企业全面经营沙盘商战教师用

ERP企业全面经营决策沙盘模拟用友新道科技有限公司2运筹帷幄之中，决胜千里之外！课程特点企业内部仿真环境：以制造型企业为原型，抽取企业管理要素，构建一个仿真的生产企业企业外部仿真环境：通过多个虚拟企业构成一个激烈竞争的仿真的市场通过企业模拟经营让学生体验书本上的各种管理知识：市场营销、财务管理、生产管理、战略管理、全面预算、人力资源管理等知识都拿出来来运用。体验理论联系实际今天的中国社会是一个彰显个人性格特色的时代；但是当今世界企业的竞争已从单一产品、技术、个人的竞争走向的组织与组织之间的竞争。如何将个性飞扬的人凝聚成一个高效协作的团队企业经营仿真环境管理知识学习平台团队塑造训练营我们眼中的世界？重新审视自我沙盘的作用课程内容安排

感性认识时代123456

理性思考时代

科学管理时代

系统思考时代

全面预算时代

信息管理时代1234年度会议订单争取企业运营业绩分析自我分析知识点评56准备工作六年主题运营模拟组织准备工作基本情况描述企业运营规则初始状态设定5432企业运营练习6沙盘结构介绍1一、组织准备工作二、模拟企业概况三、初始状态设定五、实际模拟训练四、企业运营规则一、组织准备工作总经理财务总监营销总监生产总监供应总监市场调查分析市场进入策略品种发展策略广告宣传策略制定销售计划争取定单与谈判签订合同与过程控制按时发货应收款管理销售绩效分析日常财务记账和登账向税务部门报税提供财务报表日常现金管理企业融资策略制定成本费用控制资金调度与风险管理财务制度与风险管理财务分析与协助决策制定发展战略竞争格局分析经营指标确定业务策略制定全面预算管理管理团队协同企业绩效分析业绩考评管理管理授权与总结编制采购计划供应商谈判签订采购合同监控采购过程到货验收仓储管理采购支付决择与财务部协调与生产部协同

产品研发管理管理体系认证固定资产投资编制生产计划平衡生产能力生产车间管理产品质量保证成品库存管理产品外协管理1、人员定位一、组织准备工作心态开放亲历亲为团队协作换位思考生产中心营销与规划中心物流中心财务中心企业运营流程一、组织准备工作2、职能定位营销总监总经理生产总监财务总监财务助理供应总监二、模拟企业概况公司发展与股东期望本企业长期以来一直专注于某行业P产品的生产与经营，目前生产的P1产品在本地市场知名度很高,客户也很满意。同时企业拥有自己的厂房,生产设施齐备,状态良好。

最近，一家权威机构对该行业的发展前景进行了预测，认为P产品

将会从目前的相对低水平发展为一个高技术产品。

为此,公司董事会及全体股东决定将企业交给一批优秀的新人去发展，他们希望新的管理层——

投资新产品的开发，使公司的市场地位得到进一步提升。

开发本地市场以外的其他新市场，进一步拓展市场领域。

扩大生产规模,采用现代化生产手段,获取更多的利润。三、初始状态设定P110W1个资金产品/在制品P2R1R2R3R4原料(供应商)P3P4原料订单200W贷款三、初始状态设定一生产中心厂房400W设备价值130WP1在制品80W(4个)P1产品P1产品P1产品P1产品30W30W30W40W3Q2Q1Q3Q2Q1Q1Q2Q3Q1Q2Q三、初始状态设定一物流中心P1成品60W（3个）R1原料30W（3个）R1订单（2个）

三、初始状态设定一财务中心200W200W长期贷款400W现金200W应收账款150W金额销售收入+350直接成本-120毛利=230综合费用-110折旧前利润=120折旧-40支付利息前利润=80财务收入/支出+/-40额外收入/支出+/-税前利润=40所得税-10净利润=30资产金额负债+权益金额现金+200长期负债+400应收款+150短期负债+0在制品+80应付款+0成品+60应交税+10原料+30一年到期的长贷+0流动资产合计=520负债合计=410固定资产权益土地和建筑+400股东资本+500机器和设备+130利润留存+110在建工程+0年度净利+30固定资产合计=530所有者权益合计=640总资产=1050负债+权益=1050利润表资产负债表单位：万单位：万企业目前的财务状况及经营成果三、模拟企业概况

