直线经理的绩效管理技巧

-.z学习导航通过学习本课程，你将能够：●了解绩效管理的工作流程；●掌握“平衡计分卡〞绩效管理模式；●学会分解KPA的方法；●掌握绩效评估的标准与技巧；●掌握绩效沟通的技巧。直线经理的绩效管理技巧一、了解绩效管理的流程对员工进展职业化培训的最终目的是让他们完成企业既定的任务和目标，因此，如何有效地“推拉〞员工，使其能够按时、定量地完成企业和部门的目标任务，是绩效管理的主要内容。1.绩效管理的策略进展绩效管理的策略主要有以下两种：推的策略推的策略就是通过监视、命令、考核的形式催促员工完成目标。拉的策略拉的策略是通过激发、鼓励、鼓励的方式，让员工自发地把内在潜能释放出来，从而完成既定目标。想要催促下属积极完成工作，直线经理必须使用推拉并举的策略，不可偏废一方。2.绩效管理的四大步骤一般而言，绩效管理大致分为四个步骤：目标设定绩效目标的设定，即制定企业或部门最终需要完成的任务和标准。绩效目标是由公司的开展战略和组织目标决定的，因此绩效目标在设定时要表达公司的开展战略导向。过程跟进过程跟进就是对过程的跟进。现代绩效管理非常注重过程性，又叫参与性，这是其区别于传统绩效考核的本质特点。绩效评估绩效评估又称绩效考评、绩效考核等。绩效评估的目的在于通过科学方法、科学原理评定和测量员工的工作行为和工作效果，并划分出等次以区分优劣。绩效沟通绩效沟通是指管理者针对绩效评估结果与员工进展沟通，指出其长处和缺乏，提出相应的改良措施，为绩效的进一步改善效劳。图1绩效管理的关键流程二、掌握“平衡计分卡〞绩效管理模式1.绩效模式绩效模式即企业推进任务和目标的模式，具体涉及如何催促员工完成企业既定目标，以及如何将企业总体目标分解到部门目标和岗位目标等问题。绩效模式是一种技术性、细节性的方法，直线经理需要从众多岗位职责中分解出最关键的职责，从中提取出关键性指标作为考核员工的标准，由此抓住企业和部门的要害。1954年，德鲁克首次在管理实践中提出目标管理MBA，奠定了整个企业界绩效管理的根底，现在仍然是所有绩效管理、目标管理的精华。2.“平衡计分卡〞绩效管理模式“平衡计分卡〞绩效管理模式，作为战略性绩效管理模式之一，得名于哈佛大学卡伯兰博士和另一知名资讯人共同研发的绩效评估工具——“平衡计分卡〞。内容“平衡计分卡〞的设计，主要包括四个方面的内容，分别是：财务的表现、客户的维度、内部流程的优化和改善、员工与企业的学习与成长。优势“平衡计分卡〞的优势主要是实现了四个平衡，即财务与非财务的平衡、内部与外部的平衡、当期与远期的平衡、因与果的平衡。其中，远期主要考虑的是企业的可持续开展，也就是意识到了学习与成长的重要性，因此，因与果的平衡是平衡计分卡的核心精华。三、层层分解企业目标1.分解的步骤对于企业来讲，如何从战略开展方向着手，把企业的总体目标层层分解落实到各部门和各岗位的员工，需要通过四个步骤来实现。图2企业目标分解图企业战略现代企业绩效的管理基于企业战略，因此，对企业目标进展分解的第一步就是明确企业战略。企业KPA企业战略目标的实现，需要企业人、财、物、产、供、销、物流、信息等各子系统的分工协作，这就需要确定关键绩效领域〔KPA〕，明确各个领域如何运做才能到达企业的战略目标。部门KPI第三步是将企业绩效*围与各部门职能结合，使企业KPA成为部门级KPI，也就是部门级关键绩效指标。岗位KPI第四步是将部门关键绩效与各岗位职责结合起来，使部门KPI成为岗位个人KPI。2.分解KPA如何使企业KPA转化成个人KPI，其核心技巧是寻找影响因素。分解KPA的常见方法有两种，即价值数分解法和鱼骨图分解法，两种方法的核心均为逐级寻找影响因素。【案例】企业目标分解案例*中外合资企业是中国糖业的领头羊，在分解企业目标中涉及四大步骤：第一步，明确企业战略。