薪酬结构与薪酬体系区别2篇

1/1薪酬结构与薪酬体系的区别(菁选2篇)薪酬结构与薪酬体系的区别1其实，学术上并没有定义薪酬体系到底是什么范畴，但是在实践中，我们把企业薪酬管理方面的所包含的一切都划分为薪酬体系范畴。

薪酬结构通俗点讲，就是某人的薪酬分为几部分，就像一张饼一样，你切成几块，怎么切。举列来讲——基本工资一部分，是基于你的岗位价值，有些企业会设立工龄工资，基于连续为企业服务的年限，绩效工资，基于你考核周期内工作的效率和效果，年终奖，长期激励等。注意，从职位的角度上来讲，高层管理者和基层员工的薪酬结构是不一样的，从职位序列来讲，营销的和技术的薪酬结构也是不一样的。

薪酬体系就更复杂些，首先涉及到公司的薪酬策略，比如薪酬水*策略，外企通常会采取领先型的薪酬策略，我愿意花更多的钱来聘用更优秀的人，也有滞后型的，就是薪酬水*低于行业*均水*，一般私企会觉得只要有人来干就行。当然，在同一个企业内，薪酬水*策略也不一定相同，比如管理层，或是核心岗位的人员，可能是领先型的，普通岗位，也可能是跟随型的，或是滞后型的。薪酬结构策略就是上面所讲的。

其次薪酬体系的设计和实施包括岗位价值评估，薪酬设计(支付依据设定)，绩效工资设计，行业薪酬调查、福利的设计等等。

薪酬结构与薪酬体系的区别21，固定工资

a)月固定工资的设立目的.:保障员工的基本生活收入的目的

b)月固定工资的下限:一般具体下限数字必须大于当地最低生活标准线

c)月固定工资的比重:综合考虑年基本收入和职级，一般而言，职级较低的员工固定工资的比例较高

2，绩效工资

a)月绩效工资的设立目的:相对于年工资的延迟支付，属于较短周期的检查和激励员工工作的方式，主要与工作完成的及时性和质量挂钩，具体考核指标可以分为否定性指标、定量指标和定性指标、临时性重点任务指标

b)月绩效工资的上限:由于与考核结果相挂钩，因此属于浮动的不确定的收入，由于管理需要综合考虑多方面的成本，如果浮动比重过大，一方面员工由于感觉不安全而增加流动概率，此外主观上抵制考核，从而增加考核的难度，起不到考核的改善绩效的终极目的

c)月绩效工资的比重:综合考虑年基本收入和职级，一般而言，职级较低的员工绩效工资的比例较低

3，延迟工资

a)年工资延迟支付的设立目的:

相对于月绩效工资，属于较长周期的检查和激励员工工作的方式，由于某些工资在短期内无法见到实效，需要较长的一段时间内才能反映出结果，因此预留部分基本收入作为对该部分工作的考核

由于年前的流动率相对较高，因此年工资的延迟支付在某些公司还可以作为降低流动率的手段

缓解企业日常现金流压力

b)年工资延迟支付的上限/比重:一般为10%~20%，可以用年底双薪等科目发放

4，企业业绩

a)企业业绩分享的设立目的:

