项目工程建设管理思考

关于XX项目工程建设管理的思考2008年4月3日公司竞拍取得XX地块，土地出让金188358910元（238429平米*790元/平米）。由于多种原因，地价比预期要高，增加了开发成本，为了进一步降低开发成本，在此对本项目的实施提出一些观点。随着在建项目的不断深入以及公司房地产开发的不断扩展，随着公司工程管理人员的不断增加，同时也随着房地产市场竞争的不断加剧和社会对房地产开发要求的不断提高。如何通过加强公司项目建设的管理，提高公司开发项目的品质和市场适应能力以及如何通过管理降低成本、增加利润已是摆在我们面前的一个重要课题，是我们每一个工作人员不得不思考的问题，否则我们就难以适应房地产市场及社会的要求，必将被淘汰。下面我们就从几个方面来谈这个问题：本项目开发的特点：建设时间长项目从拿到土地，要经历规划、施工图设计、招投标、施工、验收、交房等一系列的工作，长达2-3年。投资成本高项目从土地到设计、建设，再加上各种税、费等，投资近十个亿。开发规矩多随着国家对房地产开发的不断规范和限制，针对房地产开发项目的规矩越来越多，许多原来可以变通的地方，现在都变成了高压线。例：容积率、日照间距、红线（道路）退让、车位（机动车、非机动车）配比、保温节能、安全防护、公建配套等。验收交房难随着业主法律意识的不断增强和所谓验房师的介入，以及国家对房地产项目验收的重视，现在的交房与以前相比已经不可同日而语了。例：一房一验，业方验房，规划改变，配套不全（物业、业委会、娱乐等），供电设备位置等。市场风险大本项目住宅部分的回购价是定死了的，在建设过程中控制不好，就会超成本，使利润很少或者为零，办公用房、地下车库及商业用房的价格不确定性也是风险之一。目前管理上的问题缺少合理的计划、且控制不得力项目要想顺利实施、保证各项目标（成本、进度、质量、销售等）的达成，各种计划的制定和落实是前提。一个项目的计划应该包括项目总控制计划、各种分进度计划；分进度计划主要包括设计进行计划、施工进度计划、销售计划、资金投入计划、成本控制计划等。这些计划不但要作为公司项目开发总的控制目标，还是指导各相关部门进行工作、配合的指导性文件和依据。而目前的情况是项目开发没有总体计划，无法事先准确了解一个项目要在什么时候达到什么样的进度节点，各相关部门也无法准确知道自己在什么时候要做什么样的事情。同时也就无法对各相关部门的工作进行检查和考核。各相关部门的工作基本处于缺计划、难考核的情况。成本控制环节不健全、缺少成本控制机制成本是项目成功与否的一个重要指标，我们常说“开源节流”，而成本控制就是个节流这个重要环节。任何一个开发企业在开发任何一个项目前，一定会对项目的投资成本和收益进行测算，决不会在开发项目前对项目的成本不做任何测算。当然，项目的成本控制也分为四个阶段，应该是下一个阶段比上一个阶段更加细致、准确，同时应遵循四算递减的原则，四算分别为项目可研概算、施工图预算、投标（合同）价、工程结算。项目可研概算——在对项目进行可行性研究时对项目可能需要的总投资进行的测算；施工图预算——施工图设计完成后，根据施工图对项目施工成本的测算；投标（合同）价——指施工单位对承包范围内的工程进行的测算；工程结算——项目建设完成后最终的造价。第三算不准确，工程结算没有标准，没有指标，算多少是多少。更谈不上对成本的有效控制了。对国家政策及相关规定了解不够透彻随着国家对房地产开发市场管理力度不断加强，以及市场对房地产项目要求的不断提高。从规划方案开始、到施工图设计、工程竣工验收、备案等，相关的要求、标准越来越高，要想顺利地完成一个项目的开发建设，就需要对这些要求、规定做到心中有数，才能在具体工作中少走弯路，少花冤枉钱。目前存在的问题是我们的管理部门对这些相关的要求、规定还吃的不够透，执行的也不是很到位。首先是对规划方面的知识有待提高，对相关的报建程序还要加强了解，避免头疼医头、脚疼医脚的情况发生；其次要对各种有关工程验收、备案的程序进行深入的了解。图纸设计较粗糙、变更较多、变化较大图纸设计，尤其是施工图设计，是一个项目施工、成本测算和控制的基础。如果没有一个好的图纸设计，就很难建设一个好的项目。如果图纸设计不够详细、准确，存在大量的变更和不确定因素，自然就会对成本测算和控制带来很多的变化，也就很难对成本进行准确的测算和控制。但是，前期图纸设计是非常粗糙的，变更很多，有的变化还很大。这些不但给施工带来了麻烦，也给成本控制带来了难度，同时也给规划验收、房管测量等工作带来了很大的被动。管理体系，尤其是现场管理有待进一步完善、提高常说管理出效率、管理出效益，那如何提高我们的管理水平呢？一段时间以来，我们也制定了一部分的管理制度和要求，各项管理工作基本做到了有章可循，各项工作也基本可以顺利开展了。但我们的制度不是很完善：目前我们存在的问题是：工作范围有待进一步理清各部门、各相关管理人员对自己应该做的事情还没有完全清楚。比如说项目经理作为工程现场建设管理的第一责任人，对现场管理进行统一的、全面的、具有前瞻性的考虑和安排还不够，对各专业的协调、组织还有待完善，相关的管理知识还需要提高、充电，工作方法、管理模式还有很多可以商榷和提高的地方等等。工作责任心有待进一步提高现在有些人的工作好象都是为公司、为领导做的，工作做不完、做不好，也没看到有什么紧张的，有的工作公司安排了很久也落实不到位，或者找出种种理由进行推诿。监督、奖罚制度不够完善，有的也流于形式我们经常说的一句话：“大锅饭，干好干坏都一样”。这是对我们国营企业的管理常说的一句话。看看我们的管理，也有同样的问题。（4）工程签证比较随意、不够规范工程签证是影响成本控制的重要因素，不能严格控制工程签证，就很难做好工程的成本控制工作。如何做好工程签证工作也是工程管理的一个重要课题。作为施工单位当然是希望多签，而作为建设单位如何合理控制签证自然是工程管理过程中的一个重要工作。现在的情况是，施工单位增加的签证一定会上报，减少的或没做到的地方，甚至是合同约定要做到而施工单位没做到的，我们的工程管理人员却没有根据合同约定进行反向索赔，也就是说只有增加的没有减少的，最后工程成本怎么会不超呢？再有就是签证不规范、不明确。明显报的人和批的人不是业务能力不够，就是工作责任心不到，不少签证存在事情描述不清、工程量计算不实、价格得来缺少根据等情况。没有资金计划现在的情况是，各部门均没有上报月度、季度资金需要计划或上报的资金计划准确度不高，无法满足实际的要求，这月不知道下月要用多少钱，更不用谈下个季度的了，想用的时候就要用，还不能耽误，如果不给钱就是不支持工作，试问有这种用钱的吗？小到一个家庭，大到企业甚至国家，都不能这样用钱的吧。随着公司业务的不断拓展，如果这样下去，将造成公司资金安排的巨大困难。（6）材料供应计划混乱，存在随时要材料的现象。这也造成了材料资金使用的无计划或计划严重失实的现象。（7）招投标、合同也存在不规范的现象。（8）现场管理还不够全面、细致。施工现场管理还不够细致、全面，如施工用水、电费的接驳、费用交纳问题、现场安全、文明施工的问题、道路的清洁问题、各种细节的处理问题、不同施工单位之间的协调问题、资料的整理问题等等。（9）施工单位的素质、能力低、技术力量、抗风险能力均存在一定的问题要想搞好工程的施工，除了加强公司内部的管理外，选择一个好的施工合作单位也是很重要的。现阶段我们所使用的部分施工单位存在比较严重的能力问题，有的单位连个项目经理都没有，更不用谈什么资料员、质量员、预算员了。这也给我们的现场管理带来了一定的困难，原来应该由施工单位做的工作很多都要我们来催，或我们来代办。有的施工单位可以说连最起码的常识都很缺乏。管理人员、尤其是主要管理人员的职业操守、业务水平有待进一步提高不管什么样的制度，不论什么样的设计，最终事情都是要人来做的。同样的制度，同样的设计，不同的人可能就会做出不同的结果。因此人员的职业操守和业务能力可能是决定一个项目成功与否的最关键的因素。目前我们公司投入工程项目建设方面的人员不能算少了，对于在建工程应该说是多了。