.2职业发展通道不科学对于我国的建筑企业员工来说，其往往具有着较高的职业志向。在其眼中，自身价值的确定以及职业发展是必需的因素，希望职业生涯发展能够同自身的职业支配相符合。之所以我国很多建筑企业在职业发展通道方面存在着不科学的现象，通道运行不通畅可以说是特殊重要的一项问题，即因此使核心人员不能够对现有通道进行充分利用的状况下使其职业生涯发展存在着确定的不稳定状况。2.2.3缺乏阶段性发展规划在我国目前的很多建筑企业中，很多核心员工之所以不能够良好地把握自身将来发展方向，同其在规划方面的缺失具有着干脆的关联。对于员工的职业生涯规划来说，须要组织能够同个人间实现通力合作。作为员工，须要在个人的角度上对自身实力进行正确的评价，并将自身的发展趋势相关看法反馈给企业。作为企业，则须要在获得员工报告的同时对其进行评估，并依据员工状况对其做好规划。而就目前来说，该工作还没有在企业中得到较好的体现。3解决核心员工职业生涯管理问题的对策建议3.1建立员工职业生涯管理系统，完善职业生涯制度职业发展规划管理系统作为HR系统的一部分，其框架概要设计如图1所示。图中的输入部分为职业发展规划管理涉及的主要相关相关对象，来源于核心HR管理模块；处理部分是系统供应的主要应用和功能；输出部分为系统供应的应用结果和表单/报表和图形化分析指标。另外，制度的有效性以及科学性也关系到职业生涯工作开展的效果。对此，企业可以从以下方面入手来逐步完善员工职业生涯管理制度：第一，内部聘请方面，企业对任职18个月的员工须要依据其爱好、技能以及实力进行空缺职位申请，在获得企业考核后将其调入到新岗位工作；其次，培训管理方面，在员工进入企业之后，则须要做好岗前培训，并依据其类别的不同对业务学问、管理学问以及技能技巧等进行培训；第三，绩效考核方面，须要先做好企业部门的划分，并在不同部门中对个人绩效考核平衡积分卡进行形成，在每个季度由部门经理对该部门的人员绩效状况进行统计，并将其作为员工加薪、升职的依据。3.2多重通道设计在该方式中，即将纵向、横向通道进行主动结合的基础上更好的对员工的职业生涯发展需求进行满足：第一，对于不同岗位，应当在纵向以及横向上能够同多条职业发展通道相对应，并在不同的通道中做好差别待遇赐予，以此提升员工的工作效率和热忱；其次，实现平行通道间的相互转换，帮助员工在对自身实力特点进行发展的同时实现合适岗位的找寻，进而更好的对自身作用进行发挥。以此在对人力资源价值最大化进行实现的同时进一步推动企业发展。结合以上方法，依据不同的工种为员工设计了不同的职业发展道路（见图2）和晋升标准（见表2）。当核心员工达到表1所示晋升标准后，可向总部（企业本级）递交调动申请，总部（企业本级）会综合考察其工作表现，公允公正的进行处理。相应的，假如在职核心员工因工作看法不细致、消极怠工或者不求进取，公司也会依照相应的管理条例对其岗位进行下调，但是这不在本文的探讨范围内，故不作深化探讨。3.3职业生涯管理规划作为建筑企业，须要在内部建立起多元化的生涯管理规划：第一，早期规划。要做好新进入员工的职业引导，在通过科学考评方式对其价值进行确定、筛选之后做好核心人员的职业开发，在联系其特点的基础上做好前期发展规划；其次，中期规划。员工在该阶段工作量较大、且面临着晋升的困难。此时，须要企业应尽可能的从心理上了解和理解核心员工，解决他们的困难和需求，了解他们的想法和规划，适时赐予帮助；第三，后期规划。处于职业生涯后期的核心员工是企业的一笔宝贵财宝，他们拥有丰富的阅历、宽敞的视野、良好的人脉和丰富的阅历。企业可以结合这一阶段的员工特点，管理好他们的职业生涯发展，让优势尚存的核心员工，接着发挥余热。4员工职业生涯管理成效经过一番调整，该建筑公司核心员工管理机制更加规范，职位晋升政策更加明确。而且，一部分核心员工因为绩效突出，公司在年底前对其进行了晋升调动（见表3）。通过对核心员工的晋升调动可以看出，该建筑公司对这部分员工的确有一套科学的职业生涯规划，而且对核心员工的调动都是本着对其进行教化培训，提高其技能水平的原则去实施，目的是让在新的岗位能够提高实力，真正学到东西。当然，为员工做好了职业生涯管理，员工队伍自然而然就稳定了。截止到2015年年底，核心员工流失率从原来的25%降低到了3%，成效显著。5结论从该建筑公司员工职业生涯管理状况来看，该公司对员工职业生涯管理策略有效降低了核心员工流失率，稳定了核心员工队伍，取得了良好的效果。职业生涯管理工作的开展效果将干脆影响到现今建筑企业的发展，作为建筑企业，要主动把握现存问题，以科学职业生涯管理方式的应用实现员工以及企业的健康发展。参考文献：[1]葛芳.钢铁企业核心员工管理存在的问题及对策[J