战略制定过程

战略制定过程第1页，共68页，2023年，2月20日，星期五远景涵义：企业的发展蓝图远景的表达

–简洁

–明确

–生动

–鼓舞人心例如：成为世界上最好的公司

—摩托罗拉公司每个家庭，每台桌上都有一台电脑，使用着伟大的软件作为一种强大的工具。

—微软公司第2页，共68页，2023年，2月20日，星期五战略思想涵义：企业的经营理念、经营哲学和核心价值观例如：麦当芬劳的理念：

一张有限的菜谱，质量一致的美味快攴食品，快速到位的服务，超值定价，卓越的顾客关怀，便利的定位和选址，全球的市场覆盖。第3页，共68页，2023年，2月20日，星期五企业宗旨及使命企业肩负的任务例如：★我们所致力的事业是将人们连接在一起，使他们更容易得到交流的信息

—AT&T的使命★载录时代信息，服务任命生活

—乐凯的使命第4页，共68页，2023年，2月20日，星期五战略目标涵义：企业在战略规划期内为完成其使命所要达到的理想成果。包括过程性目标和结果性目标第5页，共68页，2023年，2月20日，星期五公司战略目标体系业务目标整体经营目标客户满意度目标核心竞争力发展目标结果性目标基础目标或过程性目标当期目标可持续发展目标第6页，共68页，2023年，2月20日，星期五公司战略目标的内容第7页，共68页，2023年，2月20日，星期五公司的过程性目标举例第8页，共68页，2023年，2月20日，星期五战略管理理论的两大学派-1◆外部环境学派(产业组织学派):

以环境分析为着眼点,在外部环境限定的框架内制定自己的战略.

内部资源和能力不具有稳定性,其他企业通过模仿、购买也可获得

内部资源和能力服从于外部环境中的机会和威胁进行调整.

战略的主要任务是"定位".第9页，共68页，2023年，2月20日，星期五战略管理理论的两大学派-2◆内部资源学派:

以企业自身的独特资源和能力作为制定战略的出发点。

企业的独特资源和能力有强路径依赖性，不易被模仿也难以购得。

战略的主要任务是培养、强化能利用未来机会的资源和能力。回答：现在能做什么？未来能做什么？做什么最擅长？第10页，共68页，2023年，2月20日，星期五外部环境学派：