但在工作中仍存在这么多的问题，我想除了制度方面可能存在的问题外，与人员本身的职业操守和业务能力也有很大的关系。有了好的职业操守，没有好的业务水平也是很难做好自己份内的工作的。现在我们有的同志不是不想把事情做好，也不是没有去动脑子，但事情仍然做的不令人满意，这是为什么呢？主要就是因为业务能力还有待提高，专业知识需要丰富。是不是这个情况，看看我们现在已经做好的工程就知道了。XX项目管理思路上面的这么多问题，不是说大家的工作就一无是处，也不是说公司的制度要全盘否定。指出上述存在的问题，是为了在日后的工作中如何解决这些问题，尽量避免再发生类似的问题，希望在南通项目的实施中能对这些存在的问题有个清醒的认识，有则改之，无则加勉。下面分几个方面就今后的管理工作谈谈个人的看法：计划工作1.1计划的类别计划按大小、阶段、性质的不同，大致可分为项目总开发计划、前期调研计划、工程建设总计划、资金使用总计划、施工计划、设计计划、招投标计划、销售计划、资金月度、季度计划、材料供应计划、物业管理计划等。1.2计划的内容、制定和执行：1.2.1项目开发总计划1.2.1.1内容：项目开发总计划是指包含了从获得土地到项目全部交付业主，并支付完所有相关费用的全部过程的计划。项目开发总计划包括项目前期调研、定位、规划方案设计、施工图设计、工程招投标、工程施工、验收、物业接收、交付业主、工程保修等全部过程。此计划应为项目可研报告的一个组成部分。1.2.1.2制定和执行：由公司总经理牵头，组织公司副总经理、总工程师和相关部门制定。此计划最迟应在土地获得后1-2个月内制定完成。并作为其他计划制定的依据和参照标准。公司总经理依据此计划对相关分管副总经理进行检查、监督。1.2.2前期调研计划1.2.2.1内容：前期调研计划是对在获得土地后，对市场进入深入研究和确定项目产品定位的过程。1.2.2.2制定和执行：此计划由公司分管副总经理牵头，组织相关部门、人员和协作单位进行。在项目总计划规定的时限内，形成书面的产品定位报告。作为后续设计，建设的依据和指导。分管副总经理依据此计划对相关部门、人员、协作单位的工作进行检查和监督。1.2.3工程建设总计划1.2.3.1内容：工程建设总计划是指在项目开发总计划规定的时限内，对工程设计、招投标工作、工程施工、验收、交付等工作进行的总体计划。作为各相关部门制定分段计划的依据和参照。1.2.3.2制定和执行：此计划由公司分管工程的副总经理牵头，组织相关部门、人员、协作单位在项目总计划完成后10-15天内编制完成。此计划并作为对各相关部门检查、监督和考核的标准。1.2.4资金使用总计划1.2.4.1内容：资金使用总计划是指对项目建设所需的总的资金用量以及阶段性资金用量进行的总计划。此计划为公司筹措资金及使用资金的指导性计划。1.2.4.2制定和执行：此计划由公司财务总监牵头，组织相关部门、人员进行编制，并负责实施、检查。1.2.5设计计划1.2.5.1内容：设计计划是指在工程建设总计划规定的时限内完成规划方案设计、施工图设计、地质勘察设计、景观、绿化设计、装修设计、其他配套设计工作的安排、计划。此计划应包括设计单位的确定以及设计报审、回复、批准的时间。1.2.5.2制定和执行：此计划由总工办负责制定并执行，需要时由前期部配合。接爱分管副总经理的检查和监督，并作为对总工办的考核依据。1.2.6工程招投标计划1.2.6.1内容：工程招投标计划是指对需要招投标的内容进行划分，对招投标的时间进行安排的计划。要想选择到好的施工单位，合理地控制成本，招投标工作的及时开展是一个重要的条件。如果事先不安排、临时抱佛脚，因为时间仓促，想选择到理想的合作单位就会有一定的偶然性。因此此计划要在工程建设总计划完成后的10-20天内就应该完成。1.2.6.2制定和执行：此计划由工程项目部负责编制，经分管副总经理审核后生效。作为项目工程招投标工作的依据和指导。1.2.7工程施工计划1.2.7.1内容：工程施工计划是指在工程建设总计划要求的时限内，从开工建设到完成竣工验收、备案，并交付物业的全过程的安排、计划。此计划应在工程开工建设后的15-20天内编制完成。1.2.7.2制定和执行：此计划由工程项目部负责编制，经分管副总经理审核后生效。此计划由工程项目部经理负责执行，并作为对工程项目部经理的工作进行检查和考核的依据。1.2.8资金月度、季度使用计划1.2.8.1内容：资金月度、季度使用计划是指各相关部门（总工办、工程部、材料采购部、成本控制部、前期部、其他部门）对本部门下月、下季度所需资金的计划。也是对资金总计划的补充和细化。1.2.8.2制定和执行：此计划由相关使用部门按规定时间进行申报，月度资金使用计划在每月的25-30日上报，季度资金使用计划在3、6、9、12月份的25-30日上报。月（季）资金使用计划一式四份，财务部、成本控制部、分管副总经理、总经理各一份。1.2.9材料供应计划1.2.9.1内容：材料供应计划是指为保证工程施工需要的，由我公司供应的材料计划。此计划不但是保证工程施工的进展要求，也是公司安排材料资金计划的依据。材料供应计划分为总计划和月度供应计划两种。1.2.9.2制定和执行：材料供应总计划由材料采购部负责编制，材料采购部应根据招标文件、投标书、合同中的相关条款、约定编制此计划。经成本控制部确认后，并作为项目材料供应的控制指标。月度材料计划由工程项目部经理负责要求相关施工单位进行申报，并进行审核后报成本控制部。成本控制部在收到计划后，应与总供应计划、已供应量进行核对。月度材料计划在每月25-30间，由工程项目部负责报到成本控制部，次月的10-15日补报一次。其他时间上报的材料计划均不予供应。1.2.10销售计划1.2.10.1内容：销售计划是公司根据市场、工程建设进度等情况，制定的项目销售工作的安排。1.2.10.2制定和执行：此计划由分管副总经理牵头，组织相关人员编制，并负责监督执行。1.2.11物业计划1.2.11.1内容：物业计划是指从工程交付物业到物业交房给业主到后期保修、维护方面的工作安排和计划。1.2.11.2制定和执行：此计划由物业公司负责编制、执行。当然了，计划管理是个动态管理的过程，不是一成不变的。在计划的执行过程中，影响计划正常进行的因素很多，就要求我们不断地对计划进行修正，对可能影响计划的因素进行不断的分析，找到解决的办法。对于影响计划的主要因素，要给予充分的关注，要及时发现问题，并找出合理的解决方法，才能尽可能减少计划的不可控性。但没有计划是万万不行的，那种干到哪算哪，干到什么时候算什么时候，干成什么样算什么样的管理模式是不能适应公司发展的。成本控制工作任何一个项目的开发都不能脱离公司的基本目的，那就是尽可能的获取最大利益。而要获取最大利益，除了开源也就是尽可能增大收入，还要合理地控制成本。当然了，控制成本并不是说要恶意压低价格，而是在保证产品的品质、进度、文明、安全的施工现场等方面工作的情况下的合理的成本。2.1成本控制的阶段成本控制按大的阶段可以划分为前期测算、制定指标阶段——实施（成本投入）阶段——考核、评价阶段。各个阶段的目的不同，侧重点不同，制定、执行的部门也不同。2.2前期测算、制定指标阶段此阶段为项目开始实施前或在实施过程中对未进行而必须要进行的工作进行成本测算。主要目的一是为公司的决策提供参考和依据，二是对后续实施阶段制定控制性的指标，三是作为后期考核、评价的标准。2.2.1内容：前期测算、制定指标阶段的具体内容主要有项目方案总概算、工程建设概算和施工图预算三项。项目方案总概算是指在项目定位报告的基础上编制的有关整个项目投资的总的概算，应该包括规划设计费用、工程招投标费用、工程施工费用、培训、考察费用、资料费用、工程预算费用等。此概算是各项与工程建设有关的总成本的控制性指标，也是各分项概算编制的依据。此概算为项目方案总概算的组成部分，在项目总概算编制前完成。施工图预算是指在施工图完成后，在施工图基础上编制的工程预算。此预算为工程招投标、工程核价、工程签证、工程结算的参考和依据。