体现内部收入的公*性，计件制和佣金制员工的收入与自身业绩直接挂钩，在企业超额完成既定计划时，需要设置该科目协调内部公*

体现员工收入与企业的业绩呈正向关系:企业未完成既定计划时，可以通过降低年迟延支付工资的数量来实现;企业超额完成既定计划时，可以通过该科目来实现

b)企业业绩分享的上限/权重:具体金额和权重没有限制，但总体上金额和权重不宜过大

应有以丰补欠的预留机制，因此金额不宜过大

收入具有刚性，必须考虑企业的可持续发展，因此金额不宜过大

企业业绩分享属于锦上添花，因此比重不宜过大

5，工龄工资

a)工龄工资的设立目的:嘉奖员工对企业的忠诚度，增强企业的凝聚力，因此通过工龄工资数量的确定与在本公司连续工龄的数量呈正比

b)工龄工资的上限:一般上限设定在10年，因为

企业时刻都有成本控制的压力

人员价值有折旧，培训只能迟缓价值的衰减的程度，因此需要鼓励员工适当流动

企业需要听取来自不同的声音，需要不断冲击旧思维旧习惯

c)工龄工资的比重:工龄长短不代表员工实际能力的高低，与公司为职位价值付酬的设计思路有冲突，因此工龄工资的比重一般不宜过大，小于15%

6，补贴补助

a)各类补贴或补助的设立目的:属于保健因素，如果缺失将影响满意度

b)各类补贴或补助的上限:由于属于企业额外的人工成本开支，因此应严格控制，具体金额需要根据当地的通讯计费实时调整

c)各类补贴或补助科目的设置:具体科目的增减可以根据企业的实际情况，例如在重点改善企业学历结构的时期，可以增设学历工资

7，销售奖金

销售奖金的确定方式:

首先要考虑销售额的达成，通常只有超过一定的销售保底才能领取奖金

其次考虑客户开拓、货款回收速度、市场调查报告、客户投诉状况、企业规章执行等指标进行综合评定

8，计件工资

由生产操作类员工依据产品实际产量、质量、成本总额、安全、现场管理等综合确定，用以激发生产人员的生产积极性，提高生产效率，改善产品质量，降低生产成本。

薪酬结构与薪酬体系的区别(菁选2篇)扩展阅读

薪酬结构与薪酬体系的区别(菁选2篇)（扩展1）

——职位薪酬体系的介绍(菁选2篇)

职位薪酬体系的介绍1职位薪酬体系是对每个职位所要求的知识、技能以及职责等因素的价值进行评估，根据评估结果将所有职位归入不同的薪酬等级，每个薪酬等级包含若干综合价值相近的一组职位。然后根据市场上同类职位的薪酬水*确定每个薪酬等级的工资率，并在此基础上设定每个薪酬等级的薪酬范围。

薪酬体系主要是针对基本薪酬的薪酬系统。目前国际上通行的薪酬体系主要有三种:职位或岗位薪酬体系、技能薪酬体系以及能力薪酬体系。职位薪酬体系是以工作为基础的薪酬体系，而技能和能力薪酬体系则是以人为基础的薪酬体系。

职位薪酬体系是传统的确定员工基本薪酬的制度，它最大的特点是员工担任什么样的职位就得到什么样的薪酬，只考虑职位本身的因素，很少考虑人的因素。

职位薪酬体系最大的特点就是:员工担任什么样的工作就得到什么样的报酬。

职位薪酬体系的介绍2(1)职位的内容是否已经明确化、规范化和标准化，具备进行工作分析的基本条件。

企业必须保证各项工作有明确的专业知识要求，有明确的责任，同时这些职位所面临的工作难点也是具体的、可以描述的。

(2)职位的内容是否基本稳定，在短期内不会有大的变动。

只有当职位的内容保持基本稳定的时候，企业才能使工作的序列关系有明显的界限，不至于因为，职位内容的频繁变动而使职位薪酬体系的相对稳定性和连续性受到破坏。

(3)是否具有按个人能力安排职位或工作岗位，避免能力与岗位错位的机制。

由于职位薪酬体系是根据职位本身的价值来向员工支付报酬的，企业必须能够保证按照员工个人的`能力来安排适当的职位，既不能存在能力不足者担任高等级职位的现象，也不能出现能力较高者担任低等级职位的情况。当个人能力变动时候，其职位也能够随之发生调整。

(4)企业是否存在相对较多的职级。在实施职位薪酬体系的企业中，无论是比较简单的工作还是比较复杂的工作，职位的级数应该相当地多，从而确保企业能够为员工提供一个随着个人能力的提升从低级职位向高级职位晋升的机会。否则，大批员工在上升到一定的职位之后就无法继续晋升，其结果必然是阻塞员工的薪酬提升通道，加剧员工的晋升竞争，损伤员工的工作积极性和进一步提高技能和能力的动机。