基本假设——企业的资源和能力可以根据外部环境的新机会快速进行调整——与现今企业经营环境、条件不符。

对多元化经营持较积极的态度；强调利用外部环境机会。内部资源学派的观点更能指导我国民企制定成长战略：

主张专注于核心业务；做最擅长的业务。强调独特资源和能力的培养。

两大学派的比较分析第11页，共68页，2023年，2月20日，星期五公司外部环境分析要点一、行业环境：1、行业的趋势2、竞争程度3、市场规模4、盈利模式（分销、服务）第12页，共68页，2023年，2月20日，星期五公司外部环境分析要点二、客户：（个人家庭、中小企业、大客户）1、客户是谁（类别、新老、经销商等）2、客户的需求3、客户的规模、消费习惯三、合作伙伴：（上游厂商、平级伙伴）1、合作伙伴的战略、目标2、市场地位3、产品及政策4、管理思想水平第13页，共68页，2023年，2月20日，星期五公司外部环境分析要点四、竞争对手：1、对手的经营战略（目标、策略等）2、对手的市场地位（区域、份额、知名度等）3、竞争对手的客户（谁、规模、忠诚度等）4、竞争对手的长处和短处第14页，共68页，2023年，2月20日，星期五竞争对手强弱分析的一种方法本公司关键因素对手1对手2评分加权分数权重评分加权分数市场份额财务状况客户忠诚度总计0.40.30.31.00评分加权分数31.220.641.2341.630.930.93.420.810.320.61.7注:1.评分值涵义:1=弱;2=较弱;3=较强;4=强.2.对手1的加权分数为3.4,说明它是最强的.3.为了简化,这里列了三个关键因素,实际中的关键因素是很多的.第15页，共68页，2023年，2月20日，星期五列出威胁1、2、。。。。利用优势，化威胁为机遇1、2、。。。。利用资源，克服劣势1、2、。。。。列出机遇1、2、。。。。发挥优势，抓住机遇1、2、。。。。列出劣势1、2、。。。。列出优势1、2、。。。。减少劣势，回避威胁1、2、。。。。威胁-T机遇-0劣势-W优势-STW策略TS策略OW策略OS策略公司SWOT分析框架图第16页，共68页，2023年，2月20日，星期五优势/劣势（S/W）分析要点一、公司管理现状及组织结构：1、公司是否确立了战略思想、战略目标和战略定位？2、公司是否明确自己的核心竞争力？3、公司的近期目标和远期目标是否可以度量并得到了很好的宣传？4、所有层次的管理者是否都在有效地进行计划？5、管理者是否很好地进行了授权？6、公司的组织结构是否适当？第17页，共68页，2023年，2月20日，星期五二、公司经济效益：盈利能力、运作能力、人均利润率等。三、公司产品和服务：1、现有产品和服务的成熟程度。2、市场地位、竞争能力。3、服务的特色或质量。优势/劣势（S/W）分析要点第18页，共68页，2023年，2月20日，星期五四、公司市场营销：1、公司的市场细分是否有效？2、同竞争对手相比，公司是否有好的市场定位？3、公司的市场份额是否在提高？4、当前使用的销售渠道是否可靠？是否经济？5、公司是否拥有有效的销售队伍？6、公司是否进行市场调查？优势/劣势（S/W）分析要点第19页，共68页，2023年，2月20日，星期五四、公司市场营销：7、公司是否具有有效的促销、广告和公共宣传策略？8、营销计划和预算是否有效？9、营销管理者是否具有丰富经验和受过足够的培训？10、市场信息系统的完善程度。（信息数量、质量等）优势/劣势（S/W）分析要点第20页，共68页，2023年，2月20日，星期五五、公司人力资源：1、高层、中层、技术人员、一般员工的各种情况。比如年龄、文化程度、能力等。2、工作职责是否明确？3、员工的士气是否高昂？4、员工的离职率是否较低？5、员工的缺勤率是否较低？6、公司的奖励和控制机制是否有效？优势/劣势（S/W）分析要点第21页，共68页，2023年，2月20日，星期五六、公司财务：1、财务比率分析表明公司的财务优势和劣势各是什么？2、是否可以筹集到所需要的短期资金？3、是否可以通过借债筹集到所需要的长期资金？4、是否有足够的流动资金？5、公司的资金预算程序是否有效？6、与投资者是否有良好的关系？7、财务管理者是否有丰富的经验和受过良好的培训？优势/劣势（S/W）分析要点第22页，共68页，2023年，2月20日，星期五优势/劣势（S/W）分析要点七、计算机信息系统方面：1、公司的所有管理者是否都利用信息系统进行一些决策？2、公司中是否有信息系统主管或经理职位？3、信息系统的内容是否定期更新？4、公司的决策者是否熟悉竞争对手的信息系统？5、信息系统的使用者是否都了解信息可以给公司带来的竞争优势？6、是否为信息系统的使用者提供了计算机培训？第23页，共68页，2023年，2月20日，星期五机遇/威胁（O/T）分析要点（结合外部环境分析来分析公司机遇和威胁）1、行业环境变化带来的机遇/威胁：2、用户的变化带来的机遇/威胁：3、合作伙伴变化带来的机遇/威胁：4、竞争对手变化带来的机遇/威胁：第24页，共68页，2023年，2月20日，星期五在考虑公司内外部各种条件的基础上确定公司未来的发展方向（一般是3—5年），也就是要成为一个什么样的公司。战略定位考虑的是公司未来的客户群和业务，就是公司要赚谁的钱，靠什么业务来赚钱。它是公司近期经营活动的轴心，是公司实现中长远目标的重要保证。战略定位第25页，共68页，2023年，2月20日，星期五企业总体战略发展总体思路：－专业化还是多元化