施工图预算是对设计和概算的比较阶段，原则上施工图预算不得突破工程建设总概算中的数量，这不但是对工程设计、材料选用的一个控制，也是对总概算的一个检查。是为对总概算进行调整或对施工图设计、材料选用进行调整的重要依据。2.2.2制定和执行项目方案总概算由总经理牵头，组织公司相关部门进行编制，经公司经理办公会审核、研究后确定。工程建设总概算由公司成本控制部负责编制，分管总经理进行初审，报公司总经理办公会确定。施工图预算由公司成本控制部或委托审计公司进行编制，分管总经理进行审核（必要时可请审计公司进行审核），确定后形成书面资料分别送总经理、档案室、工程部等。此预算作为工程招投标（合同价）、工程价格审核、设计档次、变更、工程签证、结算、总结、考核等的指导性指标。2.3实施（成成本投入）阶阶段有了上述的三算算，我们就就对项目的的总投入及及其各个组组成部分的的成本有了了基本的了了解，也为为我们下一一步的实际际成本控制制有了基本本的标准。但但是否能够够合理的控控制成本，达达到公司的的目标，实实施（成本本投入）阶阶段非常重重要。如果我们有了概概算，有了了各项指标标、标准，但但在实施的的过程中没没有进行合合理的控制制，或控制制不得力，那那上面的三三算也不过过是几张废废纸而已。那那如何在实实施过程中中进行合理理有效的成成本控制呢呢，下面几几点要注意意：2.3.1各项项指标要明明确，相关关责任人要要清楚对于公司制定的的各种概算算、预算，各各相关责任任人，尤其其是项目跟跟踪审计人人员要做到到心里都有有一本帐，哪哪个工作的的概算、预预算分别是是多少一定定要知道，否否则就根本本谈不上成成本控制的的工作。目目前这种对对成本一点点概念也没没有的状况况一定要改改变。2.3.2设计计工作要跟跟上、设计计变更要谨谨慎、及时时一个工程成本的的控制，设设计因素占占很大比重重，一是设设计的不合合理或不经经济，不是是通过施工工企业多优优惠一、二二个点可以以找回来的的，比如将将门卫设计计为框架结结构好象就就有点不合合理；二是施工工图太粗糙糙，变更太太多，这就就造成了成成本控制的的不确定性性太大。当当然这也就就牵涉到设设计单位的的选择和设设计费用的的问题了。现现在的很多多设计都存存在过于粗粗糙的问题题。同时要注意的是是，设计变变更工作一一定要谨慎慎，有时候候施工单位位可能会因因为技术力力量的原因因或安排的的失误，而而要求进行行设计上的的变更，这这样一是可可能带来成成本上的变变化，二是是可能改变变了公司的的要达到的的效果；再再有就是设设计变更要要及时，对对于设计中中存在的问问题，要及及时发现，及及时变更，不不能因为变变更不及时时造成工程程延误或大大的返工。2.3.3合同同签定要合合理、严谨谨合同是作为约束束合作双方方的法律文文件，一经经签定，是是不能随意意改变的。因因此在合同同的编制过过程中，应应将可能对对成本控制制带来问题题的相关条条款进行仔仔细的研究究，对于影影响成本控控制的部分分尽可能的的固定化，尤尤其对于配配合费、场场地（道路路）硬化、安安全、文明明施工、管管理人员考考勤、甲供供（甲供乙乙购）材料料价格变化化造成的总总价变化、工工期处罚约约定、工程程签证规定定等方面要要说清楚。合同价格尽可能能采用一次次包死的方方式或合同同价加变更更的模式，按按实结算方方式存在很很大不确定定因素，这这种模式要要尽量少用用。对于配配合费、场场地（道路路）硬化、维维护费用、施施工水、电电线路接驳驳、维护费费用、检测测、试验费费用等要一一次性包含含在合同总总价内，结结算时不行行调整。对于安全、文明明施工、管管理人员考考勤、工期期延误处罚罚等要做出出明确要求求、约定，要要将安全、文文明施工与与管理人员员考勤情况况与工程款款支付挂钩钩。将现场场安全、文文明施工和和管理人员员的考勤问问题提到与与工程进度度同等重要要的地步。在每次支支付工程款款时应将月月度安全、文文明施工和和人员考勤勤报表一同同上报，并并按合同约定定的条款执执行。工程签证也是影影响成本控控制的一个个重要因素素，也是现现场工程师师可能范错错的一个范范畴。如何何在合同里里就避免签签证带来过过大的成本本的变化也也是一项重重要内容，根根据以往的的经验和其其他公司的的一些做法法，有以下下几点可以以参考：一一是单项签签证在1000元以内的的，不予结结算；二是是工程总签签证量在合合同总价±±3%以内的，在在工程结算算时不予结结算。2.3.4加强强对现场签签证工作的的管理现场签证分为四四类，一类类是对施工工图无法明明确的、必必须现场确确定的内容容的签证，例例如因现场场地质情况况与地质勘勘察报告出出入过大造造成的实际际基坑开挖挖情况和地地基特殊处处理的情况况；第二类类是因现场场管理造成成的签证，如如维修施工工主干道、临临时采取的的施工措施施等；第三三类就是因因为公司或或其他部门门的需要，因因组织活动动、维修设设施等进行行的签证；；第四类是是对施工单单位的反签签证。对于第一类签证证，我们要要做到最主主要的一点点就是要保保证数据的的准确性，要要有工程项项目部和成成本控制部部的共同参参与测量、签签字确认。并并接受公司司的监督、抽抽检。对于第二类签证证一定要慎慎之又慎，有有些工作实实际上是因因为施工单单位的安排排组织不当当造成的，比比如本来可可以用自拌拌砼的，因因施工单位位前面耽误误了，后面面要赶进度度而采用的的商品砼，造造成了浪费费的增加，这这就是不应应该签证的的；再比如如原本可以以用机械开开挖的，因因施工单位位的原因采采用的人工工开挖，这这也是不能能认可的。总总之，此类类签证必须须是不得不不发生的情情况下才可可以签。对对于此类签签证，应采采取总量控控制的方式式，原则上上此类签证证的总量不不得超过合合同总价的的1%。第三类签证原则则上不属于于工程成本本的范围内内，但也要要严格控制制价格，并并要求相关关部门的经经相关领导导批准的报报告。第四类签证是对对施工单位位的反签证证，现在的的签证情况况是，所有有的签证都都是施工单单位要求增增加费用的的签证，而而对施工单单位没按规规范操作、该该投入的不不投入等情情况，却没没有任何的的反签证；；如回土不不夯实、灰灰土含灰量量严重不足足、安全文文明施工投投入严重不不足；现场场不要说是是施工场地地内了，就就是主干道道也是雨天天泥、晴天天灰的、施施工用电不不按标准配配置、管理理人员不按按合同在岗岗等情况，均均没有任何何的说法，完完全听之任任之。建立现场签证抽抽检制度，对对于现场签签证金额较较大，或公公司认为存在疑问问的，公司司组织专人人进行复核核。如发现现存在重大大问题的，将将对相关责责任人进行行相应的处处罚。2.3.5选择择好的合作作单位要完成一个项目目的成功建建设，仅靠靠开发商的的力量是不不够的，要要靠所有参参与单位的的共同努力力再达成目目标的实现现。现在公公司自己费费了很大的的力气，技技术管理力力度不断加加强，忙得得头晕脑胀胀，最后还还是得不到到满意的效效果。这是是因为什么么呢？重要要原因之一一就是合作作单位不行行，原来应应由合作单单位承担的的很多工作作不得不由由开发公司司来做，从从而不但造造成了开发发公司工作作量的大量量增加，也也使开发公公司自己应应做的工作作无法正常常进行。同同时因为设设计、监理理、施工等等环节均不不能正常的的开展工作作，必然也也会给成本本控制带来来许多问题题。上面已经说过，好好的设计是是成本控制制与调节的的基础。那那如何才能能有好的设设计呢，当当然首先是是要有好的的产品定位位，但产品品定位只是是概念性的的东西，要要想将它落落在图纸上上，就要由由设计单位位来完成了了。设计图图纸的好坏坏、仔细程程度、服务务态度、配配合及时性性等对成本本控制的影影响都是很很大的。如如果仅以设设计费用的的高低来选选择设计单单位，可能能会带来更更大的投入入。这种教教训已经不不少了。影响成本控制的的另一个重重要合作单单位应该就就是施工单单位了，我我们在上面面说过了控控制成本是是在保证产产品品质的的前提下进进行成本控控制，而不不能仅仅看看哪家的价价格更便宜宜。现在的的建筑业市市场是很混混乱的，不不管是人是是鬼，组织织几个人，挂挂个牌子就就可以做工工程了，如如果都是这这样的单位位参与我们们的工程建建设，表面面上看可能能是成本低低了点，但但想要做一一个精品项项目是很难难的。