该企业的企业战略是通过不断强化管理，降低本钱，确保原料供给，增加产品、副产品的价值，加速新产品的开发与生产，提升营销能力，使公司成为中国糖业综合实力最强的企业。这个战略实际上暗合了“平衡计分卡〞的四个维度：强化管理降低本钱财务；确保原料供给是内部流程；增加产品、副产品的价值，加速新产品开发是学习与成长；提升营销能力针对市场与客户。第二步，确定企业KPA。该企业的总目标是成为中国糖业综合实力最强的企业，要想到达这个目标，需要企业的人、财、物、产、供、销、物流、信息等各子系统分工协作。以财务方面为例，至少要做到以下六个方面：第一，要到达年销售收入目标；第二，要到达利润目标；第三，降低营运费用；第四，降低制糖本钱；第五，提高财务构造合理性；第六，合理的投资回报。该企业需要降低两个费用：一是制造费用，这点与行业特点严密相关，二是劳动力本钱。要提高市场份额，成为综合实力最强的企业，客户的维度至少要到达三个方面：提升产品的市场占有率、提升客户满意度、提升品牌的影响力。第三步，落实部门KPI。按照价值数分解法，财务指标的六个维度就是关键价值因素，影响公司制造本钱的主要因素有三个：甘蔗的进厂本钱、糖厂制造本钱、产糖率。找出第一级影响因素后，还需要再往下寻找影响因素。甘蔗的进厂本钱主要有两个影响因素，即蔗农的扶持本钱和甘蔗运进厂里来的物流本钱。由此类推，第三级糖厂制造本钱因素是员工的劳动生产力、设备的利用率、仓库物质的积压、生产制造的综合本钱。第四级产糖率的影响因素是农物管理水平和车间的管理水平。逐级分解每一个影响要素，最后就可以找到很多备选的KPI。第四步，明确岗位KPI。到此为止，该糖厂把总的战略目标落实到了部门级KPI。但是需要注意的是，这些指标不能直接作为企业考核员工的指标，还需要从备选KPI中再次选出真正可以用来考核的KPI。通过上述案例可以看出，企业在做总目标分解的时候，一定要让对企业各系统、部门非常熟悉的人来做，只有对当前的经营管理及将来的规划了然于胸，才能保证企业目标分解顺利完成。3.落实KPI将总体目标分解到部门和岗位后，企业的绩效考核侧重点就变成了落实KPI。部门的考核对部门的考核，一般有四类考核指标，即财务类指标、客户类指标、内部流程指标和学习与成长指标。岗位的考核对岗位的考核，国有企业和事业单位采取的是“德、能、勤、绩、年〞，或“德、能、勤、绩、学〞的考核模式。在市场化的企业实体中，对岗位的考核一般采用三个维度，即业绩、能力、态度。业绩。业绩通常作为岗位考核的导向因素，在各项考核指标中的权重最大。但是要注意，在不同行业和企业中，业绩指标所占的比重各不一样。表1*公司评价工程指标及尺度No①评价工程②详细管理目标③权重④评价尺度54321Ⅰ成果指标管理销售额管理30200万元以上185万元以上179万元以上155万元以上140万元以下债权回转管理1520日25日30日35日40日Ⅱ战略产品销售ABS销售扩大201500$/T以上1400$/T以上1350$/T以上1300$/T以上1300$/T以下Ⅲ有限利益增大SAN151300$/T以上1200$/T以上1150$/T以上1100$/T以上1100$/T以下Ⅳ构筑顾客市场调查SYSTEM构筑106次以上5次4次3次3次以下顾客管理活动106次以上5次4次3次3次以下能力。常见的能力指标主要包括沟通能力、创新能力、团队协调能力等。表2*公司能力指标评价工程定义着眼点职务知识为圆满执行所担任的职务，具备必需的专业知识和一般性知识的程度。①是否具备圆满执行担任职务所必需的专业知识.②是否掌握并灵活运用与担任业务有关的法规、业务manual、处理程序等.③是否掌握与执行业务所必要的有关情报或周边知识并灵活运用.解决课题能力理解/分析力迅速准确地掌握与业务有关的问题、状况及方针、指示内容，并以此为根底，活用各种方法和经历，分析和掌握为解决课题的原因和结果的能力。①是否正确理解和消化业务指示或方向.