(5)企业的薪酬水*是否足够高。

这是因为，即使是处于最低职位级别的员工也必须能够依靠其薪酬来满足基本的生活需要。如果企业的总体薪酬水*不高，职位等级又很多，处于职位序列最底层的员工所得到的报酬就会非常少。

薪酬结构与薪酬体系的区别(菁选2篇)（扩展2）

——薪酬体系和薪酬制度的区别(菁选2篇)

薪酬体系和薪酬制度的区别1薪酬体系是指薪酬的构成，即一个人的工作报酬由哪几部分构成。一般而言：员工的薪酬包括以下几大主要部分：基本薪酬(即本薪)、奖金、津贴、福利四大部分。

薪酬管理是指在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水*、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。

薪酬体系是人力资源管理六大板块薪酬管理中的一部分。

薪酬体系和薪酬制度的区别2环节一：

体现岗位价值，做好岗位价值评估。这一环节有两项工作要做好，第一项是工作分析与岗位设计，第二项是岗位价值评估。工作分析是确定完成各项工作所需知识、技能和责任的系统过程的一个定位。它是一种重要的人力资源管理工具，是薪酬设计不可或缺的基础。在完成了工作分析之后要进行组织设计、层级关系设计和岗位设计并编写岗位说明书。岗位说明书对有关岗位在组织中的定位、工作使命、工作职责、能力素质要求、关键业绩指标以及相关工作信息进行书面描述。第二项是岗位价值评估，岗位价值评估是确保薪酬系统达成公*性的重要手段，其目的有两个：一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列;二是为外部薪酬调查建立统一的职位评估标准。常见的岗位评价方法有因素法和点数法，如：国际标准职位评价系统(ISPES)、海氏职位评估系统、美式职位评估系统等，无论运用哪一套标准都能得出职位等级序列。

环节二：

体现个人价值，做好员工能力评估与定位。理论上用能力素质模型比较专业，它从胜任岗位工作的角度出发，全面界定了完成某一岗位职责所需要的能力素质要求。但企业要建立自己的能力素质模型有一定的难度，在实际操作上可以简化，采用显性的因素评定法，如学历、专业、工作经验、技能、素质等，企业可以根据实际情况确定相关因素。这一环节有三个目的：一是判断某一员工是否胜任该岗位;二是判断该员工对该岗位的胜任程度;三是完成对该员工的薪酬定位。

环节三：

体现外部竞争性，做好市场薪酬调查工作。通过各种正常的手段获取相关企业相关职务的薪资水*及相关信息后，进行统计和分析，为企业的薪酬决策提供有效依据。薪酬调查的对象，要选择与本企业有竞争关系的'公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。调查的数据包括上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。

环节四：

企业人力成本分析，目的在于是确定企业的年度薪酬总额和市场薪酬定位。任何企业都会关心“到底按什么样的比例来给付是比较合理的”，通过历史数据推算法、损益临界推算法、劳动分配率推算法等工具可以帮助企业确定年度薪酬总额，进而确定在市场薪酬中的定位，是采用领先策略还是采用跟随策略。

环节五：

薪酬结构设计，薪酬结构如何设计依赖于企业的薪酬价值观和薪酬思想。一般情况下企业往往要综合考虑四个方面的因素：一是层级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效，四是津贴福利。在薪酬结构上分别设计为岗位工资(含基本工资、绩效工资)与薪酬福利。岗位工资由职位等级(岗位价值评估)决定，它是一个员工工资高低的主要决定因素。岗位工资是一个区间，而不是一个点。相同职位的不同员工由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在差异，导致他们对公司的贡献并不相同，因此在岗位工资的设置上应保持差异，即职位相同，岗位工资未必相同。这就增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动职位的情况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。绩效工资占岗位工资的一定比例，至于比例的多少企业可以根据实际情况确定，追求弹性绩效工资的比例可以高些，追求稳定性绩效工资的比例可以低些。这部分工资和员工的绩效完成情况挂钩。绩效工资的形式多样化，可以体现为月度绩效、季度绩效、年度绩效等。此外，还可设置非属岗位工资的绩效工资，如年终奖励、股份期权等。绩效工资的确定与公司的绩效评估制度密切相关。津贴福利可以根据国家规定和企业自身情况确定。

