采油厂生产经营中的一体化管理探索

采油厂生产经营的一体化管理的探索前言近年来，面对油气田开发技术难度、投资额度和风险程度的增加，探明石油储量增长减缓，环境保护费用递增和国际油价波动性大的复杂形势，国内外的油气企业（包括采油厂）纷纷把降低石油勘探开发成本、优化油气田开采与经营作为发展战略。采油厂生产经营一体化理论研究和实践可以为采油厂生产经营的范围、运作方法、工作模式提供有力的支持。从20世纪80年代后期至今，国外石油公司积极倡导实施以油藏系统管理为主要形式、多环节、多部门、多人员、多学科协同攻关为主要特征的生产经营一体化管理，并取得了显著的成效。国外的实践经验证实，生产经营一体化管理模式对于加强油气企业内部管理，提高油气企业的经济效益是有效的。我国的油气田开发长期处在国家计划经济体制下，各采油厂靠完成指令性的生产任务来组织生产经营。随着石油企业的重组改制，逐步建立起以经济效益为中心的经营管理体制。借鉴国外油公司的成功经验，研究、发展、完善适合我国国情的采油厂生产经营一体化管理模式是提高采油厂开发技术水平、经营管理水平和增强抗风险能力的必由之路。中石油重组后采油三厂在企业管理上发生了重大变革，即由生产型管理转变为生产经营型管理，其重要特征是由原来的只关心产量增长转变为既追求产量增长、又控制成本支出，把企业内部条件同外部环境的发展变化结合起来，实现经济效益目标；从追求短期完成生产任务转变为追求企业长期的持续发展转变，更加重视发展的基础性工作，更加突出企业管理创新，提升企业核心竞争力。在这种大环境下，长庆油田第三采油厂应长庆油田3000万、5000万的高速发展及第三采油厂400万、500万的产油目标之需，在对采三改革后的生产经营管理进行全面总结、剖析的基础上，运用国内外过程管理、流程化、标准化等相关的有效成本管理理论，吸收成熟经营管理体系的优点，继2006年全厂推行“节点创新、系统优化、层面互动、纵横联结、整体成长、和谐发展”的一体化管理之后，乘胜追击，提出并推广再造以适应采油三厂实情的生产经营一体化管理创新模式。采油三厂生产经营一体化管理创新模式的提出进一步地促进生产与经营的有效结合，使三厂实现标准化经营管理，生产经营反馈更为及时、准确，经营管理体系运行更为顺畅，企业风险得到规避，过程有效受控运行，各系统紧密衔接；使职工做到行为有据可依，操作更加规范，使他们工作目标明确、工作思路清晰、思想观念大大改变、思想技术素质大大提高，由被动执行转向主动工作，充分地体现了流程化、科学化特色的管理体系，变事后控制为预先控制和成本发生过程的控制，实现了系统、全面、持续、高效、标准化的经营管理，保障了企业低成本战略的逐步实现，对进一步提升第三采油厂的整体实力具有重要的现实意义。一、绪论作为一个能源需求大国，我国高度重视石油工业的发展。正是在这样的形势下，我国石油企业具有它自身的特殊性，除了承担企业的经济责任之外，还要担负维护国家能源安全的政治责任和维护社会稳定和谐的社会责任。这就对我国石油企业管理提出了更高的要求，寻求更好的管理创新成为石油企业稳步发展的关键问题。近几年来，长庆油田根据国内外环境的巨大变化，不断吸收现代管理精华，融入人本理念、市场意识、效益观念、竞争意识等先进理念，几乎在每一个管理领域都采用了国外一些先进的有益的管理工具和方法，同时，在引进吸收先进管理理念、智慧和方法的过程中，根据中国国情和企情进行改造，保持了管理模式的自我主导性，实现了在管理上的创新，并且取得了很好的成效，经济效益和社会效益得到了高速的发展。面对日益严峻的世界经济和采油厂现代化管理的进程，长庆油田第三采油厂积极学习国外现代管理方法，结合自身特点，提出了生产经营一体化管理的新思想，在大环境短期内难以改变的情况下，从管理上作文章、下功夫，通过生产经营一体化管理来降本增效、减少亏损，是应对当前形势的有力措施，也成为解决问题的突破口。1、本课题研究的意义生产经营一体化管理体系主要是由采油厂企业管理自身的发展需要以及由于经济发展全球化而带来的竞争日益加剧，采油厂为增强企业市场竞争力的需要而产生的。一体化管理体系的目的在于提高企业的管理水平和增强市场竞争力，从而赢得企业更大的发展。（1）生产经营一体化是现代化管理进程的需要油田企业和其他企业一样，需要面对激烈的市场竞争和加快自身发展，也迫切的要求“必须规范企业生产”实行科学管理。油田企业要进行科学管理，做到管理机构高效化、管理工作程序化、管理过程监督化就必须从开发、开采到集输处理、原油外销制定一套能保证技术标准顺利实施的管理标准和工作标准来规范企业生产经营、管理服务部门及每个岗位职工的职责和行为，高效协调各部门工作，使人、财、物资源优化配置、合理充分利用使管理更加规范和科学。生产经营一体化管理模式的提出，使原来粗放式管理、计划经济的石油企业在管理模式上有了突破性进展，不但适应现代化管理发展，也将流程化、标准化管理思想在采油三厂得到进一步推广。（2）生产经营一体化是提升第三采油厂整体实力的迫切要求长庆油田第三采油厂近年原油产量持续攀升，2003年突破200万吨，2005年生产原油246.1万吨，现原油产量已跨越300万吨，企业综合经济实力、总产值、总利润、人均产油量、人均劳动生产率，均位居长庆油田公司首位。经济实力的稳步提高归功于企业领导者们对管理模式的不断创新及正确领导，管理者们审时度势，跳出“经验管理”的框框，以思想解放促进理念更新，以理念更新促进管理跨越，提出符合企业发展的管理思路，引领企业不断迈向新境界。2003年，三厂提出了以规范管理、优化管理和量化管理为主要内容的有效管理；2005年，又提出了规范管理、科学管理、文化管理的层次管理，把文化管理作为企业管理的最高境界；2006年，他们又推行“节点创新、系统优化、层面互动、纵横联结、整体成长、和谐发展”的一体化管理。