②是否正确掌握部门或上司的方针，并准确地反映到业务履行当中.③认识并分析问题的原因时，具备多少逻辑性和科学性.判断力根据对问题或状况的正确认识，能够总结出符合现实之结论的能力。①能否正确理解上司的指示或命令，导出解决方案.②对突发或复杂困难的事件，是否也能够做出恰当的判断.企划力设定目标还有为了有效地促进战略、具体执行程序、达成方法等，进展系统地方案、方案的能力。①是否具备在开展业务中，探讨各种对策、预测结果，从而系统地提出达成目标的方法、程序及手段的能力.②活用所收集的情报，能否提出解决问题的具体方案.业务促进力迅速决定目标达成可行性方向，使用最正确方法，在规定期限内达成目标的能力。①能否树立彻底的解决方案和日程方案，在规定期限内完成目标.②在困难的情况下，是否也完成了所赋予的目标.表现力/交涉力对自己所要传达的意思和想法能够有逻辑地、具体地表达，并说服他人；与公司内外有关人士进展适当的交涉及协助能力。①能否用口头或书面方式正确地传达自己的意愿和想法并说服他人.②能否从外部或其他部门获得适当的协助，有效地处理业务.态度。态度指人们在自身道德观和价值观根底上，对事物的评价和行为倾向，主要包括热情意识、守纪意识、集体意识等。表3*公司态度指标评分标准评价工程定义着眼点Passion〔热情意识〕对所有工作拥有强烈的热心、主动执行和意志和态度。①是否以肯定的思想为根底，充实地投入到业务履行当中.②怀有多少热情投入业务.Safety〔平安/遵守纪律意识〕优先考虑公司的纪律和平安的态度。①是否一向遵守公司的所有规定.〔遵守保安/上下班/时间等〕②在工作场所是否依据平安方针行事.〔遵守平安帽的佩戴/禁烟/程序及顺序等〕Teamwork〔共同体意识〕部门和组织协作的意志和态度。①不只做自己的业务，是否能和同事、上司一起相互帮助执行业务.②公司业务是否优先于自己的工作去履行.CustomerMind〔顾客精神〕在业务方案和履行上站在对方〔顾客〕的立场思考并行动的态度。①是否在做业务方案及履行时考虑对方立场的程度.②为了满足内外顾客做了多少努力.Conduct〔道德/伦理意识〕道德品行要端正的意志和态度。①是否严格遵守工作时间.②在工作时间里是否热衷于工作.③是否有隐瞒或歪曲事实行为.四、掌握绩效指标设计的要点无论是部门考核指标，还是岗位、个人考核指标，直线经理都必须注意三个问题：第一，指标是否表达核心的部门职能，或者核心岗位职责；第二，是不是抓住价值影响度最大的关键因素；第三，是否表达考核评价的有效性与方便性。【案例】否决性考核指标的应用制造型企业对压力锅炉容器的管理和使用，一般都有一个考核指标——强检合格率，也就是说，对于政府等有关部门的强制性检查必须合格。针对这一点，可以判定下面这一考核指标的合理与否。“每1%检查不合格就扣两分，并以此类推。〞这个指标考核针对的是质量问题，就没有必要拿来考核。现在的?平安生产法?规定得非常严格，一旦出了平安事故问题，老板需要负刑事责任。所以这个不是简单的扣分问题，应该把考核指标作为一个否决性考核指标，即指标必须到达，否则一票否决。综合职能部门的考核指标*企业财务处有位*女士工作非常勤勉，经常晚上加班到很晚才回家。但是有一天她没有把三角电源插座插紧，插座慢慢变热导致短路，最终引起爆炸。尽管爆炸的电脑价值不大，但电脑内的财务数据非常重要。发生了这样的事情，该怎么考核呢.月考核的时候，老总说：“*处，你们怎么搞的.这个月发生这么大的事，扣完20分。〞于是整个部门就没有奖金了。但是*处有自己的理由，她说：“按照公司的绩效考核制度，我们部门是没有平安指标的啊.〞则，企业的综合职能部门，比方办公室、人力资源部、财务部等，需要不需要考核平安指标.其实，很多企业都有案例中的问题。由于平安事故发生频率太低，如果企业对财务部等部门制定平安考核指标，那实际情况往往是月月达标，其结果就稀释了百分制，降低了价值影响度。