加强农村信用社执行力建设的几点思考

/加强农村信用社执行力建设的几点思索湖南省联社衡阳办事处主任宛克尧执行力是企业核心竞争力的重要内容。思路确定出路,执行确定成败。加强执行力建设对我社社具有特别重要的现实意义。从农村信用社改革定位看,县级联社要巩固一级法人地位,须要较强的自律性,客观上须要好的执行。从农村信用社改革发展方向看,作为地方性金融机构,不再是“一家独大”,在激烈的市场竞争下,须要较高的竞争力,而执行力是提高竞争力的关键要素。省联社成立后,接连出台了一系列较为完善、较为系统的制度、方法,很好地指导了全省农村信用社的改革和发展,取得了不错的效果,但和期望目标相比,还差之甚远,特别是在推动农信社科学协调发展方面,这其中很重要的缘由就是,有制度不执行或不能很好的执行。本文试图从加强农村信用社执行力建设的视角动身来剖析问题,找寻答案,提升农村信用社核心竞争力。一、农村信用社执行力建设的现状当前,农村信用社执行力建设现状,可用一句话概括,就是“执行力弱”,。(一执行力弱的特征1.政策传导过程中表现出的效果衰减和低时效性。政策出台的初衷随着政策的传导逐级衰减、走样,致使执行效果大打折扣,甚至完全违反了政策执行者的初衷。如在信贷管理系统上线过程中,省联社和办事处明确规定要确保资料录入的精确性和真实性,但是一些基层社为了追求高注册率,没有将部分客户照实注册,导致上线后假冒名贷款的显现,招致被冒名客户的投诉,影响了信用社形象,有的甚至引来法律纠纷。低时效性表现在,一些政策出台几年后,仍未得到执行,或未取得预期效果。如部分联社在清退原联络员过程中,未严格依据省联社相关规定执行,留下了较多的隐患,导致原联络员经手的贷款大都形成不良,有的还时常到各级部门上访就是最明显的例证。2.违规违章现象的普遍性和持续性。检查中发觉,诸如信贷管理领域出现的化整为零贷款、跨区域贷款、假冒名贷款,现金管理领域出现的库存现金超限额,会计管理中出现的重要空白凭证数目不符、往来账户核对不刚好等问题比比皆是。每查一次,每个单位都存在这样的问题;每通报一次,都是通报同类同质性问题;每进行一次整改,都是要求针对类似问题进行整改。3.案件爆发的同质性和重复性。同样性质、同样缘由的案件农信社系统内部反复出现,集中体现在管理较乱、内控不严、基础工作薄弱、制度执行不力、违规现象严峻等方面长期整改不到位而造成。(二执行力弱的表现形式1.拒绝执行。对上级的决策,一些联社、基层信用社不当回事,存在抵触心情。有些决策到县级联社半年后还没有制定具体解决方案。2.选择执行。对自己有利的就执行,如员工聘请、增加工资、提高待遇、费用运用、信贷发放等;不利的就不执行,如限制性、约束性的制度,执行起来有难度的制度。特别是在追责方面,一些领导碍于情面或为了维护稳定或为了不影响自己的任期政绩,不敢动真格,致使执行走样。3.虚假执行。一些联社、基层信用社虚假文化盛行,为完成考核任务,获得绩效工资和个人职位提升,玩数字游戏,做假报表,搞假抵库、假收息,从短期看,似乎显示信用社发展一片大好,但却留下了诸多隐患,一些问题长期得不到订正,影响了领导决策,扰乱了员工思想,纵容了坏的风气。4.被动执行。对布置的工作,须要上级不断地督促、追问才去执行。如一个报表、一份材料、一些数据,往往不能在规定的时间内呈报,须要上级部门不停地督促才上报,缺乏执行的主动性。5.机械执行。在执行过程中简洁照搬照抄,不去探讨政策意图,不会结合实际状况创建性开展工作,导致执行的效果大打折扣。一个明显的例子就是,联社在推动一级法人改革进程中,向信用社盲目下达个人入股金额等硬性指标,导致存款化股金、贷款化股金等新问题的出现,个别地方甚至出现信访举报。6.应付执行。