团体保险发展修订

-.z探讨中小寿险公司团体业务开展的模式团体保险业务开展的现状寿险市场按监管要求和目标市场，划分为两类保险体系：个人保险〔含个人代理、银行保险、直销等销售渠道〕和团体保险〔含直销、穿插销售、中介等渠道〕。团体保险主要针对企事业团体单位销售养老保险、医疗保险和意外伤害保险等适应于企业团体需要的保险产品。上年度我国保险市场团体保险保费总收入为561亿元，占寿险总保费的6.8%。相对于寿险业开展的初期，团体保险业务占比呈逐年下降趋势，尤其是专业养老金公司和安康险公司的成立，更加速传统团险市场分流和份额下降的速度。曾经作为寿险公司主要保费来源的团体保险业务，现在却处于高本钱、低收益、增长乏力的开展困境中。尤其是中小保险公司的团险，无论资源、品牌及抗风险能力方面，均无法与大公司抗衡，在市场竞争中处于弱势一方。由此可见，探寻制约团体保险业务开展的瓶颈及未来的新业务增长点显得更具有现实意义。现有的经营模式分析基于市场开展环境及保险监管要求，各家公司经营策略、渠道定位及专业化分工已发生较大变化，目前主要团险的经营模式为：1、多元化开展模式：除个险、银保等主渠道外，其它业务渠道归属于团险体系，进展统一管理和集约化开展，多以事业部或准事业部架构组成。前后线组织架构完善，人财物相对独立的核算体系。由总、分、支公司多层次组成，保费收入通过体系内“外勤人员〞实现。其优势分析：1〕有利于市场推动：可最大限度支持市场销售行为，满足市场合理需求；2〕有利于工作效率的提高：责权利统一，减少部门之间的沟通本钱，销售资源在事业部内统一规划调配，形成高效的决策机制；3〕有利于工作目标的实现：事业部根据公司总体经营目标，按各机构的差异制定不同的经营方案，通过取长补短的方式实现总体经营目标。其缺乏方面：1〕前期本钱投入较大：相对独立的运营管理体系、销售推动体系和核算考核体系，需要一个较为全面的专业管理团队；2〕整体运营本钱较高：自上而下成立销售管理团队和市场销售团队，人力本钱较为集中，短期容易产生经营压力。对于投入产出比的要求高风险大。2、多渠道开展模式：以团险自身业务开展为主，通过直销、中介、穿插销售等多业务渠道实现保费收入。设立一级部门负责业务推动，后台销售支持工作由公司运营统一管理，KPI指标占分公司整体考核一定比例；组织架构、管理层次相对单一，针对不同业务渠道特点分别配置内勤推动和外勤销售人员。其优劣分析：1〕人力本钱相对较低：在公司团险部由企划、培训、业务推动、业务管理等岗位组成，后台工作由运营、精算、财务等部门管理，分公司架构一样。2〕工作效率不高：业务签报由多个部门评价协调，难以达成统一意见。3〕不利于渠道统筹规划：对于业务构造的调整、整体开展方向方面受制于平行部门的影响。3、单一渠道开展模式：作为公司辅助业务渠道，为满足多类型客户和其它渠道业务开展，这方面尤以外资公司表现突出，如友邦、信诚等，根本以“穿插销售〞渠道为主，总公司一般只设二级部门。组织架构简单、业务渠道及管理层次单一，体系定位为辅助其它主业务体系开展，根据其它业务体系和渠道特点，配置相应内勤人员，其它业务体系或中介渠道是主要保费收入来源。其优劣势分析：1〕可以满足简单的团险业务需求：通过穿插销售获得局部团体业务信息，满足局部个险业务人员在销售过长中的客户需求。2〕无法满足团险经营的需要：被动的承受或满足市场及个险〔包括中介〕销售行为的的需求，缺乏团险独立经营和管理能力，难以满足团险多元化、个性化经营需求。影响团险开展的因素分析影响团险开展的因素是多方面的，既有内部定位问题，也有外部政策问题；既有技术性问题，也有制度性问题；更重要的则是内部对团险开展内涵价值认识性问题。一、内部因素分析：1〕过于急功近利，缺乏长期开展观：从团险经营自身特点来看，团险客户相对理性，客户群的积累需要较长的培养过程和周期，且专业的团险业务人员培养周期也相对较长。前期投入、市场开发必定要有一个合理的过程和时间，很多中小或新开业的寿险公司迫于各种压力，大大缩减该过程，更多的表达出急功近利的态度，没有给团险经营一个必要的成长期。对于团险经营者来说压力过大，势必造成大量的违规作业和低品质业务，使团险经营处于一种不安康的开展状态；2〕盲目夸张团险经营及违规的风险：团险经营风险从理论上应是低于个险业务经营风险的，但由于不规*的市场竞争环境，也造成局部公司团险经营的亏损和用极端的做法违规承保，但这并不是团险业务自身经营规律所致。