在整个薪酬设计过程中，要清楚组织的利益心理，抓住关键的动力要素，了解员工心理上接受的薪酬分配方案，在方案设计前企业可以做一次员工利益心理调查。

薪酬结构与薪酬体系的区别(菁选2篇)（扩展3）

——薪酬体系和薪酬管理的联系和区别

薪酬体系和薪酬管理的联系和区别1环节一：

体现岗位价值，做好岗位价值评估。这一环节有两项工作要做好，第一项是工作分析与岗位设计，第二项是岗位价值评估。工作分析是确定完成各项工作所需知识、技能和责任的系统过程的一个定位。它是一种重要的人力资源管理工具，是薪酬设计不可或缺的基础。在完成了工作分析之后要进行组织设计、层级关系设计和岗位设计并编写岗位说明书。岗位说明书对有关岗位在组织中的定位、工作使命、工作职责、能力素质要求、关键业绩指标以及相关工作信息进行书面描述。第二项是岗位价值评估，岗位价值评估是确保薪酬系统达成公*性的重要手段，其目的有两个：一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列;二是为外部薪酬调查建立统一的职位评估标准。常见的岗位评价方法有因素法和点数法，如：国际标准职位评价系统(ISPES)、海氏职位评估系统、美式职位评估系统等，无论运用哪一套标准都能得出职位等级序列。

环节二：

体现个人价值，做好员工能力评估与定位。理论上用能力素质模型比较专业，它从胜任岗位工作的角度出发，全面界定了完成某一岗位职责所需要的能力素质要求。但企业要建立自己的能力素质模型有一定的难度，在实际操作上可以简化，采用显性的因素评定法，如学历、专业、工作经验、技能、素质等，企业可以根据实际情况确定相关因素。这一环节有三个目的：一是判断某一员工是否胜任该岗位;二是判断该员工对该岗位的胜任程度;三是完成对该员工的薪酬定位。

环节三：

体现外部竞争性，做好市场薪酬调查工作。通过各种正常的手段获取相关企业相关职务的`薪资水*及相关信息后，进行统计和分析，为企业的薪酬决策提供有效依据。薪酬调查的对象，要选择与本企业有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。调查的数据包括上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。

环节四：

企业人力成本分析，目的在于是确定企业的年度薪酬总额和市场薪酬定位。任何企业都会关心“到底按什么样的比例来给付是比较合理的”，通过历史数据推算法、损益临界推算法、劳动分配率推算法等工具可以帮助企业确定年度薪酬总额，进而确定在市场薪酬中的定位，是采用领先策略还是采用跟随策略。

环节五：

薪酬结构设计，薪酬结构如何设计依赖于企业的薪酬价值观和薪酬思想。一般情况下企业往往要综合考虑四个方面的因素：一是层级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效，四是津贴福利。在薪酬结构上分别设计为岗位工资(含基本工资、绩效工资)与薪酬福利。岗位工资由职位等级(岗位价值评估)决定，它是一个员工工资高低的主要决定因素。岗位工资是一个区间，而不是一个点。相同职位的不同员工由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在差异，导致他们对公司的贡献并不相同，因此在岗位工资的设置上应保持差异，即职位相同，岗位工资未必相同。这就增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动职位的情况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。绩效工资占岗位工资的一定比例，至于比例的多少企业可以根据实际情况确定，追求弹性绩效工资的比例可以高些，追求稳定性绩效工资的比例可以低些。这部分工资和员工的绩效完成情况挂钩。绩效工资的形式多样化，可以体现为月度绩效、季度绩效、年度绩效等。此外，还可设置非属岗位工资的绩效工资，如年终奖励、股份期权等。绩效工资的确定与公司的绩效评估制度密切相关。津贴福利可以根据国家规定和企业自身情况确定。

