问题员工关系

?第1讲常有的问题员工管理必备技术（一）【本讲重点】管理者要重视公司中问题员工的存在公司员工的四各种类剖析问题员工的离职成本剖析怎样判断问题员工在现代公司的发展中，公司员工的素质对公司的成败有着至关重要的作用。塑造一支高素质的公司员工队伍，也是每一家公司管理者的重要任务。对公司的管理，归根终究是对人的管理，而对人的管理是现代公司宽泛碰到的一个难题，也是令很多公司管理者感觉头疼的一个问题。问题员工是公司管理难题的症结对人的管理之所以成为一个难题，是由于管理者需要面对的员工是拥有多种多样个性的。多种多样的个性就必然带来不同样的职业态度，不同样的做事风格。公司的管理者大多都碰到过以下种类的员工：特别难以相处可是工作业绩特别好；工作缺少动力，不愿意在下班后多工作一分钟；为老不尊，经常挑战管理者的声威等等。这些员工不断违犯公司纪律的底线，经常由于一些让人无法接受的行为举止而在员工团队中惹起纷乱，进而致使整个团队工作效率降落。这些员工是造成员工管理困难的主要因素，也就是所谓的“问题员工”。问题员工是公司中宽泛存在的现象，据有关检查显示，问题员工在公司员工中所占的比率高出40%。怎样管理好问题员工，使之成为高效员工，是所有管理层必定面对和解决的问题。四种不同样种类的员工要管理好问题员工，第一需要鉴识问题员工的种类。公司需要的员工，大体能够分为两大类：合格的员工和合适的员工。合格的员工是指那些技术特别好，合适本员工作技术要求的员工；合适的员工是指员工自己的职业态度和行为方式符合公司文化，是公司需要的人。在这两大类之下，又能够分为四个象限：既合格又合适的员工；既不合格又不合适的员工；合格但不合适的员工；合适但不合格的员工。图1-1四种不同样种类的员工既合格又合适的员工管理者喜欢的自然是那些既合格又合适的员工，为此经常不惜重金招聘，赏赐丰厚的福利待遇，委以重任。可是，这类员工毕竟是少许，在公司员工中所占的比率最多只有20%。即即是这少许的既合格又合适的员工中还存在着一些问题员工。所以既合适又合格而又不属于问题员工的人实际上是少之又少的，管理者不应该把太多的精力放在从外界猎取这类员工的身上。既不合格又不合适的员工既不合格又不合适的员工既不符合本员工作的技术要求，也不符合公司文化的需要，这样的员工关于公司来说是没有价值的，公司应当赶快地进行优化裁汰。合格但不合适的员工合格但不合适的员工经常拥有比较职业的工作技术，比方拥有较强的英语和计算机水平，拥有较好的谈判技巧和时间管理技巧等等，可是他们也经常缺少较强的交流能力或许非声威的影响力。他们缺少的这些方面在很大程度上是与生俱来的，是公司经过培训所不能够解决的。关于这些员工，公司的办理方法应当是人尽其用，把他们所有的知识、技术都应用在工作中，全力让公司的其他员工都分享他的知识和技术。若是他们主动提出要离开，公司不需要着力进行挽留，由于他们不是公司需要的人，而此时他们所拥有的公司需要的知识和技术已经被公司留下了。合适但不合格的员工公司管理者需要把主要精力放在那些合适但不合格的员工身上。这些员工诚然职业技术有所短缺，可是他们所拥有的优异的学习技术和交流能力决定了他们能够经过培训很快填补这些不足。公司经过对这些员工的培训，能够把这些员工渐渐塑造成公司自己所拥有的既合格又合适的员工。怎样对待有“性格弊端”的员工经过对四个象限员工种类的剖析能够发现，问题员工散布的范围是比较宽泛的，需要管理者认真鉴识，差异对待。需要注意的是，很多管理者把一些拥有“性格弊端”的员工也视为问题员工，进而试图改变他们的性格，其实这是一个误区。拥有稍微的性格弊端的员工其实不属于问题员工，管理者试图改变他们性格的作法也是没存心义的。【自检】公司的员工能够分为四种不同样的种类，关于这些种类不同样的员工，公司管理者应当采用不同样的办理方法。请你将这些种类不同样的员工与你以为应当采用的办理方法连线。见参照答案1-1问题员工的表现形式用问题员工之长有的员工诚然属于问题员工，可是他们存在的问题只需加以正面引导，就能够转变成长处加以利用。功高盖主的员工是公司管理者特别头疼的。他们的业绩特别好，可是经常不恪守公司的一些规定；别开生面的员工特别拥有创办力，经常会创办出提升工作效率的工作方法，可是由此他们也经常对公司现行的规章制度不屑一顾；追求圆满主义的员工表面上对工作追求圆满，实质上坠入了吹毛求疵的怪圈，惯于对周围同事的工作挑弊端；老黄牛式的员工也就是我们平常所说的“闷葫芦”，只顾专心工作，平常不言不语。