一些联社仅仅是为了完成工作任务而应付执行,不推不动,推了动一动,缺乏主动负责的精神,存在走过场、应付交差的现象。如所交的报表数据纵横勾稽关系存在明显的冲突,递交的材料没有结合实际撰写,有的甚至是干脆从互联网上下载,匆忙了事。二、执行力弱的缘由剖析1.执行文化的缺失,不想执行。无论是从员工职业道德、组织制度,还是从员工履职意识、执行理念来看,农村信用社都缺乏这方面的意识。如联社下达的文件或制度,部分员工顺手放在柜台,既没有组织学习,更没有细致进行研读。同时,也缺乏这方面的培训和教化,员工执行好、执行差、不执行、慢执行,似乎都不会牵涉到自身的利益。一些员工对信用社这个大家庭没有认同感和归属感,其行为、思想、情感、信念、习惯和整个组织不能有机统一起来。这种对执行文化的疏于培育导致了员工懒散执行和不想执行。2.制度设计的缺陷,不便执行。一是制度设计的目标定位不够清晰,操作流程、规范标准也不够清晰,不便执行。如有些惩处标准,在几百元至几千元之间浮动,标准太笼统,惩处硬性度不够。二是制度设计时因目标的多重性,目标之间相互冲突,难以取舍,不便执行。如网点设置上,原委是支农为重,还是效益为重,还是风险限制为重?不同的目标倾向明显会导致不同的网点设置思路。由于各方对目标的取舍不一,必定导致网点设置上的无所适从。再如,同样一个文件,银监部门也发,省联社也发,既要求这样执行,又要求那样执行,执行标准不统一导致执行主体不知如何执行。三是制度设计的责任界限不明确,出现管理的真空地带。3.执行技能的缺失,不能执行。在一般员工、部门负责人、班子等三个层面均存在这样的问题。一是农信社员工队伍年龄结构老化、总体素养偏低,加上缺乏系统性培训,员工学问长期得不到更新,技能得不到提升,不能适应业务快速发展的须要。如会操作电脑的人员数和实际须要人数有差距,制约了柜员制的推行,增加了网点运行成本。二是联社部门负责人的素养、实力和职位要求不相匹配。在部门负责人选拔上,亦存在两难选择,如对人员的实力、素养要求比较全面,将没有足够的优秀人才可供选拔;假如对人员的实力、素养要求将就,又将影响工作的执行力。三是班子成员的水准和职位的要求不够匹配。联社作为一级法人,既要管理,也要经营,要把准方向,执行到位。如此,对班子成员的能力提出了较高的要求,但一些班子成员的水准和职位要求还不相称、不对等,加上干部任用中的能上不能下,班子的整体战斗力打了折扣。4.执行资源的缺失,不好执行。如“四双”制度、事后监督制度,均要求配备相应的人员才可能执行到位。但当前有些地方还有3人以下(含3人达不到基本内控要求的网点,占比超网点总数的10%。又如始终提出要新建高标准网点,要100%网点平安设施达标,但由于联社的财务承受实力有限,需急办的事项又多,执行起来也有难度。5.问责不到位,不怕执行。当前农村信用社的问责陷入了一个误区,就是问责只问结果,不问过程,极端性问责多,过程性问责少。要出了问题才追责,没出问题不追责,也不过问,大家相安无事,更有甚者个别联社为了怕追责,主动掩盖问题。如对班子考核考评机制的过程关注少,对日常业务的合规办理监控少,对出现问题的主观缘由分析少等。从确定意义上来说,这种对执行不力不问责,就是执行力不强的主要根源,就是执行力权威和威慑力大打折扣的缘由所在。三、加强执行力建设的途径和方法执行力建设是个系统工程,涉及到改革的方方面面,须要从多个角度发力加强农村信用社的执行力建设。1.从执行文化建设入手,奠定执行的思想基础。一是强化合规经营意识。加强员工职业操守教化,通过警示教化、合规教化、思想教化等形式,提倡员工树立“军人听从叮嘱是天职”意识,把执行上级的规定、规章制度渗透到每个员工的思想和日常事务处理中,内化为员工的个人行为和自觉行动,营造全员遵章守制、合规经营的良好氛围。