知识管理下的组织文化与人力资源管理措施之研究

/学问管理下的组织文化和人力资源管理措施之探讨有许多的文献和探讨，甚至于实务界人士，都认为组织文化是影响学问管理或学问共享成效的重大关键。Alavi(1999)针对学问管理的应用进行调查，结果显示组织中共享学问的阅历和学问管理的成功大部分跟组织文化相关，故成功的学问管理必需依靠文化、管理、组织层面上的协作。因此，我们不难理解「组织文化」在学问管理的成效上，扮演着极重要的角色，此即许多学者在推行学问管理的理论及方法之余，仍不忘强调必需营造一个学问管理的组织文化的缘由，如表一所示，因为良好的组织文化才能促进公司员工情愿和人共享学问和阅历。是故，组织在推行学问管理方案时，首需留意“文化的变革”，透过适当的管理制度塑造出适合组织学问管理的文化，然而，也不能忽视了其它相关影响因素，如高阶主管的支持、公司内部对于引进学问管理的基础建设、学问及成员本身的特质等，一个成功的学问管理项目是须要各因素间的相互协作。然而原委怎样的文化才是适合学问管理的呢？它具有怎样的特征呢？本文藉由透过国内外学者对学问管理公司的个案探讨，了解这些公司在推行学问管理时，其组织文化的特色，整理出个案公司之组织文化特征，如表二所示，并认为学问管理应建立起下列学问导向的文化特征：(一)阅历共享的文化所谓的组织文化就是一个组织内成员共享的价值、信念和实务(practice)，它根源于组织的核心价值，并反映在组织许多可见之处，如：使命(mission)、价值(values)、哲学(philosophy)。因此，一个有学问共享文化的组织，成员们会将共享ideas和insights视为天经地义的事情，而非被迫去执行，他们也会期望及假设其它成员会去共享idea(Schien,1996)。因此，组织必需要建立起一种信任共享的文化，使公司同仁间都会彼此主动地共享工作阅历，而且假如组织能够建立起学问共享的文化，亦可以激励员工学习他人的学问(廖盈升，1999)。成功的学问管理首需了解员工，并透过组织文化的改造，以转移员工的心智模式(mindest)，培育「学问共享」的文化，将学问共享融合在整个组织流程中以释放组织中的人力潜能(游玉梅，1999)。(二)激励学习的文化Kimball(1998)在探讨学问工作者的学习时，发觉组织文化会影响个人的学习，故组织在推行学问管理时，须要创建一个激励学习的文化，另外，假如组织文化是不容许有多元看法的话，则会降低员工们的学习机会，反之，在一个嘉奖信息传送开放且恳切的环境则学习机会较高。而假如组织想要有一个创新的文化时，则组织必需接受员工的试误，激励员工多尝试，不要有错就指责，须具备有trial-and-error的精神，才有creative的文化。因此，假如组织可以建立起一种学习变更的文化，将变更视为是好的，可以避开将来不行预知的冲击，强调启发式的学习，而不是被动式的教化，则比较会有学问创新产生的可能。(三)信任和合作的文化KM的成功是要留意到它内在的精神，若只是一味仿照、移植别人(竞争者)既有的制度，KM是不会成功的，学到的也只是外显学问的部分，真正重要的哲学、价值及无形的学问资产并未学到，故组织必需要能支持、创建出信任的环境，有开放的沟通及赋权给员工，建立起合作、相互学习的文化，人们宠爱合作的工作支配，可以从团队合作中获得满意，假如你组织内的员工不会觉得害怕 合作或彼此竞争，则较易执行将学问转化为行动，但太过强调内部竞争则会混淆了激励和竞争(Pfeffer&Robert,1999)，而组织能否建立员工情愿共享学问的环境，关键在于互动学习的培育，故组织应透过各种机制和途径，激励阅历的沟通，建立信任和合作，重塑人性关系。(四)创新和支持的文化由于多数的人都视学问为权力的来源，而且传统上，嘉奖大多是供应应有表现的个人，造成员工将自己的创新看法视为自己的资源，而不愿和他人共享。因此，组织必需供应学问创建和共享的嘉奖和诱因，支持员工从事学问创新的工作，使员工有时间去做学问管理，供应员工足够的资源，如技术工具、指导或专业的技术。另外，公司的主管们也必需情愿接受新观念和新事物，且情愿担当员工创新的风险，如此才能激励员工具备有担当风险，当机立断的胆识，而员工也会因此而比较主动地供应工作看法及创新的点子。