从有效管理、层次管理到一体化管理，体现了他们管理思维的成熟与深化，也反映了他们观念创新的显著特色。如果在这种状况下，乘胜追击，全厂开展生产经营一体化管理工作，将为采油厂开辟新的管理模式，对进一步提升第三采油厂的整体实力起到重要的作用。（3）生产经营一体化是实现低成本战略目标，增强国际竞争力的手段当前，我国与世界经济一体化进程进一步加快，油田企业受国家保护的程度越来越小，参与国际市场竞争的力度也将进一步加大。生产经营一体化管理的提出进一步地促进生产与经营的有效结合，使三厂实现标准化经营管理，生产经营反馈更为及时、准确，经营管理体系运行更为顺畅，企业风险得到规避，过程有效受控运行，各系统紧密衔接；使职工做到行为有据可依，操作更加规范，使他们工作目标明确、工作思路清晰、思想观念大大改变、思想技术素质大大提高，由被动执行转向主动工作，促进采油厂低成本战略的实现；使油田企业能够在市场竞争中增强自己的生存能力，适应国内外市场经济发展的需要，充分占领市场赢得利益，进一步取全取准第一手油水井资料，实现合理高效开发，积极采用国内外先进管理技术，提高产品质量，降低生产成本、提高效益，促进企业技术进步，增强企业在国际市场中的竞争力。2、本课题研究的内容首先，本课题组对国内外生产经营一体化管理的理论及其应用进行深入研究，并结合当前采油厂所面临的生产经营管理现状，分析采油厂实施生产经营一体化管理模式的有利条件及运行基础。其次，提出采油厂创新性管理模式——生产经营一体化管理，将原有采油厂管理方法结合新的管理方法，建立系统性的管理模式，并结合我国采油厂的实际情况研究其实施的有利条件、管理思路和框架。再次，课题分别对建立第三采油厂生产经营一体化管理模式的基础、运行和支撑三大模块和管理模式八大运行过程（包括夯实生产经营一体化管理的基础、科学决策、建立预警系统、推进生产管理的标准化、加强经营管理过程控制及加强经营管理的考核力度）等方面予以详细的分析和研究。最后，为促进生产经营一体化管理的有效实施，分别从统一思想，全员参与、优化组织结构设置、加大内部控制监督力度、建立采油厂经营管理的长效机制和及时掌握生产经营管理存在的薄弱环节等五方面提出了生产经营一体化管理模式的运行保障工作，为生产经营一体化管理在采油三厂发挥最大效用提供了保证。3、本课题研究的方法和技术路线本课题组主要采用的是规范式研究方法，具体采用理论借鉴、观点提炼等辩证思维方法，着重定性分析和理论提升，以管理学、成本会计学、管理会计学等相关学科知识作为研究的底蕴，结合长庆油田第三采油厂管理发展的现状分析，针对存在的问题，对采油厂提出的生产经营一体化管理模式进行研究，将理论与实践相结合，得出一些具有现实意义的结论。具体的研究方法有调查研究法、系统分析法、历史研究与实际研究结合、归纳总结与演绎推理的方法。（1）调查研究法。通过资料搜集和实地调查，掌握第一手的油田资料，为管理模式的创新提供基本资料。（2）系统分析法。本课题建立采油企业管理模式体系，需要从系统的角度分析问题，解决问题，才能适应实际的生产经营管理需要。（3）历史研究与实际研究结合法。对前人所做的研究结合现状发展进行研究，为我国采油企业生产经营管理提供了的前进方向。（4）归纳总结与演绎推理法。通过对国内外理论与经验的归纳总结，挖掘管理创新的发展潜力，结合现实问题的逻辑分析，提出具有应用价值的系统管理方法。本课题的技术路线如下图所示：其中：其中：采油三厂生产经营一体化管理模式的主要内容基础运行支撑前馈子系统过程子系统反馈子系统制度执行评估科学决策过程管理持续改进图1-1本课题研究技术路线图国内外生产经营一体化管理的理论及其应用研究采油三厂生产经营管理的现状分析采油三厂生产经营一体化管理模式的构建采油三厂生产经营一体化管理模式的运行采油三厂生产经营一体化管理模式的运行保障采油三厂生产经营一体化管理模式的主要内容研究二、理论依据1、生产与经营概述（1）生产经营的内涵生产经营是指在企业内，为使生产、营业、劳动力、财务等各种业务，能按经营目的顺利地执行、有效地调整而所进行的系列生产、运营之活动。企业生产经营是对企业整个生产经营活动进行决策，计划、组织、控制、协调，并对企业成员进行激励，以实现其任务和目标一系列工作的总称。（2）生产经营的基本任务生产经营的基本任务就是要合理地组织生产力，使供、产、销各个环节相互衔接，密切配合，人、财、物各种要素合理结合，充分利用，以尽量少的活劳动消耗和物质消耗，生产出更多的符合社会需要的产品。（3）生产经营的主要内容生产经营一体化管理的内容具体包括：合理确定企业的经营形式和生产体制，设置生产机构，配备生产人员；搞好市场调查，掌握经济信息，进行经营预测和经营决策，确定经营方针、经营目标和生产结构；编制经营计划，签订经济合同；建立、健全经济责任制和各种生产制度；搞好劳动力资源的利用和生产，做好思想政治工作；加强土地与其他自然资源的开发、利用和生产；搞好机器设备生产、物资生产、生产生产、技术生产和质量生产；合理组织产品销售，搞好销售生产；加强财务生产和成本生产，处理好收益和利润的分配；全面分析评价企业生产经营的经济效益，开展企业经营诊断等。（4）生产与经营的关系经营是对外的，追求从企业外部获取资源和建立影响；生产是对内的，强调对内部资源的整合和建立秩序。经营追求的是效益，要开源，要赚钱；生产追求的是效率，要节流，要控制成本。经营是扩张性的，要积极进取，抓住机会，胆子要大；生产是收敛性的，要谨慎稳妥，要评估和控制风险。经营与生产是密不可分的。经营与生产，好比企业中的阳与阴，“他”与“她”，必须共生共存，在相互矛盾中寻求相互统一：光明中必须有阴影，而阴影中必须有光明；经营与生产也相互依赖，密不可分。