用问题员工之短在平常工作中，管理者还会发现问题员工的其他表现形式，比方推诿责任、爱找碴儿、光说不干、侃侃而谈、性情烦躁等。关于存在这类问题的员工，管理者也不能够坚决地否认，而应当挖掘其长处，合适的容忍其弊端，对其存在的问题合时地加以正面引导。没有圆满无缺的人，可是人的弊端是能够经过合适的引导加以更正的。正确对待“小人”员工公司里经常还存在一种问题员工，他们被称为公司里的“小人”，对领导曲意逢迎，阳奉阴违，对同事乘人之危，而且蓄意损坏，流传小道信息。这类员工是100%的问题员工。问题员工的离职成本剖析关于管理者来说，全力采用每一个员工，全力包括每一个员工的弊端是一种难能难得的质量。不要轻易地放弃任何一个问题员工，由于放弃一个员工关于公司来说是要付出很大成本的。放弃一个员工就给公司带来了离职成本。离职成本包括四项：离职前的成本离职前员工的工作效率会毫无疑问地降低，或许少勤增加，或许工作量减少。分其他成本关于离职的员工，公司要支付离职的薪资，失业的薪资。若是管理者对离职办理不当而致使员工的诉讼，还会致使相应地诉讼开销。空缺成本职位的空缺会致使一系列的问题，比方可能丧失销售的机会和潜藏的客户，可能支付其他加班人员的薪资，这些问题都需要公司付出空缺成本。再聘任的成本从头招聘员工，填补空缺的职位，需要付出大量的成本。包括招聘广告的开销，聘任猎头公司的开销，关于新招聘员工安家的开销等等，关于公司来说，再聘任的成本是巨大的。【事例】一个美国大兵的故事越南战争后，一个美国大兵从战场回来。在旧金山机场，他给自己的父亲母亲打了一个电话：“爸爸，妈妈，我要回家了。但我想请你们帮我一个忙，我要带我的一位朋友回来。”“自然能够。”父亲母亲回答道，“我们见到他会很快乐的。”“有些事情必定告诉你们，”儿子连续说，“他在战斗上受了重伤，他踩着了一颗地雷，失去了一只胳膊和一条腿。他无处可去，我希望他能来我们家一同生活。”“我很遗憾地听到这件事，孩子，或许我们能够帮他另找一个地方住下。”“不，我希望他和我们住在一同。”儿子坚持说。“孩子”，父亲说，“你不知道你在说些什么，这样一个残疾人将会给我们带来深重的负担，我们不能够让这类事搅乱我们的生活。我想你仍是快点回家来，把这个人给忘掉，他自己会找到生路的。就在这个时候，儿子挂上了电话。父亲母亲再也没有获取他们儿子的信息。可是过了几往后，接到旧金山警察局打来的一个电话，被见告，他们的儿子从高楼上坠地而死，警察局以为是自杀。沉痛欲绝的父亲母亲乘飞机飞往旧金山。在陈尸间里他们惊讶地发现他们的儿子只有一只胳膊和一条腿。故事中的父亲母亲就和我们大部分同样，要去爱好容貌姣好或辞吐幽默的人很简单，可是要喜欢那些造成我们不便或不快的人却太难了。我们老是和那些不如我们聪颖、美丽或健康的人保持距离。能够采用别人，不论他们是怎样的人，也是一种很难能难得的质量。放弃一个人需要付出很大的代价。管理问题员工，其实不是裁汰这些员工，而是要全力达到一种友好的境地。使这些员工和管理者达到友好，和其他员工达到友好，和整个公司的文化达到友好。【本讲小结】公司管理，归根终究是对人的管理，而对人的管理是现代公司宽泛碰到的一个难题。公司中问题员工的存在是致使这个难题的症结。公司的员工，能够分为四各种类：合格又合适的员工；既不合格又不合适的员工；合格但不合适的员工以及合适但不合格的员工。公司管理者应当把主要精力放在合适但不合格的员工身上，由于这些员工不在问题员工之列。功高盖主、别开生面和圆满主义是问题员工的三种主要的表现形式。公司管理者不要轻易放弃每一个员工，否则会给公司带来很大的离职成本。【心得意会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第2讲怎样管理问题员工（一）【本讲重点】功高盖主型：两各种类，分别对待别开生面型：以交流让其遵照圆满主义型：采用有条不紊的管理方法“闷葫芦”型：尊敬+培训问题员工是造成公司管理难题的症结。管理者要善于针对不同样种类的问题员工的不同样特点，采用不同样的办理方法，这样才能有效地化解这个难题。在很多问题员工中，致使问题的因素经常有对工作特别有利的一面。管理者要善于投其所长，针对他们长处的方面进行管理，把他们的弊端转变成长处。