三、初始状态设定一营销与规划中心已取得P1生产资格已拥有本地市场国际本地区域亚洲国内四、企业运营规则1、市场划分与市场准入企业目前在本地市场经营，新市场包括区域、国内、亚洲、国际市场不同市场投入的费用及时间不同，只有市场投入全部完成后方可接单市场开拓费用持续时间本地10W1年区域10W1年国内20W2年亚洲30W3年国际40W4年不同市场可以同步开拓；资金短缺时可以中断；但必须完成投资后方可进入市场接单四、企业运营规则2、销售会议与订单争取每年初各企业的销售经理与客户见面并召开销售会议，根据市场地位、产品广告投入、市场广告顺序选择订单。首先，由上年在该市场的市场领导者（总销售最高），最先选择订单

再次，若在同一产品上有多家企业的广告投入相同，则按该市场上全部产品

的广告投入量决定选单顺序；投入和市场需求及竞争态势，按最后，谁先完成广告投放，谁先选单；其次，按单一产品在该市场上广告投入量的多少，决定选择订单；其后，若市场的广告投入量也相同，则按上年订单销售额的排名决定顺序；企业要在市场获得订单至少投入10W，订单按轮次进行选择，企业每拿多一张订单广告费要增加20W市场模板与订单条件2P385W/个=170W帐期：2Q

ISO9000国际市场市场开拓完后方可拿单，ISO认证后完成后才能接相应要求的市场订单产品广告应分配到每个具体的产品和市场，其投入数量填写在相应方格中订单必须在交货期规定时间交货，可以提前交货；不能按期交货的按照订单收入的20%处罚，同时没收订单

第一年A

组（本地）产品广告单额900014000P130√P230P3P4

第一年B

组（本地）产品广告单额900014000P120√P230P3P4四、企业运营规则交货期：3Q4P380W/个=320W帐期：2Q

ISO9000本地市场2P385W/个=170W帐期：4Q

本地市场3P376W/个=230W帐期：4Q

本地市场2P390W/个=180W帐期：1Q

ISO14000本地市场注意：各个市场的产品数量是有限的，并非打广告一定得到定单。能分析清楚“市场预测”、并且“商业间谍”得力的专家，一定占据优势。产品广告定单总额数量900014000P1P2P320P4产品广告定单总额数量900014000P1P2P350P4产品广告定单总额数量900014000P1P2P310P4√第四年--C组（本地）√第四年--A组（本地）√第四年--B组（本地）3、市场竟单实际操作（以P3为例）320+1702301803040+2020四、企业运营规则四、企业运营规则4、厂房购买、租赁与出售厂房买价租金售价容量大厂房400W50W/年400W（4Q）6条生产线小厂房300W30W/年300W（4Q）4条生产线年底决定厂房是购买还是租赁，出售厂房计入4Q应收款，购买后将购买价放在厂房价值处，厂房不提折旧5、生产线购买、转产与维护、出售生产线购买价格安装周期生产周期转产周期转产费用维护费用出售残值手工线50W无3Q无无10W/年10W半自动100W2Q2Q1Q10W10W/年20W全自动150W3Q1Q1Q20W10W/年30W柔性线200W4Q1Q无无10W/年40W所有生产线都能生产所有产品，所需支付的加工费相同，10W/产品。转产：现有生产线转产生产新产品时可能需要一定转产周期并支付一定转产费用，最后一笔支付到期一个季度后方可更换产品标识购买：投资新生产线时按安装周期平均支付投资，全部投资到位的下一个季度领取产品标识，开始生产；四、企业运营规则柔性线1Q全自动1Q半自动1Q2Q手工线1Q2Q3Q维护：当年在建的生产线和当年出售的生产线不用交维护费；出售：出售生产线时，如果生产线净值=残值，将净值转换为现金；

如果生产线净值>残值，将残值的部分转换为现金，

将差额部分作为费用处理（综合费用-其他）折旧：生产线分5年计提折旧。当年建成的生产线不提折旧，

当生产线净值=残值，不再计提折旧。半自动1Q2Q5、生产线购买实际操作现金注意：当年建成设备不计提折旧！但要交维护费。第二季度投入50W；第一季度投入50W；自己领取生产线牌，放置到某个厂房位置；放置2个空桶第三季度可投入使用，将币放到设备价值区；领取生产标示牌,可以投入生产半自动1Q2Q设备价值手工线1Q2Q3Q半自动1Q2Q全自动1Q柔性线1Q四、企业运营规则6、产品生产与原材料采购采购：根据上季度所下采购订单接受相应原料入库，并按规定付款或计入应付款