在整个薪酬设计过程中，要清楚组织的利益心理，抓住关键的动力要素，了解员工心理上接受的薪酬分配方案，在方案设计前企业可以做一次员工利益心理调查。

薪酬结构与薪酬体系的区别(菁选2篇)（扩展4）

——奖金薪酬制度与薪酬管理3篇

奖金薪酬制度与薪酬管理1第1章总则第1条目的

为规范集团公司及各成员企业薪酬管理，充分发挥薪酬体系的激励作用，特制定本制度。

第2条制定原则

(1)竞争原则：企业保证薪酬水*具有相对市场竞争力。

(2)公*原则：使企业内部不同职务序列、不同部门、不同职位员工之间的薪酬相对公*合理。

(3)激励原则：企业根据员工的贡献，决定员工的薪酬。

第3条适用范围

本企业所有员工。

第2章薪酬构成

企业薪酬设计按人力资源的不同类别，实行分类管理，着重体现岗位(或职位)价值和个人贡献。鼓励员工长期为企业服务，共同致力于企业的不断成长和可持续发展，同时共享企业发展所带来的成果。

第4条企业正式员工薪酬构成

(1)企业高层薪酬构成=基本年薪+年终效益奖+股权激励+福利

(2)员工薪酬构成=岗位工资+绩效工资+工龄工资+各种福利+津贴或补贴+奖金

第5条试用期员工薪酬构成

企业一般员工试用期为1~6个月不等，具体时间长短根据所在岗位而定。

员工试用期工资为转正后工资的70%~80%，试用期内不享受正式员工所发放的各类津贴。

第3章工资系列第6条企业根据不同职务性质，将企业的工资划分为行政管理、生产、营销、后勤四类工资系列。员工工资系列适用范围详见下表。工资系列适用范围表工资系列适用范围行政管理系列1.企业高层领导2.各职能部门经理

3.行政部、财务部、业务部所有办公室职员生产系列生产部门、质量管理部门、采购部门所有员工(各部门经理除外)后勤系列一般勤务人员如司机、保安、保洁员等第4章高层管理人员薪酬标准的确定

第7条基本年薪是高层管理人员的一个稳定的收入来源，它是由个人资历和职位决定的。该部分薪酬应占高层管理人员全部薪酬的'30%~40%。

第8条高层管理人员的薪酬水*由薪酬委员会确定，确定的依据是上一年度的企业总体经营业绩以及对外部市场薪酬调查数据的分析。

第9条年终效益奖

年终效益奖是对高层管理人员经营业绩的一种短期激励，一般以货币的形式于年底支付，该部分应占高层管理人员全部薪酬的15%~25%。

第10条股权激励

这是非常重要的一种激励手段。股权激励主要有股票期权、虚拟股票和限制性股票等方式。

第5章

一般员工工资标准的确定

第11条岗位工资

岗位工资主要根据该岗位在企业中的重要程度来确定工资标准。企业实行岗位等级工资制，根据各岗位所承担工作的特性及对员工能力要求的不同，将岗位划分为不同的级别。

第12条绩效工资

绩效工资根据企业经营效益和员工个人工作绩效计发。企业将员工绩效考核结果分为五个等级，其标准如下表所示。绩效考核标准划分绩效工资分为月度绩效工资、年度绩效奖金两种。

月度绩效工资：员工的月度绩效工资同岗位工资一起按月发放，月度绩效工资的发放额度依据员工绩效考核结果确定。

年度绩效奖金：企业根据年度经营情况和员工一年的绩效考核成绩，决定员工的年度奖金的发放额度。

第13条工龄工资

工龄工资是对员工长期为企业服务所给予的一种补偿。其计算方法为从员工正式进入企业之日起计算，工作每满一年可得工龄工资10元/月;工龄工资实行累进计算，满XX年不再增加。按月发放。