管理功高盖主的员工功高盖主员工的两各种类功高盖主的员工是一些特别能干的员工，他们工作勤奋而且工作业绩特别优异。比方作为销售人员，他能够经常给公司签署一些金额特别大的合同，给公司带来可观的收益；作为研发人员，能够对公司新产品的研发提出决定性的建议，开发出决定公司发展的新产品。这些员工关于公司来说是拥有很高价值的，他们的伟绩远远高出了公司里的任何人，甚至包括公司的老总，更包括他的主管和经理。这样的员工经常也分为两种：一种是合适的员工，即功高盖主，可是遵照管理；其他一种就是问题员工，即凭着自己的业绩不把自己的上司放在眼里，经常以自己的想法去做一些创新，不遵照公司的管理制度。对功高盖主员工的管理一般以为，遵照者比较好管理，而不遵照者的管理则困难得多。可是，管理者只需认真回首一下两类员工的不同样表现，就会发现第一种员工经常给管理者造成更大的管理麻烦。由于中国的管理者其实不善于夸耀自己的员工，即便夸耀也是很吝啬的，更多的语言是指出自己员工的弊端，希望其此后加以更正。这样的办理方法在现代公司管理中其实不合用，很简单打击员工的积极性，使他们走向极端，成为不遵照管理的员工。针对遵照者的管理关于功高盖主,可是遵照管理的员工，管理者要扔掉传统的管理方法，采用符合现代公司员工心理特点的新的方法进行管理。不要同情自己夸耀的语言管理者不要同情，要善于用夸耀的语言，利用语言夸耀他，倘如有条件甚至能够开庆功会。这样员工会特别快乐，感觉自己碰到了认同，工作会进一步努力。由于他获取了上司的认同，也会特别恭敬上司，诚然“功高”但却不会“盖主”。管理者在赞美时要注意方式管理者对员工的赞美要详细，针对员工特定的行为和特定的业绩，切忌平常地夸耀员工。平常地夸耀是起不到预期的见效的。其他，管理者在进行夸耀时，不要顺便指出员工的弊端，也就是不要在夸耀的时候“泼冷水”。“泼冷水”的直接结果是打击员工的积极性。管理者不要试图打劫手下的伟绩很显然，若是管理者试图打劫手下的伟绩，会惹起手下的极度讨厌和不满，很简单使手下成为问题员工。管理者打劫手下的伟绩是没有必要的，由于员工作为自己的手下，他的业绩其实就是管理者的业绩，而且管理者的业绩是依照全体手下的整体业绩来评定的。合适地夸张对员工的夸耀力度管理者能够合适地夸张对员工的夸耀力度，使他意会到成功的欢乐。即便员工没有那么大的伟绩，管理者在进行夸耀的时候能够合适地给他多加一点伟绩，员工在这类状况下会感觉额外的欢乐。这类欢乐就是成就感，而成就感经常带来更大的工作动力。关于那些业绩特别好而又遵照管理的员工，管理者要不断地激励他们，不断地给他们更富饶挑战性的工作，让他们的职业技术不断地上涨，这类做法被称为“鞭打快牛”。“鞭打快牛”的结果是这些员工的业绩越来越好，对其他员工起到了显然的带动作用，整个公司的业绩也不断地上涨。可是，这类做法要有积极的人力资源管理政策作为保障，即公司要给他们供应优惠的薪酬、优惠的奖金和优厚的福利。针对不遵照者的管理对其较易推行领导权的部分推行管理研究其自己的特点，找出较易对他推行领导权的部分再推行管理。比方销售人员善于销售，但不善于回款管理，那么管理者应当针对这一点对其进行管理。由于被自己的上司抓住了弊端，员工就会有所收敛。经常与员工进行交流与不遵照者的交流要经常进行。交流的时候，管理者要第一必然他的业绩，尔后要求他恪守公司的规章制度，这样才比较简单收到见效。分派给不遵照者需要团队合作或领导指导的工作成立系统，分派给这些员工一些需要团队合作和需要领导指导的工作。这些员工在做这些工作的时候，单靠其一己之力是不能够很好地达成的，这样他们就会感觉自己力量有限，感觉到团队力量和上司领导的重要性。领导自我反思自己的弊端领导自己的一些弊端可能是致使员工不遵照管理的因素。领导应当审查自己的声威性，可否自己有弊端削弱了自己的声威性。倘如有弊端，管理者应当经过培训或许自我管理战胜这些弊端。更正员工的业务范围若是管理者面对的是特别难于管理的员工，那么管理者应当使用一个拥有“双刃剑”见效的方法——变更员工的业务范围。业务范围的更正经常会让员工产生变换任务的惧怕，由于他们对新的业务经常不熟悉，很难做出很好的业绩。使用这类方法会使员工“功高盖主”的气概有所收敛。可是这类方法应当是管理者最后的选择，由于这经常会带来人力资源的浪费。【自检】请你阅读以下办公室场景，并回答有关问题。会议中：经理：在今天的会议上，我要重视夸耀小王。