用空桶表示原材料订货，将其放在相应的订单上，R1、R2订购必须提前一个季度；R3、R4订购必须提前两个季度。四、企业运营规则上线生产操作示例（以P2为例）R1原料库R2原料库现金柔性线手工线半自动全自动3Q2Q1Q1Q2Q1Q1Q上线生产必须有原料，否则必须“停工待料”四、企业运营规则生产：开始生产时按产品结构要求将原料放在生产线上并支付加工费，各条生产线生产产品的加工费均为10W。

各线不能同时生产两个产品生产线原值第1年第2年第3年第4年第5年残值手工线50W0W10W10W10W10W10W半自动100W0W20W20W20W20W20W全自动150W0W30W30W30W30W30W柔性线200W0W40W40W40W40W40W生产线完工投产的第一年不用计提折旧，生产线净值以后分四年折旧完毕出售生产线时，如果生产线的净值=残值，按生产线的净值变现；如果生产线的净值>残值，按残值变现，多余部分计入当期损失。

生产线折旧计提表四、企业运营规则7、产品研发新产品研发投资可以同步进行，按季度平均支付研发费用。资金短缺时可以延期或中断；但必须完成投资后方可接单生产研发投资计入综合费用，研发投资完成后持全部投资换取产品生产资格证产品P1P2P3P4研发时间2Q4Q6Q6Q研发投资20W40W60W120W四、企业运营规则P2研发P3研发P4研发P1研发8、ISO认证ISO认证：两项认证投资可同时进行或延期，相应投资完成后领取ISO资格证。研发投资与认证投资计入当年综合费用。每年要投入10W维护费20W/年2年ISO1400010W/年2年ISO9000所需投资建立时间管理体系四、企业运营规则ISO9000资格ISO14000资格市场开拓：开拓完毕之后才能进行“竞单”——按年投入产品研发：研发完毕之后才能上线“生产”——按季投入品牌建设：证书拿到之后才能广告“接单”——按年投入可竞单可生产可接单四、企业运营规则9、融资贷款与资金贴现长期贷款最长期限为5年，短期贷款及高利贷期限为1年，不足1年的按1年计息长期贷款每年需还利息，短期贷款到期时一次性还本付息。资金贴现在有应收款时随时可以进行，1Q，2Q金额是10的倍数,每100W应收账款贴，须支付10W的贴现费，并收到90W现金;同理3Q,4Q是8的倍数四、企业运营规则类型期限时间额度年息还款方式长期5年每年初长短贷合计是权益的3倍10%年底付息，到期还本短期1年每季初5%到期一次还本、付息资金贴现无随时视应收款额1Q、2Q：10%变现时贴息1,2季应收可联合贴现(3,4季同理)3Q、4Q12.5%10、综合费用与折旧、税金综合费：行政管理费、市场开拓、产品研发、ISO认证、广告费、生产线转产、设备维修、厂房租金等计入综合费用。折旧：当年建成的生产线不提折旧，当净值=残值时停止计提折旧

折旧提完的生产线可以继续使用

税金：每年所得税计入应付税金，在下一年初交纳。四、企业运营规则维修费管理费转产费租金广告费其他折旧税金市场开拓产品研发ISO认证＋＋起始年√

2、每年运行流程五、企业竞争模拟新年度规划会议

广告投放选单及招标竞单支付应付税

支付长贷利息

更新长期贷款/长期贷款还款

申请长期贷款

季初盘点（请填余额）

更新短期贷款/还本付息

申请短期贷款

原材料入库/更新原料订单

下原料订单

购买/租用--厂房

更新生产/完工入库

新建/在建/转产/变卖--生产线

紧急采购(随时进行）

开始下一批生产

更新应收款/应收款收现

按订单交货

产品研发投资

厂房--出售(买转租)/退租/租转买

新市场开拓/ISO资格投资

支付管理费/更新厂房租金

出售库存

厂房贴现

应收款贴现

季末收入合计

季末支出合计

季末数额对账[（1)+(20)-(21)]