第14条奖金

奖金是对做出重大贡献或优异成绩的集体或个人给予的奖励。

第6章员工福利

福利是在基本工资和绩效工资以外，为解决员工后顾之忧所提供的一定保障。

薪酬结构与薪酬体系的区别(菁选2篇)（扩展5）

——怎样做好薪酬管理与员工激励(菁选2篇)

怎样做好薪酬管理与员工激励1建立具有公*性和竞争力的薪酬

公*是实现薪酬达到满足与激励目的的重要成分之一,对于通过努力来获得薪酬的员工来说,必须让他们相信与付出相应的薪酬一定会随之而来。如果企业未能建立可信度,那么员工对于薪酬的信任感也将受损,工作积极性与主动性将大打折扣。

企业员工对薪酬分配的公*感,也就是对薪酬发放是否公正的判断和认识,是设计薪酬制度和进行管理时的首要考虑。薪酬的公*性可以分为内部公*和外部公*性。所谓内部公*性是指同一企业中不同职务所获得薪酬应正比于各自的贡献,只要比值一致,便是公*。在企业内部,使薪酬分配合理拉开差距,首先做好企业内部的岗位评价和岗位分析。对外公*性,实际是企业所提供的薪酬具有竞争力,是指企业本身的薪酬水*与市场薪酬水*比较,使企业的薪酬水*与本地区同行业相似规模的企业比较,以及本地区同行业的市场*均薪酬水*,以确保企业的薪资在市场中保持竞争力,能吸引并留住所需要的核心员工。

实现薪酬与绩效、职业发展挂钩

单纯的高薪并不能起到激励作用,只有与绩效、职业发展紧密结合的薪酬才能够充分调动员工的积极性。而从薪酬结构上看,绩效工资的出现丰富了薪酬的内涵,过去的那种单一的无激励的薪酬形式已经越来越少,取而代之的是与个人绩效和团队绩效紧密挂钩的灵活多样的薪酬体系,是薪酬激励的基础。而职业发展体现了个人成长和自我价值实现的成就感,是薪酬激励的强化和长效机制,为员工建立职位和能力(即管理和技术)发展双通道。

实行薪酬透明化

实行薪酬透明化,实际上是向员工传达了这样一个信息:薪酬高的人自有其高的道理,薪酬低的人也自有其不足之处;薪酬透明化实际是建立在公*、公正和公开的基础上的,具体包括以下做法:一是让员工参与薪酬的制定,在制定薪酬制度时,除各部门领导外,也应该有一定数量的员工代表。二是职务评价时,尽量采用简单方法,使之容易理解。三是发布文件详细向员工说明工资的制定过程。四是评定后制定的工资制度,描述务必详细,尽可能不让员工产生误解。五是设立一个员工信箱,随时解答员工在薪酬方面的疑问,处理员工投诉。

固定薪酬与浮动薪酬相结合

设计绩效薪酬的时候,要正确处理固定薪资与浮动薪资、当期激励与长期激励、个人回报与团队回报的关系。特别要避免按照方程式来计算薪资的做法,以至于培养斤斤计较的不良风气!一旦员工和企业斤斤计较,一切激励手段都失效。

完善的福利系统对吸引和保留员工非常重要,它也是公司人力资源系统是否健全的一个重要标志。

企业在设计福利项目时,我们要用动态的观念理解和认识员工的动态需求。不是企业要给员工提供什么福利?而是要知道员工的真正需要的是什么?企业提供的福利项目并非多多益善。应根据员工的不同年龄、性别、素质的员工以及不同行业、不同市场环境提供细化的适合的福利项目。即可以达到激励员工的作用;又可以有效企业控制成本,将省下来的一部分资金作为业绩奖励,最终达到双赢。