再有有就是成本本控制上的的风险和不不确定性，表表面上看好好象价格低低了点，但但一般来说说这样的队队伍承担风风险的能力力都是比较较弱的，也也谈不上什什么信誉，一一旦因为管管理或分配配上存在问问题，就有有可能造成成其甩手不不管或一味味延误。其他的专业分包包单位也是是一样，如如监理、门门窗、涂料料、消防、景景观、绿化化等。2.3.6把好好工程结算算关前面的概算、预预算、招投投标、合同同价等等都都是不确定定的成本，而而工程结算算才是工程程建设的最最终成本体体现，这一一关至关重重要。原则上这一关我我们要进行行初审和复复审两个阶阶段，对于于这一点，公公司相关管管理部门一一定要在认认识上充分分理解，尤尤其是成本本控制部。其次在这里要着着重谈的是是工程结算算决不仅仅仅是工程预预算，应对对合同中所所有的相关关条款进行行核对，比比如说工期期、安全、文文明施工、管管理人员考考勤、不按按定额内容容施工等。现现在的情况况往往是施施工单位的的签证一大大堆，凡是是他们做了了的事情，哪哪怕只是一一点小事也也要签证，而而对于他们们没做到的的，如工程程延误、安安全、文明明施工没按按规定或投投标书中实实行、管理理人员没按按合同要求求驻现场或或擅自更换换管理人员员、施工不不按定额、规规范内容做做到位（如如回填土不不夯实、基基坑排水不不及时、铁铁件除锈不不到位、施施工现场用用的材料不不是指定品品牌等），在在工程结算算中却没有有任何反应应。现在的的情况虽施施工单位合合同范围外外做的我们们基本都给给了（当然然合同的我我们也不应应恶意克扣扣），而合合同范围内内没做到的的却没有扣扣回，造成成了结算价价总是大于于合同价的的怪现象，也也从另一个个方面反映映了我们成成本控制工工作的松懈懈。2.4考核、评评价阶段项目竣工了、交交付了，是是不是说成成本控制的的工作就结结束了呢？？我们成本本控制工作作做的怎么么样，概算算、预算、合合同价、结结算价之间间存在什么么样的差距距，我们在在成本控制制的过程还还存在什么么样的问题题，有哪些些工作、程程序是需要要改进和完完善的，对对各部门的的成本控制制工作的评评价等等都都是本阶段段的工作内内容。如果果没有此一一阶段，那那就象一句句老话说的的，只知其其然，不知知其所以然然。只有先先找到问题题，才能谈谈到如何解解决它、才才能不断提提高我们的的管理水平平。本阶段段的主要任任务和目的的是：2.4.1检验验项目工程程建设总概概算的准确确性项目概算是在项项目正式开开始前进行行的总的估估算，因项项目设计问问题、材料料、人工等等价格调整整问题、各各地收费、政政策的差异异问题、项项目所处环环境、位置置的差异等等问题，工工程建设总总概算与实实际成本之之间存在差差异是正常常的。而进进行成本考考核、评价价的首要目目的就是对对总概算进进行检验，找找出其与实实际成本间间差异的原原因所在，为为提高下个个项目概算算的准确性性积累经验验和数据。2.4.2检验验施工图预预算的准确确性，考核核成本控制制部工作人人员的工作作责任心和和业务能力力施工图预算是在在施工图纸纸的基础上上所做的关关于工程造造价的工程程预算，理理论上说应应该是比较较准确的，尤尤其是工程程量的计算算是不应该该有太大误误差的，而而在实际工工作中，往往往会存在在比较大的的误差，所所以我们要要通过对施施工图预算算进行检验验，找到与与其实际工工程结算的的差距，分分析其原因因。这样做做一是为了了提高日后后施工图预预算的准确确性，二是是要对相关关工作人员员的业务能能力和工作作责任心进进行考评和和评价。2.4.3检验验合同价与与工程结算算之间的差差距，考核核、评价各各相关部门门的工作一个项目的结算算往往和合合同价之间间均存在着着不同程度度的差异，而而这种差异异往往是正正数，为什什么会造成成这种差异异，是哪个个环节造成成的这种差差异，如何何减少这种种差异？这这可能不是是一个部门门的问题了了，首先是是设计，如如果设计变变化过大，必必然会造成成合同价与与结果价之之间的差异异，当然设设计变化可可能是增加加成本，也也可能是减减少成本；；其次是合合同范围的的变化，如如果实际实实施范围和和合同约定定范围有了了变化，自自然也就带带来了实际际成本的变变化；三是是合同条款款带来的变变化，如果果合同条款款不够严谨谨或可变化化因素过多多，也是带带来这种差差异的原因因，按实结结算的结算算方式就是是带来这种种差异的最最大原因；；四是现场场管理带来来的变化，尤尤其是签证证工作；五五是不可预预见因素的的影响，如如材料市场场的波动、垄垄断部门的的价格调整整、国家政政策的变化化等等。通过对不同因素素的分析，一一是要分析析这种差异异的合理性性，二是要要对相关部部门的工作作考核和评评价。设计工作上面我们已经多多次讲到，要要想做出一一个好的项项目、控制制好成本，设设计工作是是基础，而而如何才能能够算是做做好的设计计工作呢？？从下面几几点来谈谈谈个人的看看法：3.1产品定位位是关键同样的地块，相相关的外部部环境和规规划要求，不不同的公司司和人会做做出不同的的项目、风风格、品质质。而一个个项目的成成功与否，产产品定位是是决定性的的因素，适适应市场要要求的产品品是项目成成功的最基基本的。3.2好的设计计是保证产产品达到预预期目的的的有力保障障有了好的思路和和产品定位位，如果没没有好的设设计也可能能达不到我我们的预期期目的，我我想主要有有以下几点点：3.2.1选择择好的设计计单位有了好的产品定定位这个前前提，还需需要有好的的设计与之之配套，要要好的产品品定位落实实到图上。而而要想有好好的设计，选选择一家好好的设计单单位是关键键。现在虽虽说设计市市场不象建建筑施工市市场那么乱乱，但也是是良莠不齐齐，相差很很大的，这这在价格上上也能体现现出来，不不同的设计计公司设计计费用的差差距有时候候可达2-3倍。如何何选择一个个能力强的的、服务好好的、价格格相对合理理的设计单单位也是决决定一个项项目的品质质和搞好成成本控制工工作的重要要因素。试试想想粗糙糙的设计、迟迟后的服务务、不负责责任的变更更如何能保保证项目的的品质，也也对成本控控制工作带带来了很多多不确定的的因素。3.2.2加强强规划方案案内部评审审工作有了产品定位的的基本要求求，接下来来就是做方方案设计了了，那究竟竟出来的方方案是否就就是我们要要的东西呢呢？在方案案中还存在在哪些问题题呢？哪些些地方还需需要改进呢呢？这就要要求我们要要先期进行行内部方案案评审工作作。3.2.2.11评审内容容：总平面面布置、建建筑风格、单单体平面布布置、外立立面样式、颜颜色、材质质、空调机机位、小区区主交通布布置等。3.2.2.22组织和执执行：此项项工作由总总工办负责责组织，公公司总经理理、副总经经理及工程程项目部经经理参加。各各部门评审审意见由总总工办负责责整理，并并与设计单单位进行沟沟通和调整整。3.2.3加强强对施工图图的审查工工作规划方案设计是是对建筑风风格、总平平面布置、平平面布局、外外立面形式式等的总体体思路，对对实施施工工只能起一一定的指导导作用。要要想真正地地进行工程程施工，需需要的是施施工图，施施工图是在在规划方案案的基础上上，进行的的深化设计计，在施工工图设计的的过程中要要考虑的因因素较多，有有些因素在在方案设计计阶段是不不考虑或考考虑不到位位的，如抗抗震要求、保保温节能的的要求、安安全防护的的要求、消消防的要求求、防盗的的要求、节节点做法的的要求等。有有些方案里里的东西在在施工图设设计过程中中很难或难难以实现。比比如根据结结构设计的的规范要求求，对于框框架柱的断断面有个最最小尺寸的的要求是300，而在方方案设计中中往往是只只考虑墙体体的厚度200，而实际际建成后会会有柱突出出墙面。因此对施工图的的审查工作作也是能否否搞好工程程建设的重重要一环，当当然施工图图的审查过过程也因为为部门和阶阶段的不同同而有所区区别：3.2.3.11政府部门门的审查：：这一过程程是政府相相关职能部部门对施工工图进行的的强制性审审核，主要要是对施工工图中可能能违反国家家相关强制制性要求进进行的审查查，如保温温节能、消消防等方面面。