忽视生产的经营是不能长久，不能持续的，挣回来多少钱，又浪费掉多少钱，“竹篮打水一场空”，白辛苦。另一方面，忽视经营的生产是没有活力的，是僵化的，为了生产而生产，为了控制而控制，只会把企业管死；企业发展必须有规则，有约束，但也必须有动力，有张力，否则就是一潭死水。生产经营是相互渗透的，实际情况也是经营中的科学决策过程便是生产的渗透，而生产中的经营意识可以讲是情商的体现。把经营和生产严格区分开来是误区，也是务虚的表现。经营是龙头，生产是基础，生产必须为经营服务。企业要做大作强，必须首先关注经营，研究市场和客户，并为目标客户提供有针对性的产品和服务；然后基础生产必须跟上。只有生产跟上了，经营才可能继续往前进，经营前进后，又会对生产水平提出更高的要求。所以，企业发展的规律就是：经营－生产－经营－生产交替前进，就象人的左脚与右脚。如果撇开生产光抓经营是行不通的，生产扯后腿，经营就前进不了。相反的，撇开经营，光抓生产，就会原地踏步甚至倒退。2、生产经营一体化管理体系的理论研究“一体化管理体系”(IntegratedManagementSystem)，又称为“综合管理体系”、“整合型管理体系”，英文缩写“IMS”。就是指两个或三个管理体系并存，将系统共要素整合在一起，两个或三个体系在统一的管理构架下运行的模式。目前我国和世界各国都在研究探索中，还没有统一的概念和模式。只有ISO9000:2000《质量管理体系基础和术语》中提出:“组织的质量目标与其它目标，如增长、资金、利润、环境及职业卫生与安全等目标相辅相成，一个组织的管理体系的各个部分，连同质量管理体系可以合成一个整体，从而形成使用共有要素的单一的管理体系。”根据实践和研究体会，本课题组认为可以归纳出如下定义:“一体化管理体系，就是将两种或两种以上的管理体系经过有机结合，从而形成的共性相容、个性互补、使用共有要素的单一管理体系”。即，一体化管理体系必须是两种或两种以上的管理体系，有机结合不是多种管理体系的简单相加，而是按照系统化的原则形成相互统一、相互协调、相互补充、相互兼容的有机整体。生产经营一体化管理是采油三厂利用现代管理理论与生产经营实践结合的成果。它的产生是基于现代管理理论的系统管理理论、管理过程理论、链式管理理论、协作理论、木桶原理、蝴蝶效应及手表原理。（1）系统管理理论任何管理都是对系统的管理。系统具有集合性、层次性和相关性特征。系统管理就是对系统内的组织结构、程序、过程和资源各要素之间的相互关系，以整体为主进行协调、有序的管理，局部服从整体，达到整体效果最优。采油厂系统管理活动涉及方方面面，它包括质量管理、环境管理、职业健康安全管理、人力资源管理、财务管理、物资管理、经营管理、信息管理，以至于党群管理、行政管理等。这些不同的管理类型为了完成各自的任务，都有自己的目标，都需要建各自的体系，我们称之为“分体系”。这些分体系之间，无论是组织结构、职责分配还是资源配置，客观上都会发生交叉、重叠、脱节等不协调现象，影响工作效率，影响管理水平的提高。由此，生产经营一体化管理就是把分散的、多头的管理变为集中的系统的管理。（2）管理过程理论管理过程学派的特点是把管理理论和实践归纳为原则与步骤，将管理理论同管理者的职能与工作过程联系起来，认为管理是由一些基本步骤所组成的一个独特过程，这些步骤之间相互联系，递次运转，形成一个完整的管理过程。根据该理论的基本原则，采油厂生产经营一体化管理重视过程管理，对采油厂不同生产经营管理过程分别建立监控体系、预警管理体系及流程化管理系统。（3）链式管理原理“链式管理法”的主要思想是：组织就像坦克的履带一样，组织的各个职能部门，各个岗位以及每一位员工就像履带上的各个环节一样。每个环节既相互独立，又环环相扣、相互联动，离不开整个履带的作用，从而使这条履带具有凝聚力、向心力又能激发活力。“链式管理”所涉及的管理对象大都是一个包含多种要素、且相互关联的有机体系，他们具有整体性、综合性、层次性、相关性的特点，这些要素之间相互依存、环环相扣，构成了一个不可分割的有机系统。“链式管理”的精髓和核心是以责、权、利相统一的责任目标为链环，将组织各部门各岗位的每一个员工链接成一个环环相扣、相互联动、相互制衡、高效运行的“链式”管理系统。生产经营一体化管理就是基于这种管理原理建立高效运转的管理体系，更好地运用和发挥生产和经营各自的优势，实现采油厂资源的整体优化配置。（4）协作理论生产与经营实际上是基于分工的一个协作系统。企业组织也是一种基于协调机制演化和协调水平增进的协作系统。生产经营一体化管理模式也是从协作系统演化的角度考察采油厂组织的生产经营活动；从协作系统的角度分析，将企业作为一个整体，分析系统内部的有机团结和演化。(5)木桶原理一个木桶由许多块木板组成，如果组成木桶的这些木板长短不一，那么这个木桶的最大容量不取决于长的木板，而取决于最短的那块木板。同样，如果桶底不是坚固无缺的，那么当木桶的容量随着木板的加长而增大到一定程度时，桶底便开始泄露，严重的情况下桶底会开裂甚至会脱落而令木桶整个崩溃。在生产经营一体化管理中，对各个运行内容进行管理，运用木桶原理去完善尚需改进的地方，使各个运行机制能够持续有序的进行，不会因为某一内容的欠缺影响整个管理模式的实现进程。所以采油厂的管理基础，各项管理制度、标准的有效制定对生产经营一体化管理模式的有效实施起到了关键性的作用。（6）蝴蝶效应蝴蝶效应是气象学家洛伦兹1963年提出来的。其大意为：一只南美洲亚马孙河流域热带雨林中的蝴蝶，偶尔扇动几下翅膀，可能在两周后在美国德克萨斯引起一场龙卷风。