学问活动下的人力资源管理措施对于以学问为主要竞争优势来源的企业而言，如何促进学问的吸取、创建、蓄积以及维持，无疑是最重要的管理活动。然而学问本身具有无形性，故学问管理活动应着重在人力资源，因为人力为组织核心的策略性资源，其本身所具有的内隐性学问，不若外显性学问可透过信息系统加以储存和管理，故人力资源管理者在学问管理上扮演着特殊重要的角色。Roberts(2000)认为科技并不能解决组织对于共享学问的抗拒，因为在大部分的组织里，学问照旧是权力的来源，共享学问就像放弃权力，假如没有任何激励措施去促使员工共享学问，员工仍会不情愿和他人共享所知，既然HR人员的工作会影响到训练、变更管理、报偿和诱因方案，则他们应当可以帮助组织去促进及嘉奖员工共享学问，故HR人员应当去参和KM的工作，因为KM会使得人力资本的运用更有效；由此可知人力资源管理者实不应在学问管理上缺席。人力资源管理，在过去被称做人事管理，现在由于企业对组织中的人力资源愈来愈重视，而人力资源管理者的工作亦不再局限于传统的人事行政工作，处于被动的、听命行事的地位，如今随着企业人力资本的倍受重视，人力资源的管理者，更应提升自己的角色定位于策略供应者的服务角色，主动协作组织的策略，进行人力资源管理的规划和活动。由过去文献整理，可以发觉HR对KM的各项活动有重要助益，可参考附录一。以下便就选才活动、用才活动、育才活动、留才活动及晋才活动五个方向，来说明组织如何透过人力资源管理的功能来促进组织的学问管理，建立学问管理的环境，塑造适合的文化。(一)选才活动1.需考量员工目前的实力组织可以藉由在工作面谈中告知来应征工作的员工，目前组织所运用的学问系统工具，并且告知他们此工具已成为标准训练课程的最大的一部份，每个新进者都须知道要如何运用此工具，然后选择雇用一个情愿运用此系统工具的人，并且也须雇用专业人才去管理及更新此系统(Koudsi,2000)。另外，组织也可透过干脆买下(亦即选择)拥有组织所需学问的人员或留意雇用多样性技能的人才(杨清闵，2000；Pfeffer,1999)。2.重发展潜能组织在雇用员工时，需以组织面的学习成长为依归，着眼于员工将来的潜能开发，选择一个是否情愿学习的人(尹哲庸，1998；段世龙，1998)。3.具备多元的实力组织可以透过雇用不同背景的人，来使组织中存有多元化的看法，进而刺激新的想法和创意，促使学问创新的发生。(二)用才活动1.授权赋能为了有助于组织从事学问管理，组织必需交付员工具挑战性的任务、并施予训练。Nonaka&Takeuchi(1995)认为自主权可以增加成员自动创建新学问的动机，因此企业在状况许可下，全部组织的个别成员均应被赐予自主行动的权力，让员工及产品开发团队享有自主权，将可增加员工创建新学问的动机，促使富有原创性的观点从具自主性的个人身上释放出来，扩散到小组之间，甚至成为产品创新概念的来源。因此，组织在用才方面，须秉持授权赋能的理念，藉由以组织绩效为基础来嘉奖成员，赐予他们职权让他们可以做一些影响重要结果的决策，如此的赋权增加了信息和学问的共享，使得成员能对组织绩效有所贡献并和组织吸取和处理学问的活动结合在一起，可落实边作边学的作法，将用才和育才合为一体，以充份发挥主要的组织学习方式。2.接受项目人力的调配及跨功能团队的组成当企业比较常运用项目小组、团队合作等方式来完成工作时，透过团队的互动，会比较简洁将个体学问慢慢扩散到参和的成员身上，进而扩散到整个组织中。Nonaka(1995)认为组织内部跨功能、层级项目小组以及和外界互动的共鸣有助于组织内隐学问库的创建及蓄积；而Greengard(1998)也认为藉由将相关人员组成跨功能团队，去规划出学问地图，可以使大家据此找到他们所须要的学问。(三)育才活动1.结合职外训练和职内训练，即重视在职训练和师徒制的建立Polanyi(1967)最早提出将学问分为内隐和外显学问，其中内隐学问指无法用文字或句子表达的主观且实质的学问。在人力资源管理理论中曾提到组织可藉由师徒制的建立，来使组织内有阅历的人对新进者供应教化，故企业可藉此种观念来使得组织的内隐学问透过成员间彼此的教化，而使得学问有效被运用及传递。