并不对对施工图中中不违反强强规，却影影响品质的的部分进行行审查，如如雨水管的的位置、形形状、门的的开启方向向、窗的分分隔形式、室室外道路的的作法等是是不在此审审查范围内内的。3.2.3.22总工办的的审查：总总工办作为为公司负责责设计工作作的部门，在在施工图出出来后，应应对施工图图进行前期期审查。首首先要对施施工图与方方案设计的的一致性进进行审查，尤尤其是对方方案设计与与施工图设设计不是一一家设计单单位时的施施工图。其其次还要对对建筑说明明、工程作作法表、室室内外标高高、层高、材材料选用、建建筑重要节节点、总平平面路网、标标高、给排排水系统等等进行审查查。3.2.3.33工程项目目部的审查查：工程项项目部作为为公司派驻驻现场的，直直接进行工工程项目管管理的职能能部门，是是施工图审审查的最直直接、最重重要的部门门，也是应应该对施工工图最熟悉悉、最透彻彻的部门，应应该是对施施工图的每每个细节都都要了解的的部门。如如果工程项项目部对自自己管理的的工程都不不能做到心心中有数，对对施工图中中存在的问问题不能事事先发现，又又怎么能够够建设一个个高品质的的项目呢？？又怎么能能够在施工工过程中对对施工单位位进行检查查和监督呢呢？又怎么么能不断提提高自身的的业务能力力呢？现在我们这方面面做的很不不够，很多多同志根本本就对自己己管理的工工程缺乏必必要的了解解。审查内容和要求求：工程部部要根据附附“附录一”的内容对对设计进行行仔细的审审查，并按按附录一的的要求出具具书面报告告。3.2.3.44监理和施施工单位的的审查：理理论上说监监理公司和和施工单位位也有图纸纸审查的责责任。但实实际上我们们现在合作作的几家单单位均不具具备这方面面的素质和和水平，他他们常说的的一句话就就是按图施施工，可往往往就连这这一点也无无法做到。这这就又会回回到合作单单位的素质质问题上了了。这几种审查中最最重要的是是总工办和工工程部的审审查，一定定要仔细、慎慎重，决不不能走马观观花、敷衍衍了事，要要尽可能将将问题在事事前提出来来，这样一一是对项目目有个全面面的、整体体的了解，为为以后的计计划、管理理等打下基基础；二是是对成本的的控制有利利。3.2.4量化化设计工作作的成本控控制指标设计工作做的好好不好，除除了设计方方案的选择择的成功与与否外，施施工图设计计的精确度度、合理性性、细致程程度对成本本的控制也也有着很大大的影响。如如果施工图图在施工过过程中因合合理性、细细致程度还还不到要求求，造成大大量的设计计变更，也也必然会给给成本控制制带来很大大的不确定定因素，因此要给给设计工作作确定一个个成本控制制的指标，初初步定为合合同总价的的3%。如果因因设计变更更造成的合合同价的变变化超过±3%，就说明明总工办和工工程部在施施工图设计计审查的过过程中存在在不负责任任的现象。当当然了，因因公司要求求的增加（减减少）功能能或提高（降降低）产品品档次造成成的系统性性变化不在在此范围内内。4工程招投标、合合同管理工工作工程招投标工作作就是在合合理的价格格下选择好好的合作单单位的过程程。这是一一项重要的的也是敏感感性很高的的工作。合合同管理工工作主要包包括合同的的编制、签签定、保管管、执行、完完善等方面面的工作。工工程招投标标工作与合合同管理工工作之间有有着紧密的的关系，二二者对成本本控制有至至关重要的的影响。那那如何搞好好工程招投投标和合同同管理工作作呢，我想想谈谈以下下的观点和和要求：4.1对于能够够进行招投投标来确定定合作单位位和价格的的，尽可能能采用招投投标的方式式。4.2招投标应应尽量采用用固定价格格的模式，或或将可变因因素控制在在最小范围围。尽可能能少用按实实结算的简简单模式。4.3招标范围围要合理、明明确。每次进行招投标标，均应该该对本次招招投标的内内容、范围围进行仔细细研究，该该招标的应应一次性招招完，不要要分开招，这这样一是便便于施工协协调，二是是利于成本本控制，避避免日后过过多的增项项，使得合合同价与结结算价存在在大的误差差。二是要要对招标范范围进行明明确的书面面说明。关于招标范围的的划分由工工程项目部部负责，并并以书面的的形式（应应说明项目目名称、招招标范围、完完成合同时时间等）报报成本控制制部。应充充分考虑招招标、签合合同需要的的时间，原原则上要比比开工时间间至少提前前45天。——统一表格格4.4招标文件件、合同起起草要严谨谨，评分办办法要公开开成本控制部在接接到工程项项目部上报报的招标申申请书后，在在征询分管管总经理的的意见后，根根据招标申申请书的时时间要求起起草招标文文件。招标文件是一切切工程建设设活动的最最初文件，也也是后续所所有合同、协协议、管理理、结算等等的重要依依据。因此此招标文件件的起草决决不能掉以以轻心，对对于可能在在日后出现现问题、纠纠纷的现场场施工管理理、工程款款支付、工工程结算、各各种费用的的扣除时间间、方式、风风险规避等等方面要进进行明确的的要求，要要对招标范范围、报价价方式、结结算方式、价价格包括范范围、工期期、付款方方式、质量量标准、现现场要求、配配合费、检检验费、担担保等进行行详细的表表述。例如：（1）对对于甲供材材料要进行行明确，数数量可由投投标单位进进行计算，按按中标数量量进行供应应，风险由由投标单位位承担，但但在报价前前应给出暂暂定价（投投标价），并并应说明如如实际供应应价与暂定定价不符，只只调整税金金；对于施施工单位超超用或节约约的材料要要明确约定定处理的办办法（原则则上材料采购部部不许超量供应应，如要超超量供应，材材料款必须须在工程款款中同期扣扣回）（2）对于投标时无无法确定价价格的甲控控乙购材料料（主要为为装饰材料料、特殊材材料等），应应给出投标标暂定价，数数量由投标标单位计算算，按中标标数量供应应，实际价价格如与暂暂定价不符符，只调整整税金，且且要说明甲甲控乙购材材料在定价价时仅为市市场采购价价，所有其其他费用应应在报价中中自报，风风险自担；；并要明确确如施工单单位因自身身原因不愿愿意采购的的，可由甲甲方代为采采购，但要要收取甲方方核定价20%的采购管管理费。（3）乙购材料除地地材外，应应在招标文文件中规定定品牌、规规格等，价价格由施工工单位自报报，结算时时不得调整整，风险自自担。（4）对于安全、文文明施工及及施工单位位管理人员员的到岗及及出勤情况况，我们现现在基本上上是处于失失控状态，只只是靠施工工单位的自自觉性。现现场安全、文文明施工工工作做的普普遍很差，施施工单位的的管理人员员想调就调调、想换就就换、想走走就走，虽虽然合同中中对此也有有相关约束束条款，但但基本不起起作用。那那有什么办办法呢？是是否可以在在招标文件件中就要求求建议相关关月度考核核制度，按按月对施工工单位的安安全、文明明施工和管管理人员出出勤进行考考核，将安安全、文明明施工措施施费拆分到到每月，并并按考核等等级进行支支付，同时时在每次支支付工程款款支付挂钩钩。安全、文明施工工及施工单单位管理人人员出勤考考核工作由由工程项目目部、监理理公司负责责，每月25-228日报公司司成本控制制部一份，同同时在工程程进度款申申请单上要要根据合同同约定扣除除相应款项项。（5）对于可能的代代交代扣款款项，如水水、电费、检检验费等，应应在招标文文件中说明明扣回的方方式、时间间。（6）对于设计变更更、现场签签证、工程程结算、月月度完成工工程量审核核等要明确确其计算方方式、优惠惠幅度等。包包括采用的的定额、取取费标准、人人工费标准准等均要明明确。（7）招标文件中要明明确评分办办法，事后后要通报。任何活动都要有有个规则，评评分办法就就是重要的的规则之一一，要使投投标单位知知道我们的的规则，不不要让别人人有种被蒙蒙在鼓里的的感觉，这这样就会给给我们日后后的招投标标工作带来来很大的被被动，好的的单位愿意意再来参加加我们的招招投标，或或者就是来来了也只是是应付，不不能真正起起到降低造造价、合理理竞争的目目的。同时时对于招投投标结果，要要对各家投投标单位通通报，让其其知道没中中标的原因因，也让其其日后仍愿愿意参与我我们的招投投标活动。