其原因在于：蝴蝶翅膀的运动，导致其身边的空气系统发生变化，并引起微弱气流的产生，而微弱气流的产生又会引起它四周空气或其他系统产生相应的变化，由此引起连锁反应，最终导致其他系统的极大变化。此效应说明，事物发展的结果，对初始条件具有极为敏感的依赖性，初始条件的极小偏差，将会引起结果的极大差异。生产经营一体化管理模式由许多的生产经营管理内容相互影响，相互连接，一个地方的误差，可能连带出现后续的重大生产经营问题出现，所以生产经营一体化管理对实时持续改进提出了很高的要求。（7）手表原理手表原理是指一个人有一只表时，可以知道现在是几点钟，而当他同时拥有两只表时却无法确定。两只表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的信心。所以，标准只有一个才能成为标准，多个标准就无所谓标准。生产经营一体化管理模式将是要将采油厂规章制度系统化，统一化，让生产经营站在同一个标准之上，才能朝同一个目标行进。三、采油三厂生产经营一体化管理模式的构建鉴于采油厂生产经营存在生产工艺过程高度复杂性与高度相关性，导致油气田管理的难度大、生产活动的变动性较大，规范性管理受到限制，管理弹性特别大。采油三厂从目前一切以产量为核心，生产与经营两条线，重生产轻经营的管理现状出发，提出生产经营一体化管理的创新模式，以图提升经营管理在采油厂整体管理中的分量，使生产向经营延伸，经营向生产渗透，尽快达到生产与经营相互协相互配合、相互促进，加速实现采三整体快速发展的一体化管理目标。1、采油三厂生产经营管理的现状分析长庆油田第三采油厂应长庆油田3000万、5000万的高速发展及第三采油厂400万、500万的产油目标之需，近几年的经营发展思路不仅建立在外部环境的把握和洞察之上，认清机遇和威胁，还立足于自身能力的基础上，深入了解同行业确定自己的重要战略优势和劣势，实现了持续快速发展。以2008年为例，取得的生产经营绩效如下：第一，原油产量持续增长。2008年全年生产原油332.2万吨，较2007年净增30.3万吨；较1993年的年产量20万吨，在15年中增长了15倍；原油年产量自2002年以来，连续七年位居长庆油田公司各采油厂首位；第二，经济效益较快增长。2008年企业收入、内部利润、企业规模达到历史最大值。；第三，产能建设合理发展。2008年全年产能建设投资25.46亿元，控制在油田公司的计划投资之内，实现了产建投资的高效安全运行；第四，开发形势保持稳定。2008年，全厂油田综合递减率保持在7.5%，油田综合含水稳定在51%左右，油田含水上升率保持在2.5%以内，全厂主要注水开发油田中Ⅰ类14个，Ⅱ类6个，继续保持Ⅰ类开发水平。多年来，虽然采油三厂取得了比较好的成效，但随着三厂的持续快速的发展，采油厂自身在生产经营管理方面存在的问题日益凸显出来，例如，经营管理者的管理意识不够高；经营承包指标体系不够完善；生产经营考核兑现弹性太大；资产投入和管理方面还不够完善；争投资、争项目、争设备的现象仍普遍存在；以采油厂为核心的管理体制不够健全；机构设置职能划分不够明确都导致采油企业生产与经营之间的矛盾日益激化，解决采油厂生产经营管理问题迫在眉睫。2、采油三厂实施生产经营一体化管理的有利条件由于采油厂经营管理的特殊性，导致对采油厂进行管理模式的创新及落实增加了难度，但并不是不可为。第三采油厂的生产经营管理一直走在行业的前端，其实施生产经营一体化，有其自身的可行性条件，具体体现在以下几个方面：（1）长庆油田第三采油厂领导管理创新意识较强，人员思想有基础，为企业开展生产经营一体化管理工作提供了思想保证。第三采油厂从2000年HSE管理体系建立开始，2004年职业安全健康环境质量管理体系通过国家认证到2005年上半年QHSE管理体系文件正式发布实施，经历了不断的持续改进，在全场大力开展安全文化管理活动的背景和支撑下，目前整体运行良好。2005年以来，第三采油厂按照“理念渗透，行为养成，环境塑造，管理推进”的安全文化标准化管理思想，深入推进安全文化标准化建设，2008年采油厂相继推出有效管理模式，员工的标准化意识逐步提高，为生产经营一体化管理的全面推行奠定了良好的思想基础。（2）长庆油田第三采油厂的组织机构管理设置合理，职能分工明确，为生产经营一体化管理的有效实施提供了良好的保障。第三采油厂按照工作的职能不同建立了财务资产科，概预算管理站、内控管理科、生产运行科、员工培训站、厂办、对外协调科、工程项目室、物资采办站、企管法规科等科室职能部门，并且对各个科室的管理制度、其实施细则及职能范围都有明确的界定，此外，完善的内部控制体系及对薪酬制度和奖惩办法发布的规定等，都为推进生产经营一体化管理奠定了良好的基础。（3）长庆油田第三采油厂技术管理、人力资源管理、标准成本管理、信息化管理等体系已初见成效。采油三厂的技术管理、人力资源管理已经较全面系统，标准成本管理体系基本成形，信息化管理体系全面运行，为促进生产经营一体化、促进它们之间的有机结合奠定了基础。3、采油三厂生产经营一体化管理模式的思路和框架（1）采油三厂生产经营一体化管理的目标生产经营一体化管理的目标就是要求采油厂在生产经营各方面协同管理，相互促进，相互融合，通过人力、技术和财力资源在一个采油厂生产经营管理系统中的综合应用，在给定的管理环境（条件）下获得经济效益最大化。1）产量最大化产量是保证采油三厂未来长期发展和事业成功的核心问题。在制定合适的产量目标之后，必须对企业的基本情况，尤其是生产能力进行量化分析，根据实际生产能力制定合理的产量计划。在完成产量任务的过程中，企业要对影响产量的重要指标严加重视，应用科学的方法，监控产量指标，及时发现影响产量的异常因素，将这些因素对企业产量的影响降到最低。