近来一段时间小王干得相当不错，业绩嘛，也很好，他是我们部门的典范和骄傲，其他同事应当向他学习。小王（心理活动：又是这些陈词滥调，太没劲了）：感谢经理，我会连续努力的。经理：可是，小王你还有一些弊端需要注意，必然要更正，这样才能更好。小王：是，是。会议结束后：小王（对挚友小李说）：终究是夸耀我仍是成心给我尴尬呀？1．经理的激励起到作用了吗？□起到作用□没有起到作用2．关于业绩特别好的小王，经理应当采用什么样的管理方式？___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________见参照答案2-1管理别开生面的员工别开生面员工的特点别开生面的员工经常不平定，违犯纪律，煽动情绪。他们思想灵便，个性鲜亮，敢于实践，可是他们的思虑方式不拘泥于任何形式，包括公司的规章制度。这些员工或许是其他部门的宠儿，可是他们是人力资源部眼里的“问题员工”。针对别开生面员工的管理关于这些“问题员工”，管理者若是采用逼迫的管理举措，或许会让这些员工恪守公司的规章制度，但是陪伴他们的，是创办力的消失。他们的创办力在很多状况下是公司难得的财富，是公司收益不断上涨的源泉。关于这些员工，正确的方法是管理者要努力与他们进行交流，让他们理解公司规章制度的重要性。其他，管理者应当审查一下公司的规章制度，可否是这些规章制度在某种程度上不合理而拘束了员工的创办性。【事例】画画的小男孩以前有个小男孩要去上学了。他的年么小，学校看起来倒是那么大。小男孩了校口，即是他的教室，他得高。因学校看起来，不再是那么巨大。一天清早，老开始上，她：“今天，我来学画画。”那小男孩心想：“好哇！”他喜画画。他会画多西，如：子和老虎，小或母牛，火以及船儿⋯⋯他开始地拿出蜡笔，径自画了起来。可是，老：“等等，在不能够开始。”老停了下来，直到全班同学都心看着她。老又：“在，我来学画花。”那男孩内心高。我喜画花儿，他开始用粉色、橙色、色蜡笔，勾画出他自己的花。但此，老又打断大家：“等等，我要教你怎么画。”于是她在黑板上画了一花。花是色的，茎是色的。“看里，你能够开始学着画了。”小男孩看着老师画的花。又再看看自己画的，他比较喜欢自己的花儿。可是他不能够说出来，只能把老师的花画在纸的反面，那是一朵红色的花，带着绿色的茎。又一天，小男孩进入教室，老师说：“今天，我们用粘土做东西。”男孩心想：“好棒。”他喜欢玩粘土。他会用粘土做很多东西：蛇和雪人，大象及老鼠，汽车、货车，他开始捶揉个球状的粘土。老师说：“此刻，我们来做个盘子。”男孩心想：“嗯，我喜欢。”他喜欢做盘子，没多久各式各种的盘子便出笼了。但老师说：“等等，我要教你们怎么做。”她做了一个深底的盘子。“你们能够照着做了。”小男孩看着老师做的盘子，又看看自己的。他实在比较喜欢自己的，但他不能够说，他可是将粘土又揉成一个大球，再照着老师的方法做。那是个深底的盘子。很快的，小男孩学会等着、看着，仿效老师，做同样的事。很快的，他不再创办自己的东西了。一天，男孩全家人搬到了另一座城市，而小男孩只得转学到其他学校。这所学校甚至更大，教室也不在校门口边，此刻，他要爬楼梯，沿着长廊走，才能抵达教室。第一天上课，老师说：“今天，我们来画画。”男孩想：“真好！”他等着老师教他怎么做，但老师什么也没说，可是沿着教室走。老师抵达男孩身边，她问：“你不想画吗？”“我很喜欢呀！今天我们要画什么？”“我不知道，让你们自由发挥。”“那，我应当怎样画呢？”“随你喜欢的画。”老师回答。“能够用任何颜色吗？”老师对着他说：“若是每一个人都画同样的图案，用同样的颜色。我怎么分辨是谁画的呢？”于是，小男孩开始用粉红色、橙色、蓝色画出自己的小花。小男孩喜欢这所新学校，即便教室不在校门口边。一个善于制造模型的老师，培育出来的是缺少创办力的学生。同样，一个以不合理的规章制度拘束员工的管理者，抹杀的是员工的创办性。管理圆满主义的员工圆满主义员工的特点问题员工中有相当一部分是属于圆满主义的，这些员工的特点是很执拗，追求圆满，对自己要求高，对别人要求也高，而且不太善于变通，这样便致使周围的员工不太喜欢他。在工作方面，由于过去追求圆满，经常造成工作进度比较迟缓，甚至无法准时达成工作。可是推行圆满主义的员工也有很多的长处，比方他们能够把每一件事做好，精益求精不犯错；做任何事情有条不紊，思想周祥，自始自终等等。这些长处经常能够给他们带来很好的工作业绩。表2-1