4.5投标单位位选择要谨谨慎、合理理能否选择到好的的施工单位位，投标单单位的选择择很重要。如如果一家单单位的价格格是很低了了，但其实实际上并不不具备施工工能力，做做出的东西西根本达不不到我们预预期的要求求，工期、质质量、安全全等均达不不到要求，那那这样的招招投标活动动也是失败败的。因此此首先要保保证参与投投标的单位位都要是在在能力上能能保证完成成招标范围围工作的，无无论哪一家家中标都要要保证工程程的质量、进进度及安全全、文明的的施工。因因此成本控控制部要预预先进行潜潜在投标单单位的资料料收集、联联系工作。5、材料采购、核价价工作材料采购、核价价工作主要要是指合同同约定甲供供材料的供供应以及甲甲控乙购材材料的定价价工作，甲甲供材料及及甲控乙购购材料的量量在一个工工程的造价价中占的比比例是很大大的，几乎乎在30-440%左右，尤其其是甲供材材料现在市市场上垫资资是比较难难的。因此此，甲供材材料设备供供应不但与与工程进度度、质量关关系密切，也也对公司的的资金安排排影响很大大，要想做做好此项工工作，下面面几点很重重要：5.1材料供应应计划要想做好材料采采购、供应应工作，计计划工作是是前提，没没有计划就就根本谈不不上做好材材料采购、供供应工作，也也不利于公公司的资金金安排。计计划工作又又分为下面面几条：5.1.1项目目供应总计计划：项目目总计划是是指完成该该项目的根根据合同约约定的甲供供材料的总总量以及根根据目前市市场价格计计算的总的的资金总量量，由成本本控制部负负责编制。此此计划的总总量为项目目材料供应应的控制指指标，原则则上不得超超供。如因因施工单位位在投标时时少算、漏漏算造成的的数量不足足，原则上上应由施工工单位自行行采购。如如施工单位位申请甲供供，一是要要经分管副副总经理批批准，二是是要在当期期付款时按按实际采购购价扣回。5.1.2月度度材料供应应计划：月月度材料供供应计划分分为两种，一一种是由施施工单位上上报，经工工程部审批批的计划，每每月25-228日由工程程部、项目目部负责汇汇总后报成成本控制部部；一种是是成本控制制部根据各各个项目的的月度材料料计划进行行汇总，编编制成公司司月度材料料供应总计计划在下月月1日前报财财务部、分分管副总经经理各一份份。5.1.3季度度材料供应应计划：为为了能够进进一步做好好公司的材材料供应和和材料款支支付工作，在在上述两个个计划的基基础上，还还应该做好好季度材料料供应的计计划工作，虽虽然这个计计划可能变变数较大，但但也是有必必要做的。季季度计划由由工程项目目部根据工工程进度计计划编制，每每年3、6、9、12月份的25-228日报到成本本控制部，成本控控制部按项项目进行汇汇总，在下下月1日前报财务务部、分管管副总经理理各一份。5.2资金使用用计划买东西要花钱，但但怎么花钱钱、什么时时候花钱、要要花多少钱钱？这些都都是资金使使用计划要要回答的问问题，象现现在这样什什么时候想想花就花，花花多少只有有等单子来来了才清楚楚的情况是是要不得的的。公司不不是银行，不不可能有大大把的钱放放在那，钱钱是要用来来投资的，用用来赚钱的的，因此做做好资金使使用计划，是是既能保证证材料款按按时支付，也也不能过多多占用资金金的前提。5.2.1资金金总计划：：材料资金金使用总计计划是指为为完成一个个项目的甲甲供材料设设备的供应应所需要的的按目前市市场材料价价格计算的的总资金的的计划使用用量以及按按季度测算算的季度资资金使用量量。此计划划应由成本本控制部在在合同签定定后的两个个星期内完完成，成本本控制部在在编制比计计划前应与与工程项目目部进行充充分沟通，就就合同总用用量、工程程进度计划划等进行研研究后编制制。此计划划一式二份，财务部部、分管副副总经理各各一份。因因材料市场场波动较大大，每年3、6、9、12月的月底底应对材料料资金总计计划进行调调整，形成成新的更实实际的总计计划，报财务部、分分管副总经经理。5.2.2月度度资金使用用计划：每每月月底，成本控制部在编制下月材料采购计划的同时要编制下月资金使用计划（可以与材料采购计划同页编制），报财务部、分管副总经理。5.2.3季度度资金使用用计划：每每年3、6、9、12月份，成本本控制部在在上报季度度材料采购购计划的同同时要一并并上报季度度资金使用用计划。5.3材料供应应工作的交交接、统计计、确认在日常的财务供供应工作中中，要做好好材料的交交接、统计计、确认方方面的工作作。对于供供应给施工工单位的材材料，一定定要由施工工单位的专专人进行接接收、清点点，并要在在相关单据据上签字确确认，要避避免施工单单位随便哪哪个人都可可以签字的的情况，也也不能由工工程项目部部人员代签签字。二是是每月应对对供应的材材料进行汇汇总，并与与接收单位位办理相关关确认手续续。所有资资料均应一一式两份，一一份成本控控制部留存存，一份交交项目部存档档。5.4材料供应应工作的总总结、评价价现场材料供应工工作完成后后，成本控控制部应对对此项目的的材料采购购、供应工工作进行总总结。应对材料供应总总量（计划划总量与实实际总量）、总总资金使用用量（计划划总量与实实际总量）、日日常供应中中存在的问问题、矛盾盾进行总结结。这样做做一是为工工程结算提提供依据，同同时也可以以为日后的的工作提供供经验和教教训。成本本控制部应应以书面的的形式报财财务部、分分管副总经经理、总经经理。6工程款支付工作作按合同约定及时时、合理地地支付工程程款是作为为甲方的合合同约定的的主要义务务之一，也也是施工单单位能否正正常开展各各项工程建建设活动的的最重要保保障，当然然也是作为为甲方的我我们约束施施工单位的的重要手段段之一。作作为个人，当当然希望公公司能够按按合同约定定及时支付付工程款，这这样我们工工程管理人人员在管理理过程中就就会避免此此一最不利利的因素的的困扰。但但如何真正正做好此项项工作往往往也是个焦焦点问题，一一昧拖延工工程款支付付当然不对对，但无原原则乱付款款也是错误误的，下面面就此项工工作谈谈个个人的看法法：6.1工程款的的支付/统计的依依据是合同同任何工程款的支支付都要依依据合同中中的相关约约定进行支支付的。当当然合同有有很多种形形式，有正正规合同、补补充协议、简简单协议、签签证单等。原原则上没有有合同是不不能够付款款的，哪怕怕是事后也也应该补签签。工程款款的统计也也应该按合合同进行统统计，不能能按单位进进行统计。因因为同一个个单位可能能会做很多多工程，而而每个工程程的实施时时间、保修修期限、支支付方式等等均可能不不同，如按按单位统计计，时间长长了就会有有很多问题题。重点：施工单位位在申请支支付工程款款时应有加加盖公章和和项目经理理签字的书书面申请付付款报告，对对于完成节节点的时间间应有明确确说明。6.2合同条款款要严谨、清清楚任何工程款的支支付原则上上都应该按按合同约定定支付，那那么合同中中的工程款款支付相关关条款就应应该要清楚楚、明确，能能量化的尽尽可能量化化。象那种种没有能看看懂的合同同或漏洞百百出的合同同不应该再再出现了。合合同应该是是一目了然然，任何人人一看就能能明白的。6.3应采用收收、支两条条线的支付付模式收支两条线的意意思是，支支就是支付付工程款，收收指的是代代扣找缴的的水、电费、检检验费、规规费、罚款款等。可能能在我们每每次或哪一一次支付工工程款时会会有上述要要扣回的费费用，应该该做到的是是：6.3.1每期期付款前存存在的收的的部分均应应在此期付付款时扣回回，并应分分类给收款款单位开收收据。如水水、电费100000＋检验费100000＋规费200000＋罚款100000＝5000006.3.2进度度款按合同同支付，收收款单位应应按合同约约定数量开开收据或发发票，不应应该是应付付款－应扣扣款的数量量。例如本本月按合同同应付1000000，那收款款单位就应应该开具1000000元的收据据或发票。也也就是说按按合同我公公司已支付付此次工程程款，不存存在违约现现象，同时时也为后续续的工程款款统计、支支付减少了了麻烦。6.3.3实际际支付时可可以采用直直接付1000000－500000＝500000元，也可可以采用付付出1000000元，同时时要求对方方反付500000元的方式式。