在生产方面，从生产组织、方案制定、过程实施等各个环节都要体现节约意识，要算账干活，单位主管经营的领导必须参加生产会议，积极参与生产决策，积极出主意、想办法，用最少的钱、最优化的方案解决生产中出现的各类问题，以最优化的服务保证产量最大化这个生产建设任务的完成。2）成本费用最优化在经营方面，成本预算、指标分解等各项经营管理活动都要围绕原油产量这个中心去开展，主管生产的领导也要承担相应的预算控制责任，要处处算经济账，要用最小的投入，实现最大的产出，同时也要主动给主管经营管理的领导出主意、想办法，共同为生产经营目标的双双实现而努力。在预算及指标分解时，就要通过定额、标准、实物工作量与价值量的结合，真正实现经营管理的有效服务职能，把生产经营一体化落到实处。所以说既不能把生产经营一体化复杂化，也不能生产、经营两张皮，二者是相互促进，全方位协同的统一体，才能实现生产与经营相互融合的管理目标。3）信息便捷化推行生产经营一体化，研究建立生产经营联动的相关机制，最主要的是信息的沟通，应建立和健全原有的内部信息平台，使生产和管理信息通畅，减少管理的滞后性。4）计划协调化采油生产计划应根据厂下达的配产方案和生产经营计划,结合井区生产能力以及历史生产资料编制产量指标分解方案,作业区主管生产领导和主管经营领导共同审核计划，并合理调整经营管理计划。从而达到协调发展，从而提高企业的经济效益。5）预算协调化目前采油厂的生产和经营的预算管理未能统一进行，只是生产部门的预算和相应的经营管理部门预算。一体化管理应达到采油生产考虑产量预算，而组织管理、文化管理、技术管理、人力资源管理、成本管理、HSE管理、信息化管理都根据生产预算来调整本部门的预算，同时各部门要全员参与，共同制定全面预算方案。6）考核指标全面化从考核体系来看未能全面考虑生产与经营的关系，只是从单位利益出发进行了考核。在制定考核指标时，不仅考核采油生产的原油产量，而且结合本部门实际经营情况，制定多重考核目标，加大经营方面的指标力度，从而加强生产经营一体化管理，提高企业经济效益。（2）采油三厂生产经营一体化管理的思路生产经营一体化管理模式框架生产经营一体化管理模式框架基础前馈子系统过程子系统反馈子系统制定标准制度执行结果评估运行支撑科学决策持续改进过程管理图3-1采油三厂生产经营一体化管理的思路（3）采油三厂生产经营一体化管理模式的框架正确的认识生产经营一体化管理模式的基本内容之间关系是更好地发挥生产经营一体化管理作用的关键。企业生产是基础，经营则是服务、验证、评价生产组织工作是否有效，各项资源在生产组织活动中是否得到了合理的利用，体现的是生产与经营的相互渗透及互动，两者是相互依存的，不是互相对立的。生产要靠经营去推动，经营要靠生产去保证，生产任务完不成，经营指标就是虚的，没有实际意义，经营管理跟不上，就会拖生产的后腿，生产任务就不可能完成。下图为生产经营一体化管理模式的框架图。图3-2采油厂生产经营一体化管理模式图图3-2采油厂生产经营一体化管理模式图生产经营（4）采油三厂生产经营一体化管理模式的内涵采油厂生产经营一体化就是通过管理组织、标准、制度和体制、环境的支撑把生产管理、经营管理、技术管理、队伍管理、企业文化、企业管理等原来相对独立的管理职能，通过前馈、过程、反馈三个系统，集成为相互渗透、紧密联系、彼此协调一致的生产经营统一体。生产经营一体化管理具有全员参与、全过程管理、全方位协同、闭环管理的特点。1）全员参与生产经营一体化工作贯穿于企业、生产经营活动的始终，只有企业所有部门和全体员工共同参与才能发挥其作用。2）全过程管理采油厂生产经营一体化管理模式的提出就是以全过程管理的思想设计其构建内容，贯穿采油厂生产过程的始终，确定实现生产经营一体化管理的关键活动，识别和管理由这些活动所构成的企业生产经营一体化的相关过程，有效地辨析各过程之间的相互关系以及相互间的影响，找出规律，按规律将这些过程有机组合成一个系统，管理由这些过程的有机构成所构筑的系统并给予有效的控制，从而对整个过程进行协调管理。3）全方位协同生产与经营实际上是基于分工的一个协作系统，生产经营一体化管理模式管理模式也是一种基于协调机制演化和协调水平增进的协作系统。生产经营一体化管理模式的前馈、过程、反馈三个子系统要分别从生产管理、经营管理、技术管理、队伍管理、企业文化、企业管理等各方面进行协作，最后集成为一个相互渗透、紧密联系、彼此协调一致的生产经营的统一体。4）闭环管理所谓的闭环管理指的是一个问题发生，只有进行了有效解决后，才能够进行接下来的环节。闭环管理的目的是要绝对避免一个故障出现，解决问题时互相推诿以致不了了之的情况发生，最大限度地排除事故隐患。生产经营管理贯穿企业生产经营全过程，只有形成闭环管理，生产经营一体化管理才能发挥它的作用。四、采油三厂生产经营一体化管理模式的主要内容在采油厂生产经营一体化管理模式中，以前馈、控制和反馈三个子系统为基础，坚持制度、执行与评估三个运行环节，在科学决策、过程管理与持续改进的支撑下实现采油厂生产与经营相融合的管理目标。1、基础——三个体系（1）前馈子系统生产经营一体化管理的前馈子系统，整章建制，梳理现在的标准，修订完善使用的管理标准和制度，具体包括：全面推行ERP系统、建立成本预算定额体系、执行五个“一同”措施；进而确保生产投入科学有效、经营管理全力保障生产建设；最后，在前馈子系统中，针对生产、经营、油藏及安全管理方面建立预警系统，为夯实生产经营一体化管理打下坚实的基础。（2）控制子系统生产经营一体化管理模式中的控制子系统主要包括对生产管理深入推进标准化管理和加强经营管理的过程控制两方面。