圆满主义员工的特点长处

弊端洞悉人类心灵的敏锐眼光，欣赏世界

不善于变通之美善的艺术品位工作慌乱时能细微地察看

对自己要求高进而对别人要求也高思想周祥，自始自终地做事

工作进度慢，甚至无法准时交差只需事情值得做，必然有做好的信心任何事都做得有条不紊

时间管理中的不良习惯，“延误”经常是追求圆满造成的针对圆满主义员工的管理放大圆满型员工的长处圆满型的员工讲究条理，善于剖析、精准，谨言慎行。管理者要重视这类员工的长处，不断地发挥他们的长处。圆满型的员工特别善于做记录、做图、制图、剖析别人弄不清的问题，所以很多工作都能够交给圆满型的员工去做。关注圆满主义员工的敏感性员工很敏感，简单受伤害，特别是在别人责怪他们的时候。所以管理者在对他们进行管理的时候要特别注意这些员工的敏感性。采用周祥的有条不紊的方法追求圆满的员工最讨厌的是那些马虎、邋遢、不圆满的人，所以管理者在对他们进行管理的时候要成心采用有条不紊的方法。列出任何计划的长处及弊端管理者给他们列出任何计划的长处及弊端，特别是列出当他们严禁时达成这个计划时的弊端。当员工理解了这个弊端此后，他就会认识到不能够准时达成计划给公司和自己带来的损失，进而稍微降低自己圆满的要求，把准时达成工作放在第一位。保持自己的优异形象管理者在与这些员工打交道的时候要尽可能注意自己的形象，使自己保持一个齐整的、有礼貌的形象，这样会更简单凑近这些员工。否则在他们心中你很不圆满，他们就不会遵照你的管理。管理“闷葫芦型老黄牛”“闷葫芦型的老黄牛”的特点问题员工中有一类是属于特别内向的人，他们经常是在专心工作，不爱说话。这类员工平常被称为“闷葫芦型的老黄牛”。管理者碰到这类员工经常会感觉压迫和愁闷，由于这类人过于敏感，缺少主见，素来不向别人透漏自己的想法，特别关于那些拥有外向型性格的管理者来说，这些员工特别难以掌控和办理。自然这些员工也有很多的长处，他们能够牢固地保持原则，耐心地忍受招惹是非的人；能够安静地聆听别人说话，拥有天分的协调能力，善于把相反的力量交融；恪尽责责、善于聆听；有宽慰受伤者的同情心；在周围其别人都慌乱不安的时候保持脑筋沉着，老是充满信心地去生活，去工作，甚至仇人都找不着他的弊端。表2-2