怎样做好薪酬管理与员工激励2薪酬管理与员工激励二者相辅相成，薪酬战略需要满足员工在不同层次上的工作需求，人们常说的薪酬包括工资、奖金与佣金，这些薪酬都与员工的工作与生活息息相关，福利是员工生活的保障，在正常工作中，员工还希望不断提升社会地位，使自己社会交往的场所与范围得到不断扩

展。员工的工作具有多样性，员工可从事不同种类、各式各样的工作，但无论员工从事哪一方面的工作，自身不同层次的需求都要获得满足，员工希望工作自主、渴望得到提升的机会。在分析员工不同层次需求的基础上，薪酬战略的制定必需要使员工具有安全感，员工在工作场所要能感受到公*，这种公*不仅来源于员工的工资数量，还来源于员工对程序期望的公*。

为了实现这种公*，企业的上下级必须要加强沟通，成功的关键就是要不断沟通，只有在沟通的过程中，才能获取员工的相关信息，了解员工对组织的期望，如果薪酬战略同员工期望不相符合，员工的积极性相应也得不到提升，此时，通过有效的'思想政治教育，让员工对企业的薪酬目标有充分的理解，这种理解促使员工对组织目标的理解，从而推动组织目标的实现，思想政治教育以*的形式开展，让员工感受到大众的学习氛围，在多媒体技术不断发展的同时，思想政治教育亦可通过媒体传播，让员工在潜移默化中感受到企业对员工薪酬方面的要求。

薪酬战略与员工激励相符相承，薪酬战略利用薪酬这一要素，刺激员工，让员工充分发挥工作的积极性，促使组织目标更加快速的完成，同时，利用薪酬战略，还能提升员工的工作能力，员工工作能力提升的同时，提升了企业的核心竞争力，促使企业效益的不断提升。采用员工激励机制，则是在分析员工自身需求的基础上，利用多种战略手段发掘员工工作的内在潜质，从而为薪酬管理提供有效支持，在加快企业快速发展的同时，为员工创造更好的发展机会与条件。

薪酬结构与薪酬体系的区别(菁选2篇)（扩展6）

——薪酬体系设计需要注意哪几方面(菁选2篇)

薪酬体系设计需要注意哪几方面11、薪酬治理体系设计一定要结合公司的实际情况

曾有一位治理专家指出，人力资源的各个职能目前有外包掉的趋势，但是薪资福利工作可能是留给人力资源部的一个“铁饭碗”。原因是外面的人无论如何也不会有本公司的人更了解公司的状况。这一点也说明了薪酬福利设计结合公司实际和适合公司的重要性。

公司制定薪酬的指导思想是吸引最好的人才，留住最好的人才，但是由于各个公司目标不同，在市场的状况不同，员工的需要不同，公司的预算不同，公司之间的成熟度不同，所以不能盲目照搬别人的经验，而应该针对公司的实际情况来设计适合公司的薪酬体制。各个公司的具体情况是薪酬体系设计的基础。

2、按表现支付薪酬

“按表现来支付薪酬”是有效薪酬支付体系的一条基本原则。科学的薪酬计划一定是公*的，而支付不与业绩挂钩、不公*往往是薪酬计划失败的重要原因，如何使薪酬更公*，许多公司都试图先使评估做得更合理、更科学，充分考虑企业部门之间非凡性，不少企业采用了上级、下级、客户、跨部门同事、同部门同事互相评估的绩效考核方法。

另外，应非凡注重的是做业绩评估及治理的时候一定要避免“考核目标”单一化，例如对销售人员的评估，假如仅从“销售业绩”来考核就是典型的目标设计过于单一，结果是销售员会绕开其它的方面，片面追求销售额，这样的业绩考核结果是不科学的，在业绩考核方面，一些公司的做法值得借鉴，如摩托罗拉公司在员工业绩考核方面，设定的目标不仅包括其在财政、客户关系、员工关系、合作伙伴之间的表现，也包括对员工的领导能力、战略计划、客户关注程序、信息和分析的能力、个人发展、过程治理方法等的考察，在通用电气公司则只奖励那些完成了高难度工作指标的员工，公司的薪酬制度中一个要害原则是要把薪酬与工作表现直接挂钩，公司按实际绩效付酬，该公司的准则是不把报酬和权利绑在一起，这样，即使职位没有得到晋升，工资级别却可以根据业绩提升。