推进生产管理标准化管理具体包括全面推行标准作业程序、生产建设和运行标准化及推行油田管理的标准化体系；加强经营管理的过程管理主要体现在对采油厂推行全面预算管理、标准成本管理体系、制定合理的成本控制目标及业务流程管理。将前馈子系统的各部分的内容通过生产过程控制执行在采油厂予以贯彻与落实。（3）反馈子系统反馈子系统体现在采油厂生产经营一体化管理中就是要建立生产和经营的岗位绩效量化考核指标体系，加大经营管理的考核力度，努力促进生产经营一体化管理的实现进程。2、运行——三个环节生产经营一体化管理的三个运行体系具体包括：制度环节、执行环节和评估环节。（1）制度环节制度是要求大家共同遵守的办事规程或行动准则。企业的制度是企业赖以生存的体制基础，是企业及其构成机构的行为准则，是企业员工的行为准则，是对企业功能的规定、是企业的活力之源，更是企业管理模式得以良性运转的基础。对于采油厂生产经营一体化的实现，制度是首要环节。我们按照“手表原理”，要将采油厂规章制度系统化，统一化，让生产经营站在同一个标准之上，朝同一个目标行进。（2）执行环节有了制度，执行是使制度发挥作用的载体。采油厂的组织职能设置为生产经营一体化管理模式的执行环节的运行提供了合理的组织结构，并且组织一切可以调动的资源完成生产经营一体化管理的执行环节。这是生产经营一体化管理运行中最重要的一个环节，制度标准能否完成、目标能否实现、运行是否正常等问题，都取决于生产经营一体化管理的执行环节。为了保证生产经营一体化管理的正常运行，采油厂投入了大量的人、财、物等资源，所以，采油厂要对执行体系中相应的产量、成本、安全、生产率、短期与长期目标的平衡、员工发展、公共责任等进行监控，保证企业运行正常，能够达到预期的管理效果。（3）评估环节通过执行体系，管理运行状况已有了结果，企业必须进行严格的评估和考核环节。评估环节为管理模式目标的实现提供了支持，为企业及其下属以后制定制度提供了重要的参考依据；提高了员工的业绩，对员工的努力方向进行了引导，同样为采油厂管理的发展提供了重要的支持；评估还为确定员工及相关方面的报酬提供了依据，特别当评估环节得出运行的客观结果时，可以有效地帮助企业发挥潜能，顺利完成企业的长期目标，进而规范企业的运行过程。评估环节保证了生产经营一体化管理的可持续实现，是保证生产经营一体化管理发挥最大效用的手段。可以看出，生产经营一体化管理的三个运行环节，缺一不可，密不可分。3、支撑——三个方面（1）科学决策企业各项决策正确与否，直接决定企业工作的成败。决策迟缓、决策失误是企业常发生的事情。决策规定了事业的发展方向，规定了达到目标的途径和措施，而科学的决策才能够引导生产管理工作的胜利前进。因此，科学的决策是采油厂实现生产经营一体化管理的首要支撑力量，科学决策将为生产经营一体化管理的运行指明方向；展望未来，预见企业未来的变化；减少管理模式运行中重叠性和浪费性的活动；为管理模式的管理和改进，设置标准。（2）过程管理在管理过程中，控制是关键，经营系统和生产系统要施行过程管理，才能有效生产经营一体化管理的执行力。采油厂在生产的各个环节，随时都在发生生产费用，抽油机开抽，原油的运输，会发生运费、电费、材料费，井下作业费等，只有在生产的各个环节，正常运行，没有预算外的费用发生，成本的运行才会平稳，才会在预算范围内运行。根据计算或者预计脱离目标的差异，找原因，并采取措施消除不利差异，才能达到费用实时监控，变事后控制为事前或事中控制的目的，促使生产经营按预期的方向发展。（3）持续改进动态的管理，达到持续改进，从而提升企业的整体业绩。生产经营一体化管理不是一个孤立的事物，而是一个典型的活动过程，包括具体内容的制定、发布、实施和对全过程的实施进行监督的过程。采油厂推进生产经营一体化管理是一个长期的、循环上升的过程，最初的模式往往是不太完善的，随着企业客观环境的不断变化，及对生产经营活动不断的识别、理解和实践，要不断完善修订生产经营一体化管理模式，适时地对内容进行审查、修订，保持标准的先进性。并采取全过程的管理模式进行持续改进，以适应企业生产、经营、管理、服务和外部环境变化等要求的不断循环，不断上升的过程。五、采油三厂生产经营一体化管理模式的运行在生产经营一体化管理模式的目标与思路框架基础上，要想充分发挥其管理效用，关键之举就在于如何推进生产经营一体化管理模式在采油厂的有效运行。1、夯实生产经营一体化管理的基础制度建设和标准的制定是有效管理最重要的运作基础之一，好的制度标准可以大大提高企业的管理效力和决策实施的速度，提高企业的竞争能力与生存能力。（1）整章建制，完善标准1）完善标准对采三现有的标准进行系统梳理，修订完善适应于生产经营一体化管理需要的各项工作、技术及管理标准。标准体系的形成要遵循全面配套、排列有序、划分合理和综合采用的原则，将国家的、行业的、企业的各项工作、技术及管理标准进行有机结合，体现主次、纵横的保证和制约的关系，形成适合生产经营一体化管理的标准体系。2）完善制度必要完备的规章制度是促进企业管理工作规范化、科学化的重要保证，也是实现企业管理有序和最优必不可少的措施。对采三现有的制度进行系统梳理，修订完善适应于生产经营一体化管理需要的管理制度，包括基础类工作制度、专项工作制度和各项基层建设制度。（2）借助现代信息技术的支持，全面推行ERP系统采油企业要想快速发展，必须重视企业信息化平台的辅助管理作用，坚持统一部署、统一规划、统一建设，加强软件和硬件设备的投资，投入必要的人力、物力和智力，加快信息化建设步伐，并借助现代信息技术的支持，尽快全面推行ERP系统，实现企业资源的全面整合和高效利用。（3）建立成本预算定额体系成本预算定额是经营成本管理的首要环节，是实施经营管理的基础，预算的科学性决定了预算是否具有可操作性。