另外，人力资源管理亦可透过培育人才的作法，以职内训练和职外训练来帮助组织学问管理，职内训练方面如：透过团队及会议参和方式的变更，来促使成员情愿做学问共享；而在职外训练上，则让员工有机会学习优秀人物成功和失败的阅历，并深化了解其它企业的经营策略，以促使内隐学问的移转(勤业管理顾问公司，2000)。因此，组织可透过内部训练的方式，将学问扩散的工作正式化，也就是说组织可藉由重视教化训练的推动以及和用才相配套的学习模式，除了在投入方面视组织资源的能量多加考量外，亦应透过外训和内训的协作，辅以技术文件中心的资料推广，才能的确将组织中各单位所储存学问散布到最须要的单位中(尹哲庸，1998)。2.教化训练的方式，可接受网络训练(e-learning)近年来，在信息科技及共享信息观念的带动下，在线学习的观念已慢慢取代传统于教室内实行的教化训练，网络学习已是人力资源发展的重要趋势，因为在线网络学习可以充分发挥组织学问共享和传承的效果。在教室中接受讲师上课的训练课程已经过时，透过e-learning，员工可以干脆不受时间地点的找寻他们所须要的学问；透过网络上开放空间的探讨，可以彼此共享和沟通信息；此举有助于学问共享、沟通、取得及整合出新学问。另外，员工也可藉此表达他须要怎样的课程训练或是将他的学问贡献到网络上开课(Berry,2000)。因此，组织内教化训练部门的成员，必需先了解e-learning或e-training的各种教学模式，并思索如何实际应用在企业的学问管理系统之中，如此，企业的人力资源管理才能跟得上时代的脚步。3.加强职务轮调企业可藉由激励员工适度地转换工作岗位，去学习和工作相关的新知和技术，来提升员工应变实力，而且透过工作轮调可培育多样性技能的人才，而多样性技能的人才有助于组织学问的管理(杨清闵，2000)。4.将训练转化为学习我们经常会发觉当员工在接受正式训练后，想要把所学的应用到工作中，但可能会发觉无法完全适用的状况，此时员工会去思索如何变更工作流程以调解(accommodate)他们新的想法，当这些新想法或新的工作流程成形时，新的学习就会产生(段世龙，1998)。人力资源发展就是将训练转成学习，因此，身为人力资源管理者就必需去检视组织内的员工是如何学习而非只是一味赐予员工教化训练的课程，却未留意到如何使这样的教化训练具有更大的成果产生，使员工能于接受教化训练后，将所学转化为主动学习和应用，以求将组织中人力资本的运用最大化。5.定期审核员工实力，并供应所需的训练由于对学问工作者而言，并非全部的激励都和酬劳相关，工作环境是否能吸引他们，供应他们工作上必要的支持，也占了很重要的因素。因此，公司必需定期审核这些团队和人员是否具备所须要的实力，他们须要什么训练和工具来提升整体工作绩效。一个整合的学问管理环境必需能够支持协力合作、有效沟通及学问累积的程序，为整个组织创建更多有用的学问。(四)留才活动组织学问管理在留才方面的作法，应视人为学问资源的中心理念，巩固内部人力及资源的连系。另一方面，主动打造良好的工作环境，使人力资源能充份发挥应有的生产力，作法如下：1.设立适当激励制度人力资源管理者可以在KM中扮演一个创建诱因及嘉奖的角色，设计适合的报偿及奖酬系统，使员工情愿彼此共享学问，并情愿接着留在组织中效劳，以产生及激励学问共享。2.藉由薪资制度的设计，来吸引、留住及激励人才Milkovich&Newman(1996)指出人力资源管理中的薪酬系统具有三大功能：

(1)吸引人才：薪酬系统要能吸引优秀人才为企业服务，薪酬系统的设计要具有「外部竞争性」，其薪资水准必需高于市场水准或供应比同业低的底薪但较高的奖金，才能吸引优秀人才加入企业。

(2)留住人才：薪酬系统的设计要能挽留适用的人才，薪酬系统的设计要具有「外部竞争性」和「内部公允性」。前者如上所述，后者指的是员工的薪酬是否能反应其工作或技能对公司的贡献，当员工在外部竞争性或内部公允性产生不协调时，便会产生离职倾向。