在这种情况下，也应采用否认性的指标，实行扣分法，不仅维护考核公正，而且十分有效。五、掌握绩效指标制定的SMART原则SMART原则，是目标制定过程中必须学习和掌握的重要原则。具体来说，SMART原则有如下要求：1.S〔Specific〕：明确的、具体的绩效指标必须是明确的、具体的，只有这样，才能，减少操作的误区，使考核得以顺利进展。2.M〔Measurable〕：可衡量的、有标准的绩效目标应该有明确的衡量标准，作为是否达成目标的衡量依据。3.A〔Agreeupon〕：得到双方认可的绩效指标必须是双方认可的，也就是既能够让员工得益，又有利于企业开展，双方协作共赢。4.R〔Realistic〕：现实的、可实现的可实现的指的是，设定的目标是可以让执行人实现的、到达的。5.T〔Timebound〕：有时限的有时限的就是指目标是有时间限制的，没有目标期限只能导致工作懒散。总之，无论是制定企业的总体目标，还是员工的绩效目标，都必须符合上述原则。六、掌握绩效指标的评分标准及评价技巧1.业绩考核的指标数量要素数量要素一般包含以下指标：产量、销量、市场份额、收入、设备平安事故、员工流失率等。质量要素质量要素一般包含以下指标：优质品率、过失率、废品率、准确度等。本钱/效益/费用要素一般来说，本钱/效益/费用要素常常包含以下指标：单位本钱、利润、投资回报率、经济增加值、采购本钱、库存周转率等。时间/效益要素常用的时间/效率要素指标有：响应时间、修复时间、劳动生产率、报表时间等。外部反应要素常用的外部反应要素指标有：满意度、投诉次数、评比排名、财务分析水平等。有的指标可以从正反两方面进展定义。例如满意度，客户的满意度是正面，客户投诉率是反面。对于这种要素的考评，需要根据实际情况进展具体分析。2.防止评价的平均化直线经理在考核评价下属的时候，往往难以提升评价的区分度，困扰于评价平均化的问题。产生的原因产生考核评价平均化的原因主要有以下几种：目标类别不合理、目标权重不合理、目标数量不合理、评分标准不合理、评价人员不合理、折中趋势的影响等。要点提示评价平均化产生原因：①目标类别不合理；②目标权重不合理；③目标数量不合理；④评分标准不合理；⑤评价人员不合理；⑥折中趋势的影响。解决的方法为了防止考核平均化的出现，应该采用构造化的考核评价方法，具体方法是：合理确定评分标准与评分差距、确保考核过程合理化、考核评分只作为相对值。例如，为了拉开评价的差距，应该选择离散型的计分方法，而不是连续型的计分方法，防止小数点模糊了评价的差距，有效防止考核评价的平均化。3.防止评价的主观偏误为了减少对员工评价的主观偏颇影响，直线经理需要做到以下几点：以宽容的胸怀来面对下属员工、防止自己走进心理的误区、坚持以事实为根底、确保考核标准的明晰化、完善员工的申诉机制等。七、掌握绩效沟通的技巧在进展目标跟进的过程中，直线经理需要经常与员工进展绩效沟通。进展绩效沟通的方法与技巧，大概有以下几种：1.持以事实绩效沟通要以绩效记录为依据，这样才能有说服力。2.“**治〞技巧我们可以用**治来比喻与一个人的沟通过程：刚开场充分地肯定、表扬他，这是**治的第一片面包；中间的交流局部，是对他的批评或建议，相当于**治中间夹的肉；最后要再一次对他进展肯定、激发与鼓励，这是**治的另一片面包。使用“**治〞技巧，需要牢记的是：不要把面包和肉的顺序弄反了，否则就会适得其反。【案例】“**治〞技巧的不当使用李工程师是一个很有个性的人，工作上有创意，有热情，能力也不错，不过他一向比拟自我，与人沟通较少，团队精神也比拟差，曾有两次遭顾客投诉的经历。不仅如此，他对别人的批评相当敏感。在今年的绩效考核结果中，他的等级是B〔中等〕，当初要求他提升协调能力，这次也没有什么改变，而他居然怪罪公司对他的培训和重视不够。为此，技术部的杨经理决定跟李工程师进展绩效沟通。在沟