－区域、全国还是全球发展核心能力的构建业务组合资源总体部署第26页，共68页，2023年，2月20日，星期五多元化/专业化的比较--1专业化经营是企业成功的基础从理论上讲：

相对集中的资源更有可能更快地建立竞争优势。

积累和提高未来实施多元化经营所需的经验和能力。

更快地培养核心能力和积累战略性资产。形成较强大的核心业务，为发展新业务提供资金支持。第27页，共68页，2023年，2月20日，星期五多元化/专业化的比较--2专业化经营是企业成功的基础-2实际情况是：500强中的绝大多数企业曾有过漫长的专业化发展历史。我国的上市公司中，专业化经营公司的绩效明显好于多元化公司。民企百强榜中的企业，现在或不久前大多数是专业化经营企业。第28页，共68页，2023年，2月20日，星期五多元化/专业化的比较--3多元化是企业发展的必由之路-1从理论上讲：

专业化经营所培养、积累的核心能力和战略性资产需要向新的业务领域转移，才能充分发挥其潜在价值。

企业需要不断强化其核心能力，需要培育新的核心能力以利用未来的机会、面对未来的挑战。

超越产业寿命周期，保持企业的旺盛的生命力的需要。

追求理想的业务组合。第29页，共68页，2023年，2月20日，星期五多元化/专业化的比较--4多元化是企业发展的必由之路-2实际情况是：

技术进步加速，产业演变周期缩短。全美最大500家公司中，从事多元化经营的占94%。

第30页，共68页，2023年，2月20日，星期五多元化/专业化的比较--5专业化经营的优点扩大规模，获得成本优势。

建立较高的进入障碍。集中有限的资源建立和发展企业的核心能力，形成竞争优势。集中力量，稳健渡过创业期、婴儿期和青春期的成长危机。利于集中管理，与民营企业的家族体制相适应。第31页，共68页，2023年，2月20日，星期五多元化/专业化的比较--6专业化经营的缺点较大规模的投入。较大的市场风险。不利于充分发挥核心能力的潜在价值。当产业进入成熟稳定期后，可能成为企业生命的桎梏。第32页，共68页，2023年，2月20日，星期五多元化/专业化的比较--7多元化经营的优点

及时的业务转移，规避外部环境带来的威胁。

充分利用公司特有资源和能力。习得新的核心能力，或使原有核心能力得到强化。建立合理的业务组合。延长企业寿命，在主业进入衰退之前，培养新的增长性业务。第33页，共68页，2023年，2月20日，星期五多元化/专业化的比较--8多元化经营的缺点资源分散，不易形成规模和成本优势，在多项业务领域小打小闹，陷于被动。过早或不恰当的多元化不利于核心能力形成。有可能削弱企业的核心能力。有可能削弱主业的获利能力。增加经营管理的复杂性和不确定性。第34页，共68页，2023年，2月20日，星期五多元化/专业化的比较--9专业化/多元化经营的简单比较第35页，共68页，2023年，2月20日，星期五多元化/专业化的比较--10小结：万变不离其宗——核心能力问题不是要不要多元化，而是什么时候多元化、如何多元化。企业的核心能力是专业化/多元化决策的最重要的依据。以核心能力统筹、指导和处理有关专业化与多元化的问题。第36页，共68页，2023年，2月20日，星期五如何实施多元化经营战略--1实施多元化的条件至少在某一行业取得成功（Successinoneline）。

足够的实力——人力、物力、财力，尤其是管理能力。

企业以建立了一定时期内部变得核心优势（能力），并且可能在行业之间转移。管理者具备从事多元化经营所需的素质和能力。对将要进入的业务的未来发展趋势有清晰的认识。有一定把握打败新业务领域中现有的大部分竞争者。第37页，共68页，2023年，2月20日，星期五如何实施多元化经营战略--2实施多元化的原则以不损伤主业的获利能力为前提。