(3)激励人才：薪酬系统的设计要能激励员工发挥潜能，达到企业所预期的绩效标准，强调对绩效或年资的重视，因此，在薪酬设计上会比较偏向以奖金、红利等方式作为人才激励的方法。3.藉由增加员工对组织的物质及社会资本的依靠，来降低核心学问工作者的变动性。对个人而言，薪资水准对于其工作品质扮演重要的角色，若觉得付出的成本和所得不相称，学问工作者将会换老板，故组织可藉由增加员工的利益，如：薪资、可用资源、课程、休假等，或者运用合伙关系，或透过变动薪资制度的设计，将员工的薪资区分为固定薪，和另一部份随着客户账单有所不同的薪资，使其退出成本增加，藉此激励员工接着留在公司。另一方面，由于有时候人员加入组织的缘由之一就是组织可以共享资源，例如：当组织将专业人员集合起来时，使人员可以相互学习。因此，公司可藉由供应应员工信息和学问，使员工的工作品质依靠这些信息和学问，而有较佳的收入(Bonora&Revang,1991)，来留住优秀的人才。(五)晋才活动—绩效考评和生涯规划在学问管理时代里，人力资源部门需重新设计公司的绩效评量方法和薪资制度，变更以个人为评估和奖惩对象的传统做法，激励团队的学问创建和共享，不激励员工规避冒险，激励员工从试验中学习，也就是说组织必需将学问共享成为绩效测量的一部分，让员工觉得学问共享对于他们而言是有利可图的，而且也必需让成员们感受到组织对其工作方式的看法是比较放任和开放的，因为自由的环境才能有最具创意的员工，另外，亦可透过将绩效考评和生涯规划制度相连结，使得员工认为若其在组织重视的绩效内容上努力，可以得到较好的升迁。结论自1950年头起先，竞争的形态十年一变，造成管理典范的转移。麻省理工学院著名经济学者梭罗，在他的著作《新国富论》中预示了「学问经济」时代的来临；随着信息科技日新月异地发展和全球竞争的愈演愈烈，迈向二十一世纪的经济型态将如梭罗所预料，学问将成为企业经营中最重要的资本。因此，身处瞬息万变的数字时代中，如何有效管理组织的学问以提升个人及组织学问的价值将是当今企业最应当重视的管理思潮。因为，企业从事「学问管理」，可以藉由学问共享，扩大生产力及能量，进而经过相互的学问激荡，产生学问创新，强化竞争优势，提升个人及组织学问的价值，此种学问累积和创新过程不断地循环下去才是企业永续生存的不二法门。因此，本文综合上述各学者的论点及见解，针对时代的管理趋势--学问管理，提出以下看法供应企业界管理及学术界探讨之参考。(一)对企业界的建议在变更快速的环境中，企业界的HR部门不应只是扮演发薪资、处理行政琐事的被动单位，因为人是组织中学问的主宰，而HR部门又是负责组织中人的问题，故应当挪出更多的时间和精力，投注在更有价值的事情上，由过去探讨发觉当企业愈重视学问活动下的人力资源管理时，则愈简洁形成学问导向的文化特征(吴淑铃，2001)；故HR人员应驾驭时代趋势，引进学问管理的观念制订更适切的制度，透过制度的运作来传递组织的价值观、信念来影响员工的行为，进而诱发成员的学问行为，创建出适合学问管理的组织文化和环境。以下将进一步说明组织文化塑造及人力资源管理措施实行的方向：1.组织文化塑造的方向组织文化是确定学问管理能否成功的关键，一个企业单是拥有完善的KM系统，却缺乏适合学问管理的文化特征，则KM仍无法顺当执行，故组织学问管理除了在硬件环境-「信息基础建设」的架构外，必需更加强软件环境-「文化的塑造」。本文整理各学者看法后，提出适合学问管理的文化，应具备下列特征：阅历共享的文化、激励学习的文化、信任和合作的文化、创新和支持的文化。此外，企业除留意上述学问文化的变革外，亦不能忽视其它组织管理因素的协作，因为组织处于大环境之中，无法闭门造车的塑造自身文化，亦要留意外在环境的变更，故当公司汲汲于营造适合学问管理的文化时，尚须留意本身的企业特性、组织成员本身特质等因素，一个成功的KM项目是须要各因素间的相互协作才行。2.人力资源管理措施参考作法HR管理者应扮演更主动的角色，以整体性及将来导向的角度来设计人力资源管理制度，将员工视为组织最重要学问资产的来源，将KM观念融入原有的人力资源政策之中，透过有效的「选、训、用、留」的人力资源政策，将人力资本的潜力发挥到极致，使组织的学问资产能有效运用和传承，建议作法如下：

(1)在雇用政策上，更留意员工的发展潜能、多样化的实力和创新的精神。

(2)教化训练上须协作员工为中心的发展，而方式包括以师徒制传承阅历、传递组织对学问看法的价值观于训练