缴纳违约订单罚款

支付设备维护费

计提折旧新市场/ISO资格换证

结账

起始年说明

1、不进行任何贷款

2、不投资新的生产线

3、不进行产品研发

4、不购买新厂房

5、不开拓新市场

6、不进行ISO认证

7、每季度下1个R1原料的采购订单

8、生产持续进行五、企业竞争模拟√

2、每年运行流程五、企业竞争模拟新年度规划会议

广告投放

选单及招标竞单

支付应付税

支付长贷利息

更新长期贷款/长期贷款还款

申请长期贷款

季初盘点（请填余额）

更新短期贷款/还本付息

申请短期贷款

原材料入库/更新原料订单

下原料订单

购买/租用--厂房

更新生产/完工入库

新建/在建/转产/变卖--生产线

紧急采购(随时进行）

开始下一批生产

更新应收款/应收款收现

按订单交货

产品研发投资

厂房--出售(买转租)/退租/租转买

新市场开拓/ISO资格投资

支付管理费/更新厂房租金

出售库存

厂房贴现

应收款贴现

季末收入合计

季末支出合计

季末数额对账[（1)+(20)-(21)]

缴纳违约订单罚款

支付设备维护费

计提折旧新市场/ISO资格换证

结账

-10

教学年客户订单6P1本地市场第0年LP1-1/6

产品数量：

产品单价：60W/个

总金额：360W

应收账期：

2Q五、企业竞争模拟新年度规划会议

广告投放

选单及招标竞单

支付应付税

支付长贷利息

更新长期贷款/长期贷款还款

申请长期贷款

季初盘点（请填余额）

更新短期贷款/还本付息

申请短期贷款

原材料入库/更新原料订单

下原料订单

购买/租用--厂房

更新生产/完工入库

新建/在建/转产/变卖--生产线

紧急采购(随时进行）

开始下一批生产

更新应收款/应收款收现

√

2、每年运行流程五、企业竞争模拟-10

按订单交货

产品研发投资

厂房--出售(买转租)/退租/租转买

新市场开拓/ISO资格投资

支付管理费/更新厂房租金

出售库存

厂房贴现

应收款贴现

季末收入合计

季末支出合计

季末数额对账[（1)+(20)-(21)]

缴纳违约订单罚款

支付设备维护费

计提折旧新市场/ISO资格换证

结账

√

-10

-40╳╳140

╳╳(1)(1)

(1)

(1)-10

-10

-20

-10

╳╳╳╳╳╳╳╳╳╳╳360

√

150

√

√

-50-50╳╳╳-20-20-20-20-30-10

-10

-10

-10

╳╳╳╳╳╳╳╳╳╳╳╳╳╳╳╳√

√

√

√

-10-20

-10

-20

400

130

2030

-110

-110-100

-90

360

2100

100

╳(50)

-50

╳350

30

130

20

10060╳-50╳五、实际模拟训练订单号XXX市场本地产品P1数量6账期2Q销售额360成本120毛利2401、销售会议完成后，请将市场订单登记在本表中按照订单填写3、填写商品核算统计表五、企业竞争模拟P1P2P3P4合计数量66销售额360360成本120120毛利2402404、填写费用明细表五、企业竞争模拟项目金额备注管理费

40广告费10保养费50租金转产费市场准入20★本地√区域√国内□亚洲□国际ISO资格认证10√ISO9000□1SO14000

产品研发80P1（★）P2（√）P3（√）P4（）

其他合计210上年本年销售收入+360360直接成本-140120毛利=220240综合费用-90210折旧前利润=13030折旧-5050支付利息前利润=80-20财务支出+/-4040额外收入/支出+/-税前利润=40-60所得税-100净利润=30-60资产年初本年负债+权益年初本年现金+200350长期负债+400400应收款+1500短期负债+0160在制品+8080应付款+00成品+6060应交税+100原料+3020特别贷款+流动资产合计=520510负债合计=410560固定资产权益土地和建筑+400400股东资本+500500机器设备+130230利润留存+110140在建工程+年度净利+30-60固定资产合计=530630所有者权益=640580总资产=10501140负债+权益=10501140损益表资产负债表单位：百万单位：百万五、实际模拟训练最终得分=结束年所有者权益（1+总分/100）总分为以下各项之和：开发完成的市场：区域10分；国内15分；亚洲20分；国际25分研发完成的产品：P2：5分P3：10分P4：15分最后拥有的厂房：大厂房15分；小厂房10分最后拥有的生产线：手工5分/条；半自动10分/条；全/柔线15分/条完成管理体系认证：ISO9000：10分；ISO14000：15分六、经营评分开创一个属于你们自己的时代！第一年：感性认识1、企业经营的本质企业利用一定的经济资源，通过向社会提供产品和服务，获取利润。净利润税金利息折旧费用直接成本银行股东销售产品未分配利润政府流动资产固定资产资产股东权益短期负债长期负债资本关注!!!1、企业经营的本质开源—努力扩大销售开拓市场