二是强化组织纪律和层次管理意识。树立“下级服从上级”也是天经地义的意识,强调按职务大小担当相应的责任大小,建立责、权、利对等的权力体系。三是强化党纪意识。强调“党员听从党的领导”,作为一名党员,任何时候都要坚决听从各级党委的各项决议,不打折扣、不讲条件地执行。四是强化以社为家、敬业爱岗意识。员工要把信用社的事看做是自己家里的事,看成是自己事业的一部分,树立“信用社经营的好坏关系自身切实利益”、“信用社兴亡,我的责任”等意识,切实增加从业的责任感。2.从队伍建设入手,提高执行的技能和水平。总的目标是要构建并完善以领导班子、劳动用工、薪酬支配和教化培训为重点的人力资源管理体系,不断探索领导能上能下、员工能进能出、个人收入能高能低的途径和方法,努力打造一支有着高效执行力的队伍。一是主动引进人才,留意结构性的优化。不仅是从量,更要从质上来考虑如何引进人才。如省联社在公开聘请员工时,要对员工的准入条件进行限制,如学历、阅历、专业等,并要保证聘请的公允性,确保高素养人才的引进。二是要大量、系统地培训员工。培训前要有培训规划和明确的培训目标。培训要高质量、高标准、高起点,分岗位。培训后要对培训内容组织进行考试,强化培训效果,并加强培训效果的反馈,以不断完善培训。省联社应快速建立起内部的培训师资,编写好培训特地教材,提高培训效果,降低培训成本。三是合理运用人才。总的来讲,要依据企业发展战略须要对员工进行储备、培育和运用。如加大员工岗位轮换力度,培育复合型人才;加大内部岗位竞聘力度,让能者有其位;加大员工分流力度,主动探究对不适应岗位人员实施工龄买断、内部退养等方法。3.从制度设计入手,提高执行目标的可操作性。一是执行目标必需清晰化,不能实行模糊的概念。要让员工心中有一本明细账,即本单位的利润增长率、人均增长率,存款增长率、市场占有率、人均存款增长率,资产收益率、收入增长率,费用下降率、工资增长率等分别是多少,让员工明确奋斗的目标,产生共同的愿景。要突出制度的具体化,通过制度明确告知员工,做什么、怎么做、做得怎么样,哪些不能做等。二是执行目标要有抗干扰性,和政策、法律没有相互干扰,执行中不存在冲突。要有统一的执行标准,增加执行的可操作性。三是要考虑农村信用社管理体制下制度的适用性,包括经济发展水平的不一样性、地域性等,做到和自身实力和实际特情相匹配,不去执行好高骛远、不切实际的任务。四是要考虑制度的连续性和配套性,不能朝令夕改,导致执行主体在客观上难以执行。4.从机制创新入手,增加执行的保障性。包括激励约束机制、考核考评机制、督查督办机制、风险限制机制等,都要建立完善起来。具体而言,一是要坚持以人为本,建立较为科学的和不同岗位设置相适应的考试、考核、奖惩、提升、晋级机制,实行绩效挂钩,以绩定效、按劳定酬,调动每个员工的工作主动性和主动性。特别是要依据任期目标责任制,抓好县级联社班子成员和中层干部考核考评机制,为员工树立执行的榜样。二是要坚持公开公允公正,让员工相识到只有自己用心工作,而不是投机取巧,才能得到自己想要的,让他们明白自己在为谁工作,为什么要工作,不细致工作有什么后果,充分发挥他们的主观能动性。三是要实行以奖为主的激励机制,给遵规守矩、用心工作、成果突出、贡献较大的员工更多的激励,激发员工的主动性。四是要对工作完成未达标、执行不到位的员工刚好进行督办，将督办机制常态化，增加执行的约束性。同时，要畅通信访渠道，增加群众对工作的监督性。5.从履职问责入手，提高执行的肃穆性。一是要有清晰的职责边界，从上至下，每个岗位都必需有界定明白的职责规范。如在班子责任定位方面，要严明理（董）事长的决策责任，强化经营班子的经营责任，肃穆监事会的监督跟踪责任，切实防控形式上的履职（不