6.3.4统计计工程款支支付总金额额时，应按按1000000元进行统统计。6.4每个合同同均应有结结算确认书书每个合同执行完完了，都应应该要有结结算确认书书，即使是是那种价格格一次包死死的合同也也一样。有有人要问了了，价格都都包死了，还还要结算书书有什么用用。是的，合合同价格是是包死了，但但进度、质质量是不是是达到合同同的要求了了，如果没没有是不是是应该进行行处罚呢？？即使是没没有任何问问题，也要要办理此项项工程结算算书。合同结算书也是是财务的一一项重要资资料。此合合同结算书书由成本控控制部负责责，原件一一式四份，成本控制部、财务部、档案室、施工单位各一份。6.5资金使用用要有计划划上面我们说的材材料款支付付要有计划划，那么工工程款，包包括设计费费、规费等等各项资金金的支付都都应该要计计划，也就就是说为保保证公司资资金运作的的安全、高高效和保障障工程建设设资金的正正常支付，凡凡是要用钱钱的部门、单单位均要提提前进行计计划，以前前那种没计计划的资金金使用方式式必须取消消。资金计计划分为以以下几种：：6.5.1项目目总资金使使用计划：：项目总资资金使用计计划是指在在项目整个个建设过程程中（从工工程规划设设计开始、到到工程验收收备案为止止）的按月月、季度进进行的资金金用量概算算性计划。此此计划由成成本控制部部负责，会会同前期部部、工程部、工工程项目部部、材料采购部部等部门进进行编制。一一式八份，财财务部、前前期部、成成本控制部部、工程部、工工程项目部、材料采购部部、分管副副总经理、总总经理各一一份。成本控制部应在在每年的6月和12月底进行行修正，并并重新报各各部门。6.5.2月度度资金使用用计划：各各部门（工工程部、各各工程项目目部、材料料采购部、前前期部、其其他部门）在在每月的25—28日，均应应上报下月月的资金使使用计划，一一式三份，财财务部、成成本控制部部、分管副副总经理各各一份。6.5.3季度度资金使用用计划：项项目总资金金使用计划划只是对资资金使用的的总的概算算，实际实实施过程中中变化较大大，月度资资金计划的的时间太短短，为能够够给公司的的资金安排排提供中期期的依据，季季度资金使使用计划是是不可少的的。每年的3、6、9、12月的25—28日，各部部门（工程程部、各工工程项目部部、材料采购部部、前期部部、其他部部门）均应应上报下季季度的资金金使用计划划，一式三三份，财务务部、成本本控制部、分分管副总经经理各一份份。6.5.4已结结算工程的的工程款、保保修金支付付的月度、季季度支付计计划由成本本控制部负负责上报，一一式两份，财财务部、分分管副总经经理各一份份。6.5.5计划划的评价对于各部门上报报的月度、季季度资金使使用计划，财财务部要按按月、季度度对其进行行评价，并并出具书面面评价报告告，一式三三份，资金金使用部门门、分管副副总经理、总总经理各一一份。资金金使用部门门要对报告告进行仔细细的研究，找找到计划与与实际间差差异的原因因，不断提提高计划的的准确度。7、现场管理工作作项目的前期定位位、规划、施施工图设计计、招投标标、资金准准备等工作作，都是现现场施工的的前期准备备工作，公公司所有的的理念、想想法、项目目的美好蓝蓝图，都要要通过现场场的实际施施工来达成成。而如何何搞好现场场的施工管管理工作呢呢？现场管管理工作又又有哪些主主要因素呢呢？往简单单的说，现现场管理就就是对工程程进度、质质量、安全全、文明施施工、成本本的四个大大方面的控控制，但实实际要想做做好这四方方面的工作作，是要付付出很大的的努力和心心血的。下下面分几个个方面谈谈谈我的看法法：7.1工程建设设的特点、难难点：7.1.1建设设周期长：：项目从正式开工工建设到完完成竣工备备案，几乎乎没有可以以在一年内内就完成的的，短的也也要起码要要一年半，本项目都要超过两年甚至更长的时间。7.1.2施工工工序多，互互相影响大大：要想完成项目的的建设，其其间要经过过大量的不不同工序的的施工，才才能完成。根根据项目情情况的不同同，工序也也不尽相同同，但大致致有土建工工程、水、电电安装工程程、门、窗窗安装工程程、涂料施施工、给、排排水工程、供供电工程、电电信工程、有有线电视工工程、燃气气工程、安安防工程、道道路工程、景景观绿化工工程、电梯梯安装工程程、通风、空空调工程、其其他配套工工程等。这么多的工序要要在规定的的时间里，合合理有序地地展开、实实施，有些些工序是要要同时进行行施工的，这这就会造成成不同工序序之间的影影响问题，如如果组织不不好，不但但会影响总总的进度、质质量，也会会造成成本本上不必要要的浪费。7.1.3参与与单位多，组组织、协调调难度大：：要完成项目的建建设要经过过很多的工工序，而这这些工序往往往是由不不同的单位位来实施的的，尤其是是那些垄断断部门的协协调工作就就更难做了了。如何做做好这些单单位的组织织、协调工工作也是考考验现场管管理水平的的一项重要要指标。7.1.4结构构好做，建建筑难做；；大面好做做，细节难难做经常做项目建设设的人都知知道，一个个项目在建建设的过程程中，前面面的结构施施工可以说说是没有什什么太多的的不可控因因素的，各各种程序都都是有规范范、标准的的，主要的的工作就是是按相关规规范、标准准进行施工工和验收，而而建筑上的的颜色、分分隔、搭配配等却会因因个人的审审美观和特特点的环境境等因素存存在很大的的不同，需需要进行仔仔细的推敲敲。一个工程的施工工，往往在在前期进展展很快，但但到了后期期却总是无无法完工，这这就是我们们上面说的的大面好做做，细节难难做。这又又分为两个个方面，一一是细节施施工费时不不出工，往往往花的时时间不少，却却总是做了了这里，忘忘了那里；；二是细节节施工时不不够仔细，做做出来的东东西不细，造造成大量的的返工。7.1.5开工工容易竣工工、交付难难这是很多项目的的通病，前前面轰轰烈烈烈、大张张旗鼓开工工了，可竣竣工、交付付时间总是是一拖再拖拖，客户追追着屁股的的情况屡见见不鲜。7.1.6重进进度、轻质质量、忽视视甚至是无无视安全文文明施工对于项目现场管管理人员来来说，进度度往往是个个可见的硬硬指标，是是个明摆在在那里的东东西，也是是个对工程程结算影响响较大的因因素，因此此从开发公公司的现场场管理人员员到施工单单位对这上上点都是比比较重视的的。而在质质量方面，因因施工单位位的素质不不同以及考考虑到成本本等方面的的问题，再再加上监理理公司的素素质、管理理方面等问问题，现在在的情况是是对工程质质量方面的的控制比较较松，钢筋筋不仔细验验、模板平平整度不够够，支撑体体系不合理理、基础部部分验槽不不到位、墙墙体粉刷空空鼓、开裂裂严重、墙墙体渗水、屋屋面、楼面面漏水、回回填土不密密实、质量量通病防治治措施不到到位甚至没没有门、窗窗分隔、开开启方式不不合理等现现象比比皆皆是。三是是对现场安安全、文明明施工更是是忽视甚至至是无视。7.1.7各专专业协调、沟沟通不够一个项目是由不不同专业部部分有机的的组合而成成的，要想想做好，不不同的专业业必须要紧紧密配合、协协调，才能能做成一个个完整的项项目。但在在实际建设设过程中，经经常会发生生不同专业业只顾自己己的情况，结结果就是你你干好了我我来破坏，原原因就是事事前没进行行充分、仔仔细的协调调和沟通。7.1.8出了了问题找不不到责任人人、同样的的问题一再再出现做工程出点问题题也不可怕怕，可怕的的是出了问问题不知道道应该由谁谁来负责，大大家在问题题前总是一一味地推诿诿。再有就就是同样的的问题甚至至在同一个个项目中会会反复出现现。7.1.9重实实物、轻资资料有的工程都要交交工了，工工程资料却却连基础的的还没完成成，会议纪纪要、验收收记录、竣竣工图等都都存在一定定的问题7.2现场管理理的重点、注注意事项上面说了项目建建设现场管管理的特点点、难点，那那如何能尽尽可能克服服上述的问问题，将现现场管理做做得更好呢呢？