保险公司可以通过提高效劳质量，创新产品〔经营模式〕和效劳手段，来改善市场竞争环境，化解承保风险，降低违规操作机率；3〕专业人才队伍匮乏，缺少专业培训体系和本钱投入：相对其它寿险体系道，团险经营对从业人员的专业能力和综合素质要求更高，由于缺乏系统培训体系和必要投入，长期以来团险销售队伍成长缓慢，主要销售方式仍停留在关系营销和价格营销的初级阶段。这和团体客户需求的多元化、社会保障内容的不断丰富的要求差距过大，在销售能力方面制约团险市场的开拓与开展。在新成立的中小寿险公司，这方面表现更尤为突出。二、外部因素分析：宏观政策与现行制度的不和谐限制团险客户的保险需求：政府对社会保障的三个支柱很早就已明确，尤其对企业的补充养老和补充医疗给予了积极支持的态度，并明确了相应的政策法规。但在措施方面，各级部委、地方政府对政策的解读、执行或制定地方性的规定时，更多的是从部门或地方利益角度考虑问题，影响到国家宏观政策的推广，也更多的限制和制约团险客户投保的需求和意愿。譬如：补充养老保险和企业年金保险的概念混淆，制约补充养老保险市场的开展；财政部关于企业福利费使用管理的相关规定及税务部门对企业购置商业保险税收要求等，也在不同程度上对团体保险市场产生一定的限制开展作用，同政府倡导鼓励开展社会保障体系的三大支柱存在诸多不和谐因素；社会对团体保险的认识存在一定的误区：保险的社会管理功能在团险中表达比拟明显，团体保险可以通过各种渠道效劳于社会群众，作为社会保障体系的重要补充局部，也是保险效劳和产品的提供者。如航意险、旅游险、交通意外险、新型农村合作医疗、企业补充养老和企业补充医疗等。但由于市场的无序竞争和社会对保险认识水平的局限性，往往被社会误解为乱收费、为企业客户提供洗钱的时机。而在市场开拓过程中，由于局部公司的违规作业、不注重售后效劳等，经常遭遇客户投诉、媒体曝光及相关部门的严厉监管，这也一定程度上影响了团险市场的普及与开展；市场的无序竞争提高了团险经营的风险：团险市场的竞争主体相对个险体系渠道显得复杂无序，竞争主体更日趋多元化。产险公司、安康险公司、养老金公司、中介机构、银行、证券都可以参与同一市场的竞争，甚至社保和一些大型集团公司也参与社保补充局部的市场竞争〔自保〕。由于团险产品的同质化程度较高，在技术手段和效劳体系方面难以满足多元化的客户需求，现行的团险经营往往停留在价格和手续费的竞争上。为了到达扩大市场规模和满足考核的需要，即使无利可图的低费率、高手续费也会吸引大量公司参与竞争，其结果必然导致客户和代理机构的逆选择，加大团险自身经营的风险。三、技术性问题分析：产品责任的固化、单一化难以满足团体客户个性化的需求。目前团险的销售大多采用以产品找客户的方式，客户个性化的需求难以满足。客户购置保险尤其是团体客户购置保险不仅仅是购置保险责任，更需要保险公司提供防*风险的方法和完备的售后效劳，以高效率、低本钱的效劳手段，解决员工福利保障所存在的问题，否则客户购置保险的动机就只能是转嫁风险或是恶意的逆选择。传统的团险产品设计理念必然给团险经营带来较大的经营风险。IT系统的设计注重满足监管需求和产品规则，无视客户效劳的内涵价值的提升。后台效劳系统是支持销售的重要保障，很多公司的系统设计都局限于产品规则，对满足客户个性化的需求缺少必要可调整的灵活性。很多业务虽然可以满足核保风险管理和精算的定价要求，但往往因不能满足系统要求而流失。精算数据的缺乏对团体客户群的定价和风险评估过于保守。团险客户群体的组成是多样性的，既可以是5人以上的企业单位，也可以是行业或特定的社会组织。由于组织构造的多样性、保险需求的特殊性、业务开展的创新性，很难提供和满足所有的精算数据。为此我们应该根据具体工程的内容进展合理、科学的分析和评估〔产险的核保和定价就是对具体的工程逐一评估〕，进而确定风险等级和价格，不能凭保守的测算来降低风险。四、制度性问题分析：团险方面的监管制度相对严格，削弱了投保人的利益和权力，产生了因噎废食的监管效果〔当然从业人员的素质和保险公司不规*经营的问题也不可无视〕。团体客户的投保往往是企业雇主为其员工的投保行为，被保险人一般不需要承当费用。其投保目的一是转移风险，二是通过提高福利待遇进而留住人才。如果出资方没有利益和权力，必定会降低其投保的意愿和动机。