3、针对不同的人员实施不同的薪酬激励

恰当的薪酬激励计划通过将员工的薪酬与企业的目标相结合，提高了员工的工作积极性与工作努力程度，并为培育重要员工和获得企业的利益提供了激励。薪酬激励计划并不是在任何情况下都支付，而是对绩效进行激励，不佳的工作绩效不能得到奖励，企业使用的薪酬激励计划应该针对不同类型的员工实施不同的薪酬激励。

(1)针对治理人员实施的薪酬激励计划

治理人员决定着企业的经营方向和组织整体发展战略，他们的工作作风和领导风格还会对组织的工作气氛、人际关系等方面起着重要的作用，治理人员的工作绩效如何关系着整个企业的兴衰成败。对治理人员实施有效的薪酬激励计划，激励他们为企业的发展做出应有贡献，对企业的发展是至关重要的。治理人员激励体系应包括两个部分：短期激励和长期激励。短期激励是对治理人员完成短期(通常是年度)目标的奖励。它是以年度奖金的形式出现的，数额根据年度企业业绩的改变而改变，一般以现金的形式支付。长期激励是奖励为企业长期绩效做出贡献治理人员。它具有薪酬延期支付的性质，并通过资本增值的形式予以实现，主要是股票期权、股票增值权、受限股票、虚拟股票、绩效计划五种形式。长期激励计划可以弥补短期激励带来的短期利益行为，使治理人员更注重企业的长期发展。

(2)针对销售人员实施的薪酬激励计划

从某种程度上说，以市场为导向使营销对企业来说具有重要的意义，因而对销售人员实施何种激励计划，以吸引、维系和激励优秀的销售人员，对企业也是至关重要的，对销售人员实施的薪酬激励体系主要有佣金制、基本工资加佣金制、基本工资加奖金制、基本工资加津贴制、基本工资加红利制五种。

(3)针对专业技术人员实施的薪酬激励计划

专业技术人员是指那些用其所把握的专业知识为企业的发展解决问题或是从事专业技术研究的员工。对于专业技术人员来说，同其他的员工相比，金钱的激励作用并不是那么明显，因为，一般来说专业人员的报酬都比较高，而且其成就需要较为强烈，因此，对专业技术人员除了用奖金支付、利润分享以及企业股票认购等形式进行激励之外，还应该为其创造良好的工作条件和提供多种学习、培训等机会。

(4)团队激励

现代企业要想在全球竞争中寻求生存和发展，团队是必不可少的。通过实施团队激励，员工感到自己被给予了更多的授权，更有能力去影响团队的方向，以提高企业竞争力和改善绩效。

4、重视员工的福利愿望，设计适合员工需要的福利项目

完善的福利系统对吸引和保留员工非常重要，它也是公司人力资源系统是否健全的一个重要标志。福利项目设计得好，不仅能给员工带来方便，解除后顾之忧，增加对公司的忠诚，而且可以节省在个人所得税上的支出，同时提高了公司的社会声望。

员工个人的福利项目可以按照*的规定分成两类。一类是强制性福利，企业必须按*规定的标准执行，比如养老保险、失业保险、医疗保险、住房公积金等。另一类是企业自行设计的福利项目，常见的如人身意外保险、医疗保险、家庭财产保险、旅游、服装、误餐补助或免费工作餐、健康检查、俱乐部会费、带薪假期等，员工有时会把这些福利折算成收入，用以比较企业是否具有物质吸引力。

薪酬体系设计需要注意哪几方面2第一步首先展开对企业的工作分析，确定企业需要什么样的岗位，并建立相关岗位的岗位说明书，这是