扩大市场范围进行品牌认证合理广告投入

研制新的产品研究竞争对手盈亏平衡分析增加品种

改进生产装置增加新生产线研究生产组织扩大产能净利润税金利息折旧费用直接成本销售净利润税金利息折旧费用直接成本销售1、企业经营的本质节流—尽力降低成本

广告开拓费用租金维护费用行政管理费用分摊利息贴现可变成本

收益大的市场赢利大的产品竞争对手分析增加毛利折旧费用直接成本净利润税金利息销售净利润税金利息折旧费用直接成本销售

原材料费用加工费用生产组织直接成本经营绩效评估

——ROA、ROE流动资产固定资产股东权益短期负债长期负债销售净利润税金利息折旧费用直接成本1、透视经营的利器资产报酬率企业价值ROA权益报酬率股东回报ROEA企业：年盈利10亿B企业：年盈利20亿A企业：资产100亿B企业：资产400亿哪个企业经营得更好？利润不是评价企业的唯一因素ROA=净利润总资产=净利润销售额销售额总资产×=销售利润率资产周转率×ROE=净利润权益净利润总资产总资产权益×==ROA

11—资产负债率×负债经营合理吗？经营绩效评估

——ROA、ROEROA=净利润总资产=净利润销售额销售额总资产×=销售利润率资产周转率×ROE=净利润权益净利润总资产总资产权益×==ROA

11—资产负债率×企业ABC资产100100100负债05090净利15154ROA15%15%4%ROE15%30%40%1、透视经营的利器你买谁的股票？1、透视经营的利器分析工具

—杜邦财务分析体系销售收入直接成本毛利息前利润综合费用与折旧净利润利息与税金所有者权益总负债总资产固定资产流动资产存货速动资产ROAROE第二年：理性思考

经营不成功的企业，多数是因为它的管理团队不自觉地运用了“哥伦布式管理”方法：

走的时候，不知道去哪儿到的时候，不知道在哪儿回来的时候，不知道去过哪儿了2、市场分析与定位市场调研—透彻了解市场需求时间开发导入成长成熟衰退产品寿命周期一个产品在不同市场上的寿命周期一个市场上的不同产品的寿命周期国际亚洲国内区域本地总体数量收入价格毛利2、市场分析与定位市场细分—目标市场的选择细分市场目标市场选择0W10W20W3P1P2P3选择性专业化0W10W20W3P1P2P3市场专业化0W10W20W3P1P2P3产品专业化0W10W20W3P1P2P3全面进入0W10W20W3P1P2P3单一产品集中化

机会与实力的匹配进入与推出的依据市场优先级的选择描述竞争对手条件企业规划目的工具

确定4P策略的依据指引销售队伍的方向分配资源的参考标准把握市场趋势的关键市场营销地理时间产品2、市场分析与定位市场细分—目标市场的选择目标市场选择0W10W20W3P1P2P3选择性专业化0W10W20W3P1P2P3市场专业化0W10W20W3P1P2P3产品专业化0W10W20W3P1P2P3全面进入0W10W20W3P1P2P3单一产品集中化第三年：科学管理3、生产与运营管理产销排程—销售驱动生产与采购计划

体现销售计划的指导确定物料需求时间/数量/品种生产计划/引导采购的制定

控制采购/生产订单的下达控制供应商的按时到货控制库存物料的入库和出库控制制造业的通用公式ERP解决方案产能计算A、生产什么？B、用到什么？C、已有什么？D、还缺什么？订单、预测主生产计划0WPS采购计划生产计划物料需求计划0WRP产品信息BO0W库存信息（可用量）1、手工线2、半自动线3、全自动线4、柔性线市场要什么？卖什么？买什么？做什么？手工线半自动年初状态１季度末２季度末３季度末４季度末ＰＰＰＰＰＰＰＰ全自／柔ＰＰＰＰ3、产能管理4、库存控制与管理库存控制—供应商库存管理：V0WITTT定货点定货点最大量正常加快减慢安全量