多元化的宽度保持在主业收益的支持能力之内。推进多元化要讲究节奏。对将要进入的业务的未来发展趋势有清晰的认识。实施过程中，要注重组织结构与组织管理的匹配问题。第38页，共68页，2023年，2月20日，星期五如何实施多元化经营战略--3多元化业务领域的选择

核心能力和战略性资产是否能在新旧业务间共享和转移？

新的业务是否有助于开发出对公司未来发展有重要价值的核心能力和战略性资产？

新的业务领域是否有助于强化已有的核心能力？

至少肯定地回答上述三个问题之一，向新的业务领域投资才是有价值的；尤其是前面两个问题。

第39页，共68页，2023年，2月20日，星期五如何实施多元化经营战略--4产业选择矩阵第40页，共68页，2023年，2月20日，星期五如何实施多元化经营战略--5多元化的进入方式选择-1第41页，共68页，2023年，2月20日，星期五如何实施多元化经营战略--6多元化的进入方式选择-2

内部发展方式:面临两大进入障碍——行业结构性进入壁垒、现有企业的预期报复。

以原有的核心能力作为内部发展的基础

购并方式：迅速扩大规模，在新行业获得品牌和商誉以及营销网络等资源交易成本高，购并后的整合工作十分复杂。

依据公司的核心能力进行购并扩张

第42页，共68页，2023年，2月20日，星期五如何实施多元化经营战略--7如何解决我国企业的多元化问题

已经错误地、过度地实施多元化经营的的企业：转让、售出或者资产互换==〉回归核心业务，建立和强化核心能力。根据核心能力战略决定退出行业。

尚未进行多元化发展的企业：从自身的核心能力和有的战略性资产出发，考虑多元化的战略途径。第43页，共68页，2023年，2月20日，星期五我国民营企业的成长概况--1我国民营企业的发展史

起步阶段：80年代中前期：

——个体经营、幼稚。

发展阶段：80年代中后期：

——经济连年快速增长，从幼稚走向相对成熟。

膨胀阶段——80年代末90年代初。

——经济过热，以追求规模膨胀为特征彷徨阶段——90年代中后期：

——宏观调控，停滞、彷徨与深思。第44页，共68页，2023年，2月20日，星期五我国民营企业的成长概况--2我国民营企业发展的挑战

填补市场空白==〉竞争、优胜劣汰。

经营环境变化快，不确定性增加。

国企全面产权改革，机制灵活优势丧失。加入WTO，外国产品、服务涌入。第45页，共68页，2023年，2月20日，星期五我国民营企业的成长概况--3我国民营企业的成长危机

成长危机生存危机内部秩序危机领导危机战略危机丧失活力危机创业阶段成长阶段成熟阶段衰退阶段成熟度组织复杂程度第46页，共68页，2023年，2月20日，星期五我国民营企业多元化经营的历史

初级发展阶段：80年代中后期.

——多元化水平低;

——动机：回避竞争、规模扩张。

问题阶段：90年代中前期：

——范围广、成为时髦；

——不相关多元化；成功率低；

——动机：抓市场机会、快速发展。

反思阶段：90年代后期至今。第47页，共68页，2023年，2月20日，星期五典型民营企业成长战略个案分析

脆弱的“巨人”

——巨人集团错误的多元化经营战略。

太阳“西下”

——太阳神集团不恰当的成长战略。

不专一，就不能成功

——远大：成功的专业化，不乐观的多元化。价格竞争才是生产力最高水平的体现

——格兰仕：民企成长战略的典范。

第48页，共68页，2023年，2月20日，星期五企业成长周期企业成长曲线创业期婴儿期青春期成年期多元化初期下一个周期第49页，共68页，2023年，2月20日，星期五培养核心能力创业期：创业领域、产品婴儿期：识别行业关键能力、选择核心能力创业者自身条件波特行业结构五因素目标集聚战略青春期：低成本？差异化？检讨行业关键因素和核心能力，改革家族体制我国民营企业成长战略一般模型-1单一产品经营主导产品型专业化第50页，共68页，2023年，2月20日，星期五主导产品型专业化+多元化准备核心能力强化以及组织调整企业资源和能力条件成年期：行业生命周期？产业演变趋势？选择多元化领域多元化的基本原则波特产业结构五因素我国民营企业成长战略一般模型-2多元化初期：新业务的竞争策略；业务组合关系相关多元化经营核心能力与战略性资产共享、转移新的成长阶段建立核心能力和战略性资产主导产品型专业化第51页，共68页，2023年，2月20日，星期五核心能力理论-1