采油三厂成本预算定额体系是利用预算确定和实现企业年度经营目标的过程，是以年度预算为导向，以月度、季度滚动预算为控制手段，覆盖企业的生产、经营、管理各个环节，全员参与、全程跟踪与控制的管理过程。成本预算定额的正确性直接关系到标准成本管理体系的实施效果。在一般情况下，成本预算定额即某一类设施消耗某项费用的平均数可以根据历年来生产管理实际、通过国家、行业规定或现场测算等方法确定定额标准，为生产经营管理奠定良好的基础。（4）执行好生产经营一体化管理的各项措施要想实现生产与经营联动，就必须做到经营和生产一同编制预算、一同分析偏差、一同制定纠偏措施、一同落实资金预算、一同考核兑现，才能达到一体化的效果。2、科学决策科学决策，制定合理企业管理目标，深入现场进行调研和论证，确保生产投入科学有效、经营管理全力保障生产建设。一是要制定先进合理的年度方针目标。年度方针目标是企业全年生产经营活动的纲领和奋斗目标，在确定本企业年度方针目标时，首先要对企业面临的外部环境和企业的内部条件进行认真的调查了解和分析预测，然后根据企业长远发展规划以及企业上年度生产经营完成情况，进行综合分析，提出本年度企业方针目标。二是要推行全面计划管理。全面计划管理在企业的各项活动中起着决策、平衡、协调和指导作用，要围绕企业年度方针目标，编制企业计划，制定各项指标，把各项生产经营及管理部门的工作纳入计划管理之中，形成全面的、全过程和全员参与的计划管理体系，使人、财、物得到充分、合理的使用。3、建立生产经营一体化管理的预警系统预警管理是指能够对企业经营失败、管理失误的现象进行早期警报和早期控制的一种管理活动。采油厂生产经营一体化管理的预警系统是根据生产面临的复杂的内外部环境提出的，是采油厂生产经营一体化管理的重要内容之一。采油厂生产管理始终处于企业管理的中心地位，包括生产计划、生产组织、生产运行等诸多内容，其中影响原油生产管理的因素多种多样且有其自身的不确定性，任何一个影响因素的弱化或滞后都会影响到整体的运行效率和效果。这要求在生产经营管理中始终树立超前意识，抢先半步发现影响生产经营管理的各种不利因素并加以控制和纠正，将事后处理转向事前预防或事中监控，并及时采取有效纠偏措施。生产经营一体化管理的预警系统包括生产管理、经营管理、油藏管理及安全管理四个预警管理系统。4、深入推进生产管理的标准化油田企业要进行科学管理，做到管理机构高效化、管理工作程序化、管理过程监督化就必须从开发、开采到集输处理、原油外销制定一套能保证技术标准顺利实施的管理标准和工作标准来规范企业生产经营、管理服务部门及每个岗位职工的职责和行为，高效协调各部门工作，使人、财、物资源优化配置、合理充分利用使管理更加规范和科学。在生产经营一体化管理的控制子系统中，首先就要在生产管理过程中实行标准化管理，具体包括在采油厂全面推行标准作业程序、生产建设的标准化、生产运行的标准化管理，并推行油田管理的标准化体系。5、加强经营管理的过程控制任何工作成果的好坏都毫无疑问取决于过程控制效果的好坏。采油厂生产经营一体化管理是否能取得预期效果，关键在于经营管理的过程控制。近几年，采油厂作到了“抓经营从生产入手，抓生产从经营出发”，注意把经营工作与生产工作紧密结合起来，注意把经营工作贯穿于生产的各个环节。经营指标和生产指标一起下达；生产会议和经营会议一起召开；生产投入，经营领导和生产领导一起商量。三个“一起”使经营与生产得到的无封连接和紧密的结合，取得了比较好的效果，落实实施全过程管理。从管生产的领导到管党务的领导，从厂机关的干部到基层队的每一个员工，人人都有了经营的意识，人人都在算经济账。加强采油厂经营管理的过程管理主要体现在以下四个方面：推行全面预算管理、全面推行标准成本管理体系、制定合理的成本控制目标、全面推行业务流程管理。6、加大经营管理的考核力度考核是人力资源管理的关键环节，以岗位员工在一定时期内所承担的工作任务、完成的结果情况、过程中的行为态度、做出的工作实绩以及对企业发展经营所产生的影响为依据，由员工本人、上级主管、同事、下属等共同对员工个人的“德、勤、能、绩”等方面做出的多视角、全方位的综合考核和评价，是企业管理者和员工之间进行有效沟通的一项重要管理行为。因此为确保生产经营一体化管理有成效，必须建立岗位绩效量化考评体系。要准确、公正地考核各基层单位（部门）履行职责和任务完成情况，针对厂基层单位、机关职能部门、机关附属单位和其他需要厂进行业绩考核的单位，建立科学规范的业绩考核体系，实施有效的业绩管理，确保厂各项生产经营目标的顺利实现，是生产经营一体化管理评估环节的落脚点——将考核制度落到实处。7、建立生产经营一体化管理的提升体系采油厂生产经营一体化管理模式的运行在完成了制度，执行和评估环节之后，为使其在未来采油厂管理工作中形成持久良性运转，还需要在各子系统自身的优化和完善方面、各环节的链接协调方面及企业内外部环境建设等方面进行进一步的提升。总体上讲，就是要对采油厂的各项生产经营工作从全面分析、防范风险、持续改进及不断创新四个方面对生产经营一体化管理模式进行进一步的优化。六、采油三厂生产经营一体化管理模式的运行保障若要将生产经营管理模式的作用在全厂发挥到最大，还需要一系列的后期保障工作来促进生产经营一体化管理的实施效果。首先要统一思想，营造全厂上下重视经营管理工作的氛围；其次要优化组织机构设置，适应生产经营一体化的要求；同时加大内控体系执行力度，规范管理行为，并且要建立经营管理的长效机制，及时掌握生产经营管理存在的薄弱环节并进行重点控制，努力达到管理模式的子系统有效、各环节相连、支撑措施有力的良性高效运转效果。采油三厂通过构建和有效实施生产经营一体化管理模式，必将取得很好的经济效益与社会效益，使整体管理水平得到大幅度提高，保持企业的持续、健康、快速发展。