管理——发出定单、进行催货物料真实需求的确定靠缺料表按照过去的经验预测未来需求定货点法的实质——补充库存要求保留一定的安全库存储备传统订货点法V0WI——“供应商管理库存”是目前国际领先的物流管理模式。它要求供应商等上游企业通过信息手段掌握其下游客户的生产与库存信息，并对下游客户的库存调节作出快速反应，最大程度地降低供需双方的库存成本。

供应商

零库存管理第四年：系统思考4、企业经营的规划呼吸系统排泄系统咀嚼系统生殖系统消化系统循环系统。。系统血液系统物流系统采购库存生产运输制造委外研发销售信息系统预测预算决策管理规划计划资金系统应收应付税务利息资金贷款配称均衡—经营规划的功能所谓规划，就是在企业的各项运做活动之间建立一种配称。哈佛大学商学院研究院教授迈克尔.波特思维系统视觉系统神经系统你会用数字说话吗？4、企业经营的规划1、企业想进入哪些市场？2、企业想开发哪些产品？3、企业想投资什么样的生产线？4、企业是否需要进行ISO认证？5、企业的融资策略是什么？6、企业今年的市场投入（广告）策略是什么？年初经营会议上需要考虑的因素数字说话—经营规划的方法目标评价财务运作预算控制目标运作筹资规模筹资方案量化目标确认产品分析市场4、企业经营的规划成本太高？销售不足？利润不足！

市场细分？

竞争能力？

行业空间？

内部改进？

对外合作？加大市场投入快速改进确定合作伙伴重新定位行业调整收入增加成本降低控制成本

生产效率最优吗？资金成本合理吗？市场投入合理吗？不充分不够大不够强没可能没可能有可能

成功不成功有可能成功不成功充分够大够强是是否系统思考—经营规划的调整4、企业经营的规划投资决策—设备投资回收期用短期贷款购置固定资产的危险性！！！P4产品何时开始研发合理？用全自动线生产P4能收回全部投资吗？P4产品第4年开始有需求，第2.5年开始研发即可---设备投资回收需要2年---研发投资180W，回收时间=18/（18-1-0.8)=1.1年收回全部投资需要3.1年（未考虑市场开拓、广告）

第6年后才能赚钱！投入产出分析？4、企业经营的规划经营决策—产品赢利性分析固定成本折、维、市、广、利

变动成本直接成本销售收入用手工线生产P4

产品合理吗？用柔性线生产P1

产品合理吗？变动：原材料4+加工费4=8单价：9.5固定：折旧1+维护1+市场0.25+广告0.25+利息0.25=2.75盈亏平衡点产量=2.75/(9.5-8)=1.83=2产能：1变动：原材料1+加工费1=2单价：4固定：折旧5+维护1+市场0.25+广告0.25+利息1.2=7.75盈亏平衡点产量=7.75/(4-2)=3.88=4产能：4亏损！平衡！Q*Q*=固定成本单价-单位变动

效益直接成本

效益市场开拓

效益研发投入

效益广告投入

效益全成本1995年，加多宝成立，广东东莞长安镇投资建厂，投资金额2000万美元。

1999年，在广东东莞长安镇投资扩建二期，投资3000万美元。

2003年，在北京经济技术开发区投资建厂，投资3000万美元。

2004年，在浙江绍兴袍江工业区投资建厂，投资2500万美元。

2005年，在福建石狮市祥芝镇投资建厂，投资3000万美元。

2006年，在广东南沙开发区投资建厂，投资1亿美元。

2007年，在浙江杭州下沙经济开发区投资建厂，投资2500万美元。

在湖北武汉经济技术开发区投资建厂，投资9980万美元

2008年，广东清远投资建厂，投资1.5亿美元。2011年加投资5000万元。

2011年，在广东樟木头投资建厂。

2012年，在湖北仙桃投资建厂，投资金额20亿元。

第五年：全面预算资金管理

—困惑与风险客户销售规划研发库存生产采购供应商库存产品需求产品物料物料物料销售订单或预测计划计划需求订货技术要求设计工艺设计工艺设计工艺产品财务资金固化资金固化资金固化资金固化资金固化资金固化