构成企业竞争能力和竞争优势基础的多方面技能、互补性资源的有机融合；

识别和提供竞争优势的知识体系；

别人所没有的并能为企业带来竞争优势的资源；使企业能够长期为顾客提供最大价值的根本所在；

理解核心能力的概念-1第52页，共68页，2023年，2月20日，星期五核心能力理论-2

有价值的能力；稀有的能力；模仿和学习的成本很高；不可替代的能力。

理解核心能力的概念-2=核心知识能力+核心运作能力第53页，共68页，2023年，2月20日，星期五核心能力理论--3传统企业管理与基于核心能力的企业管理第54页，共68页，2023年，2月20日，星期五基于核心能力的战略管理

明确战略意图，对核心能力进行规划；

建立战略；

战略实施。核心能力理论--4新市场现有市场现有能力机不可失：为参与未来最令人振奋的市场，我们应培养那些新核心能力?十年后第一：保护和扩大现有市场地位，我们需要那些新核心能力？白色地带：把现有能力作有意的重新安排或重新组合，我们可以创造哪些新产品或服务?填补空白：若改进对现有能力的利用，有哪些可以增进我们市场地位的机会？市场新能力核心能力核心能力--市场矩阵第55页，共68页，2023年，2月20日，星期五◆多元化的路径规划原则：

围绕着核心能力展开，回答：

核心能力和战略性资产是否能在新旧业务间共享和转移？

新的业务是否有助于开发出对公司未来发展有重要价值的核心能力和战略性资产?

新的业务领域是否有助于强化已有的核心能力？

至少肯定地回答上述三个问题之一，向新的业务领域投资才是有价值的；尤其是前面两个问题。

核心能力理论-5以核心能力理论分析多元化/专业化问题-1第56页，共68页，2023年，2月20日，星期五◆从核心能力与战略性资产的角度理解业务之间的“相关性”：

根据核心能力和战略性资产在新旧业务间的共享、转移及良性相互强化来理解关联程度。

避开因为“整体性思考”带来的恶性竞争。核心能力理论-6以核心能力理论分析多元化/专业化问题-2第57页，共68页，2023年，2月20日，星期五

——多元化经营企业进行业务组合决策的工具波士顿矩阵-1波士顿矩阵的原理高相对市场占有率明星★问号？现金牛¥瘦狗X业务增长率低高第58页，共68页，2023年，2月20日，星期五业务组合：四象限图吸引力小重点扶持：保证各种资源配备（人，财、物）获取回报：获得短期现金回报以支持重点开发和重点支持的业务重点开发：迅速开展的业务考虑退出或有选择的发展：一般是不该做的市场吸引力：市场规模、利润率、增长速度等吸引力大公司竞争力：人、财、物客户关系等弱强第59页，共68页，2023年，2月20日，星期五明确评估的标准制定评分标准和权重分配的计分规则对每个产品以评分加权的方法作评估明确业务分类业务产品1PC2345台式电脑笔记本评估具体标准市场潜力竞争力XX业务市场潜力打分表标准得分权重×得分市场潜力公司竞争力市场潜力评分表标准权重%%%10/7/4/1竞争力评分表XX业务公司竞争力打分表XX业务市场潜力打分表标准得分权重×得分业务选择、确定的步骤第60页，共68页，2023年，2月20日，星期五波士顿矩阵-2波士顿矩阵的启示

没有“现金牛”业务的企业将陷于资金困境，使市场前景较好的“明星”业务缺乏资金支持，难以尽快建立起竞争优势。

多元化的宽度应保持在主业收益的支持能力之内；否则，非