下面几几点值得注注意：7.2.1保持持管理队伍伍的相对稳稳定，慎重重对待人员员的更换问问题、正确确使用好每每一个员工工一个项目从开工工建设到交交付使用要要经历一个个比较长的的时段，一一个队伍的的磨合也要要经过一段段时间，而而管理队伍伍中的每个个人就好象象是机器的的一个部件件，好的部部件加好的的磨合才能能产生一台台高效的机机器，频繁繁地更换部部件不利于于机器的运运转。管理队伍的每个个岗位对于于项目建设设都是不可可缺少的，可可以说是一一个萝卜一一个坑，任任何一个岗岗位的缺失失都会对管管理工作带带来不利的的影响。因因此对于一一个项目的的管理队伍伍，我们原原则上要保保持其相对对的稳定性性，尤其对对于主要岗岗位的管理理人员。当然了，我们说说的保持管管理队伍的的稳定也是是相对的，并并不是说管管理人员不不可以进行行调整。对对于那些确确定工作能能力不足以以胜任的，尤尤其是职业业道德低下下的人员，进进行合理的的调整对加加强管理工工作是必要要的，就象象是机器的的部件坏了了要更换一一样。在保持管理队伍伍相对稳定定的基础上上，还要正正确使用好好每一个员员工，让他他们充分发挥各自的的潜能。当当然了，每每个人都会会有优点和和缺点，关关键是看我我们的主要要管理者如如何去扬长长避短，并并在工作过过程中不断断地进行教教育并督促促其提高。否否则就谈不不上保持队队伍的稳定定性，也无无法让我们们的员工安安心在公司司工作，并并不断适应应公司的发发展和要求求。7.2.2现场场管理人员员要对自己己的本职工工作有充分分的了解，对对工程建设设做到心中中有数前面说了，一个个项目最终终要落实到到现场的实实际建设中中来。那么么现在的管管理人员就就必须对自自己的职责责有个充分分的认识，对对份内的工工作要做到到心中有数数，那样才才能够做到到有的放矢矢。项目经理要对整整个项目建建设的全过过程、全方方位、全专专业进行仔仔细的研究究、计划、监监督，对于于各个专业业管理人员员进行全面面的管理。对对工程的进进度、质量量、安全、文文明、成本本、对内、对对外协调等等对公司负负总责。也也就是说项项目经理要要对项目建建设的每个个环节进行行管理、对对不同的专专业进行协协调。专业工程师要对对本专业范范围内的技技术、质量量、进度、成成本等负责责，并对可可能与本专专业施工的的其他专业业进行协调调。7.2.3现场场管理人员员要对设计计进行仔细细的研究，要要对各施工工单位进行行技术、质质量交底，尤尤其是对交交叉施工的的施工单位位进行协调调。一个项目就是一一个产品，这这个产品是是由很多部部分组合而而成的。要要想建设一一个好的项项目，完成成一个好的的产品，首首先要清楚楚我们要完完成一个什什么样的产产品，这个个产品是由由哪些部分分组成的，每每个组成部部分是什么么样的情况况？如果这这些问题都都没弄清楚楚，那么建建设一个好好的项目基基本上就是是一句空话话。想搞清楚这些问问题,最根本的的就是要对对设计进行行仔细的研研究，研究究的目的一一是要弄清清楚各个组组成部分的的详细情况况，做到心心中有数，有有的放矢；；二是要对对设计进行行思考，找找出其中的的规律和问问题，对于于规律部分分我们要学学会总结，对对于问题我我们要及时时进行完善善和解决。这这也就是前前面所说的的施工图现现场审查的的问题。7.2.4加强强计划的制制定、执行行工作要想改变那种开开工容易、竣竣工难的情情况，就必必须至少做做到以下几几点：7.2.4.11制定全面面、合理的的总进度计计划、分项项进度计划划这里所说的总进进度计划是是指包括各各专业、各各阶段的总总的进度计计划，各专专业的分项项进度计划划是指土建建、安装、道道路、给、排排水、电力力、电信、绿绿化等不同同专业的进进度计划，分项进度计划是总进度计划的组成部分和编制基础。计划是工作安排排的基础，只只有有了全全面、合理理的计划，才才能做到有有条不紊的的安排各项项工作，是是保证进度度的一个基基本条件。7.2.4.22切实做好好计划的执执行工作有了合理、全面面的计划只只是做好工工程建设进进度控制工工作的基础础，能不能能将计划落落到实处才才是关键，因因此，保证证计划落实实的保障措措施才是重重点。前面说到的合同同中有关工工期的条款款一定要得得到切实的的落实，这这是对进度度保证的最最有利的措措施，决不不能只停留留在纸上。再再者在项目目建设过程程中要及时时发现影响响进度的原原因，并及及时进行改改进。对于不能按约定定完成工程程的，决不不能听之任任之，让他他们认为我我们公司的的进度要求求具有很大大的弹性，造造成一种恶恶性的循环环。7.2.5加强强内部的沟沟通、协调调工作，建建立例会制制度对于施工图中存存在的问题题和现场发发现的问题题，要及时时找出解决决的办法，并并安排专人人负责执行行。那种各各自为政，不不经研究，胡胡乱拍板的的事是要不不得的。同同时要注意意不同专业业间的协调调问题，对对于发生的的问题，要要及时进行行总结、改改正、避免免类似的问问题重复发发生。7.2.6加强强和规范资资料管理工工作前面我们说了工工程管理不不仅仅是实实物的管理理，资料管管理也是重重要的组成成部分。以以前我们有有的工程完完工了，可可以说是什什么资料也也没有，甚甚至连竣工工图也不能能正确反映映工程竣工工后的实际际情况，因因此有必要要要加强工工程的资料料管理工作作。7.2.6.11做好图纸纸、变更、签签证、会议议纪要等的的保存工作作这些资料都是工工程建设现现场管理的的标准和指指导性文件件，如果连连这些资料料现场管理理人员都没没有或不齐齐，试问你你如何能管管理好工程程建设。同时，这些也是是现场成本本控制的重重要的文件件，没有完完整的资料料，不但无无法对成本本进行及时时的测算，更更不利于对对总成本的的控制。7.2.6.22及时做各各项工程隐隐蔽、验收收资料的填填写、备案案、整理、存存档工作。各种工程的隐蔽蔽验收资料料、分部分分项验收资资料等要与与工程进度度同步，要要及时进行行检查和督督促，不能能等工程都都完工了，再再从头来整整理、填写写、报验资资料，如果果相关部门门不严格把把关，会给给工程竣工工验收带来来很大的问问题。7.2.6.33做好竣工工资料，尤尤其是竣工工图的把关关工作竣工资料，尤其其是竣工图图是一个工工程实际建建成后的最最终情况的的真实反应应，也是日日后对工程程进行维修修、维护时时的重要依依据。因此此对于竣工工资料，尤尤其是竣工工图一定要要给予足够够的重视，一是要重视其及时性，工程完工了，竣工资料（竣工图）要及时进行整理、绘制，这一点在合同上应该进行明确；二是要注意其准确性，不能用施工图当竣工图用，盖上章就了事，要能够准确地反应工程的实际情况（土建、水电、设备等全部），这一点在合同也要进行详细的要求、切记。7.2.6.44做好工程程档案的管管理工作一个项目的开发发周期虽然然长，但相相比一个项项目的使用用年限和公公司的管理理工作来说说，却是一一个短期的的一次性的的过程。而而在项目的的后期管理理、服务及及公司的相相关其他工工作中，档档案的准确确性和完整整性就会显显得非常重重要。因此此我们要从从资料的发发放、回复复、保存、借借用等环节节做好档案案的管理工工作。7.2.6.55规划资料料填写格式式各种资料、表格格、会签单单、付款单单、会议记记录、验收收单、结算算单等均要要按公司的的统一要求求进行填写写。8、建立考核、奖奖惩制度“干多干少一个样样，干好干干坏一个样样、干的不不如看的”这是国企管管理制度经经常说的一一句话，也也是很多想想干事情的的人最不喜喜欢的一个个制度。那我们现在呢？？是不是也也存在这样样的问题呢呢？我们在在以往的工工作中发生生了很多不不应该发生生的错误，有有些错误就就是在国企企也是不可可原谅的，但但我们又有有几个人承承担了责任任了呢？有有的人不还还是过得好好好的吗，这这又是为什什么呢？这这就充分说说明了我们们缺乏合理理、有效的的考核、奖奖惩体系。而而俗话说“没有规矩矩不成方圆圆”，建立起起一套合理理的、行之之有效的考考核、奖惩惩制度对规规范企业管管理、提高高工作效率率和工作责责任心是非非常重要的的，要改变变以前那种种工作要人人催、有事事没人问、处处理看人情情的局面。9、部门组成及职职责问题上面说了在项目目开发建设设过程中大大量的工作作、要求、重重点、制度度等，要完完成这些大大量的工作作，公司的的组织机构构、人员的的