资金固化这些资金怎么形成的？我们能做到压缩吗？5、全面预算管理健康的现金流量——

企业的血液与氧气企业不一定因为亏损而倒闭，但由于断流而死亡管理费用固定资产财务费用投资生产采购现金流出销售费用业务与融资业务与融资现金流入营销中心5、全面预算管理5、全面预算管理全面预算

—作用与内容为企业的经营者、投资者和股东描述企业未来经营发展蓝图为企业高层领导提供快速的、可靠的和科学的辅助决策依据实现对内部业务的快速沟通、处理和对外部市场的快速反应有效提高工作效率和质量，增强企业经营的计划性和监管性理顺业务关系，统一数据源头，使业务流程化、规范化管理激励全面预算功能协调控制沟通规划多层次——战略规划、业务计划、财务预算多部门——销售部、生产部、采购部、行政多类型——收入预算、费用预算、利润预算全过程——预算编制、预算控制、预算分析目标下达预算编制汇总审批执行核算分析调整考核评价预算编制资源配置预算控制过程管理预算分析结果管理5、全面预算管理集团总部二级单位基层单位建立预算体系部署预算体系执行预算体系总预算二级预算基层预算预算执行控制预算执行控制预算执行控制预算执行分析预算执行分析预算执行分析下发预算体系汇总上报预算指标汇总上报结果上报结果上报预算指标下发预算体系审批审批集团公司

全面控制监督业务的执行，防范经营风险

掌握集团的预算执行结果，为修正预算，科学编制提供实际依据

建立多级组织结构的预算制度，将经营考核内容一致起来

发挥成员企业的主观能动性，形成集团的共同奋斗目标预算编制

—基本流程5、全面预算管理预算执行

—控制分析

以预算为基准，对照实际执行的结果，考察预算差异和预算执行进度；在进行分析的过程中，考虑到异常因素，剔除异常因素后进行分析。

经过批准并发布的预算，进入预算执行的流程。在预算执行中，预算不仅起到指和协调作用，而且还起到控制作用，尤其是对费用和资金的控制。企业管理工具协助管理层提高管理效率与经营效益依赖于各级管理层的重视与有效执行制定严格高效的执行控制流程与制度预算管理保障预算管理效果第六年:化战略为行动平衡记分卡管理主要是：全面的业绩评价系统战略管理系统的基石战略性人力资源管理体系化战略为行动0WhatisTheBalancedScorecard

什么是平衡计分卡(BSC)跨国企业：很强的战略规划能力，有战略执行能力差（90%以上的好战略没有被很好地实施）中国企业：使命/愿景/核心价值/长期目标？战略管理意识？战略？清晰的战略？战略管理的流程？企业绩效与员工绩效的关系？战略性人力资源管理体系？美国最新研究成果：有形资产在市场价值中所占的比重：1985：60%1992：38%2000：10-15%平衡记分卡管理传统上：

财务指标是唯一去衡量公司业绩/表现的方法”。常用指标:ROI/ROA，利润率，销售额……

仅对财务评估存在的主要问题：--后视镜驾驶

------财务指标是滞后的指标，不能指示公司未来是否会成功，导致公司/管理人员严重短视，阻碍对未来发展的投资，尤其是对创造未来成长的无形资产和知识资产投资的不足，使公司丧失可持续发展能力。公司业绩衡量业绩衡量1992199620002004整合沟通战略管理“TheBalancedScorecard–0WeasuresthatDrivePerfor0Wance”,Jan-Feb1992没有衡量就不能管理平衡记分卡管理财务指标--非财务指标过程--结果绩效--能力长远目标--短期目标现在-末来内部--外部投入与产出……平衡股东和用户的外部指标平衡关键业务流程、创新、学习与成长的内部指标平衡反应以往工作结果的指标和驱动未来业绩的指标平衡对客观、容易量化的成果指标和对这些结果的主观、带有一定判断性的业绩驱动指标平衡计分卡平衡什么？财务Financial客户Custo0Wer创新和增长(学习)Innovation&Gro0Wth(Learning)内部业务流程InternalBusinessProcess平衡计分卡BalancedScorecard平衡记分卡管理财务ROAROE销售指标利润增长率学习和能力成长团队合作能力提升现金流控制能力