附录资料：不需要的可以自行删除总装车间考核指标定义编号：0001指标名称差错率指标定义指工时录入时出现差错数量和录入数量的比率。计算公式差错率＝错误录入信息÷总录入量×100%数据采集总装车间数据来源总装车间数据核对财务部统计周期每月/年一次统计方式数据和趋势图考核等级标准及操作说明考核等级：S、A、B、C、D考核标准：100%为S，95~100%为A、90~95%为B、85~90%为C、85%以下为D。考核得分：S得分为5，A得分为4，B得分为3，C得分为2，D得分为1操作说明：编号：0002指标名称及时性指标定义指工时录入能在规定时间内完成，不影响财务部的工资结算计算公式数据采集总装车间数据来源财务部数据核对财务部统计周期每月一次统计方式考核等级标准及操作说明考核等级：A、B考核标准：及时完成为A、不及时完成为B。考核得分：A得分为5，B得分为2。操作说明：编号：0003指标名称差错率指标定义指提供报表中错误数据与总数据量的比率。计算公式差错率＝错误数据÷总数据量×100%数据采集总装车间数据来源生产副总办数据核对生产副总办统计周期每月一次统计方式数据和趋势图考核等级标准及操作说明考核等级：S、A、B、C、D考核标准：100%为S，95~100%为A、90~95%为B、85~90%为C、85%以下为D。考核得分：S得分为5，A得分为4，B得分为3，C得分为2，D得分为1操作说明：编号：0004指标名称及时性指标定义指汇总、处理数据，提供报表能在规定时间内完成，不影响生产副总办的分析计算公式数据采集总装车间数据来源生产副总办数据核对生产副总办统计周期每月一次统计方式考核等级标准及操作说明考核等级：A、B考核标准：及时完成为A、不及时完成为B。考核得分：A得分为5，B得分为2。操作说明：编号：0005指标名称规范性指标定义指能否及时按照工作流程及相关规定，进行文件、资料的管理。计算公式数据采集总装车间数据来源总装车间数据核对总装车间统计周期每月1次统计方式部长工作记录考核等级标准及操作说明考核等级：A、B、C考核标准：能及时规范办理且无差错为A、无差错为B、不规范或有差错为C。考核得分：A得分为5，B得分为3，C得分为1操作说明：编号：0006指标名称及时性指标定义指根据需要，开领料单领用车间所需物质，不影响车间生产或其他人员工作计算公式数据采集总装车间数据来源总装车间数据核对总装车间统计周期每月一次统计方式考核等级标准及操作说明考核等级：A、B考核标准：及时完成为A、不及时完成为B。考核得分：A得分为5，B得分为2。操作说明：编号：0007指标名称及时性指标定义指在得到质量问题的信息时，能迅速做出反应，分析原因，采取措施，解决问题计算公式数据采集总装车间数据来源总装车间数据核对总装车间统计周期每月一次统计方式考核等级标准及操作说明考核等级：A、B考核标准：及时完成为A、不及时完成为B。考核得分：A得分为5，B得分为2。操作说明：编号：0008指标名称有效性指标定义指所采取的措施得到落实程度及对问题解决产生的效果。计算公式数据采集总装车间数据来源总装车间数据核对品保部统计周期每月一次统计方式数据考核等级标准及操作说明考核等级：A、B、C考核标准：措施落实到位且效果显著为A、措施落实且有一定效果为B、措施未被落实或落实后效果不明显为C。考核得分：A得分为5，B得分为3，C得分为1。操作说明：编号：0009指标名称提高程度指标定义指通过持续改进，各项指标提高的程度。计算公式数据采集总装车间数据来源总装车间数据核对总装车间统计周期每年一次统计方式数据考核等级标准及操作说明考核等级：A、B、C考核标准：各项指标完全达到预期目标为A、各项指标虽未完全达到目标但都有提高为B、各项指标在原有基本上没有提高为C。考核得分：A得分为5，B得分为3，C得分为0。操作说明：编号：0010指标名称及时性指标定义指在新品试制中，按照工作流程完成生产技术文件的编制。计算公式数据采集总装车间数据来源总装车间数据核对总装车间统计周期每月一次统计方式考核等级标准及操作说明考核等级：A、B考核标准：及时完成为A、不及时完成为B。考核得分：A得分为5，B得分为2。操作说明：编号：0011指标名称可操作性指标定义指在编制的生产技术文件能够指导生产作业，并易被工人理解和使用。计算公式数据采集总装车间数据来源总装车间数据核对总装车间统计周期每月一次统计方式考核等级标准及操作说明考核等级：A、B、C考核标准：文件能被工人理解和使用为A、文件在通过解释后能被工人理解和使用为B、文件不能被工人使用为C。考核得分：A得分为5，B得分为3，C得分为1。操作说明：编号：0012指标名称有效性指标定义指所采取的措施得到落实程度及对问题解决产生的效果。计算公式数据采集总装车间数据来源总装车间数据核对品保部统计周期每月一次统计方式数据考核等级标准及操作说明考核等级：A、B、C考核标准：措施落实到位且效果显著为A、措施落实且有一定效果为B、措施未被落实或落实后效果不明显为C。考核得分：A得分为5，B得分为3，C得分为1。操作说明：编号：00一三指标名称及时性指标定义指按照生产进度完成设备、工装的调试，并按计划完成设备保养。计算公式数据采集总装车间数据来源总装车间数据核对总装车间统计周期每月一次统计方式考核等级标准及操作说明考核等级：A、B考核标准：及时完成为A、不及时完成为B。考核得分：A得分为5，B得分为2。操作说明：编号：0014指标名称规范性指标定义指能否及时按照工作流程及相关规定，进行调试、保养。计算公式数据采集总装车间数据来源总装车间数据核对总装车间统计周期每月1次统计方式部长工作记录考核等级标准及操作说明考核等