再完备的法律制度都不可能阻止所有的犯罪行为，好的制度一定要具备其合理性，符合大多数人的道德标准。五、团险内涵价值的分析：充裕的市场开展空间：随着经济开展及福利保障水平的提高，完善社会保障三大支柱政策的逐步出台，企业的保障需求必将得到更大释放，尤其是团险对社会补充保障水平提高的局部进展管理与效劳，更能创造出全社会都有需求的市场空间，这是其他保险体系难以替代的职能；提高公司综合竞争力的重要手段：团体业务着力于大中型企业客户的开拓，为政府部门的解决民生工作提供产品和效劳。任何一笔业务和工程的承保，都会对公司的品牌起到积极的宣传作用，同时通过团险工程的承保也为个人保险体系提供更多的个人准客户信息资源；完整的寿险经营体系重要组成局部。寿险经营的对象是有团体客户和个人客户组成的，一个公司只经营个人产品，他的功能也只能满足“零售〞市场需求。如果寿险公司不能完整的覆盖社会存在的客户群体，必然会丧失一些重要的客户资源，也就大大影响其在市场上的竞争力。同时团险经营自身集约型的特点，尤其是在短险经营方面可以为公司提供短期内盈利的时机和空间。改变现状的对策在充分认识团险对寿险公司经营的内涵价值根底上，明确团险在寿险经营中的不可替代性，确立团险销售是三大销售渠道的重要组成局部。通过产品的创新、销售模式的创新、效劳理念和专业技能的提升，不断开拓开展中的团险新市场。销售主渠道的定位：在公司整体经营规划中明确团险的开展策略和目标，确定团险是公司经营的重要销售渠道，是利润产生的重要提供者。在考核管理方面确立较高的考核管理权重；在人、财、物包括运营等方面给予相对独立的决策权限；在组织架构方面采用分管总负责制的方式组织各层级的团险经营。无论是在组织形式还是在管理力度方面，都必须注重团险主渠道的开展定位；产品设计与销售方式相结合的创新：在团体业务销售过程中明确保险公司和团体客户的合作定位，即保险公司是风险管理的效劳主体，客户是风险管理的决策主体。对于不同“风险管理决策主体〞的团体客户和个人客户的实际需求和风险要加以区分，不能从单纯的“人身风险〞出发，采取同样的产品设计理念和销售策略。因为团体客户和个人客户并不仅仅是“投保人〞的不同，而是各自所面临的风险的不同。我们必须意识到保险公司是“风险管理效劳主体〞的正确定位，改变以往以“生产者〞的姿态向客户销售其团体保险产品的方式，寓销售与效劳之中。未来团体业务将基于渠道与客户相匹配、渠道与产品相匹配、渠道的效益与效率相匹配的原则，逐步实现渠道整合与渠道创新，塑造并提升团体业务的渠道竞争能力。提升效劳管理水平，建立动态的效劳管理机制和平台：保险经营的核心就是公司的诚信〔包括资信实力、效劳水平，风险管理能力〕和客户的信任〔包括客户各类合理的个性化需求〕。因为保险产品是一种责任，就像灭火器和汽车备胎的原理一样，无形商品需要通过效劳手段来表达它的有形价值。尤其是团体客户，他并不完全关注个体的人身风险，而更要考虑重要事件或群体事件的风险发生时对企业经营的影响。在日常效劳中我们就必须考虑了解客户的经营情况和重要的事件，及时为其提供合理的建议和方案，这样的方案足以解决其发生风险时而不影响到正常的经营。同时对一些大工程、大客户尽可能建立一种利润共享机制，以到达长期合作、平衡风险的目的。这对保险公司团险效劳系统和日常效劳管理就提出了动态管理的要求，这种要求是符合企业长期经营原则的。因此保险公司应实现由单纯的产品供给商转变为风险管理效劳的提供者角色定位。关注团险销售队伍专业技能和综合素质的提升，建立长期、系统的培训体系与制度，改变关系营销和价格营销的被动局面：团险销售人员面对的是团体客户，在销售关系上是一对多的谈判。企业〔社会团体〕的风险管理需求是由多个部门根据企业经营的综合风险提出风险管理方案，客观上对团险销售人员的综合素质提出更高的要求，他们不仅是保险风险管理的专家，同时还必须具备复合型人才的要求。一个综合的员工福利保障方案就会涉及到养老、医疗、意外、工伤和重疾等责任，对销售人员而言，除了相关保险知识外，他还要对金融投资、社保政策、医疗知识、行业风险、国家的税收政策等有根本的了解。所以团体保险的销售队伍比其他的销售渠道更需要长期的、系统的、综合的培训，尤其是在人员聘用方面要注重两个提高：用人标准的提高和用人待遇的提高〔其实目前很多保险公司开展的瓶颈就是用人门槛过低〕。改变现有的销售模式