“闷葫芦型的老黄牛”的特点长处

弊端牢固地保持原则

过于敏感耐心地忍受惹祸者

缺少主见安静地聆听别人说话

素来不向别人显露天分的协调能力，把相反的力量交融自己的想法恪尽责责、善于聆听有宽慰受伤者的同情心在周围所有人都慌乱不安时，仍保持脑筋沉着充满着信心去生活，甚至仇人都找不着他的弊端针对“闷葫芦型的老黄牛”的管理尊敬对方的性格特点尊敬“闷葫芦型的老黄牛”的性格特点，不能够由于对方拥有这类“不受人欢迎”的性格而对其进行排挤。管理者要意识到，每一种性格都拥有长处和弊端，没有利害之分。赏赐其合适的耐心与热情对这些员工的管理应当有足够的耐心，可是不能够对他们过分热情。过分热情经常会致使这些员工的讨厌，由于他们其实不是外向的人，其实不适应这类管理方式。同时，在与他们交流的时候，尽量少用激励的方法，少用开放式的问题与他们交流。搜寻共同点管理者应当全力与这些员工找共同点，比方可否都喜欢上网、看书、运动、逛街等，投其所好，与他们拉近距离。注意发言的方式发言时先从自己的烦忧等谈起。第一多问关闭式问题，不造成压力，尔后试图问一些开放式问题，并做到以听为主；不能够经常追问对方对事的见解，免得惹起员工的讨厌。以新鲜的活动来感染员工管理者能够经常组织一些丰富多彩的活动，在非工作场合让这些员工投入到全体员工之中，让他们在这些新鲜的活动中感染热情。这类方法或许会起到改变他们性格的作用。培训其掌握说出自己的感觉的技巧管理者要意识到培训的作用。管理者应当存心识地让他们参加一些发言的训练课程，培训中会教一些说出自己感觉的方法，聆听的技巧，发言的技巧。经过这样的课程，使他们不善于表达的弊端会获取改良。【本讲小结】在很多问题员工中，致使问题的因素经常有对工作特别有利的一面。管理者要善于投其所长，针对他们长处方面进行管理，把他们的弊端转变成长处。功高盖主的员工有两各种类：遵照的员工和不遵照的员工。关于遵照的员工，管理者要不断地夸耀他们，同时不断地激励他们；关于不遵照的员工，管理者应当针对其弊端进行管理。别开生面的员工往往特别拥有创办力，管理者应当经过交流使其接受规章制度的管理，同时审查这些规章制度可否截止了其创办性。关于圆满主义的员工，管理者应注意其敏感性，采用有条不紊的方法对其进行管理。而关于特别内向的员工，管理者应当意识到培训的作用。【心得意会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第3讲怎样管理问题员工（二）【本讲重点】管理推诿责任的员工——明确责任管理“爱找茬”的员工——磋商和结盟管理“光说不干”的员工——发挥其潜能管理性情烦躁的员工——与其成立优异的关系管理消极消极的员工——不断的激励关于一些问题员工来说，致使其问题的因素完满部是一些消极的因素，包括一些消极的职业操守和性格上的小弊端。推诿责任，爱找茬，侃侃而谈以及消极消极都是这类消极因素的表现。关于这些员工，管理者要努力做到容人之短，人尽其用。管理推诿责任的员工推诿责任是我们在工作中经常碰到的现象，也是一种相当宽泛的现象。其实不只有一些问题员工经常推诿责任，一些老板，甚至一家公司都有可能经常推诿责任。所以，在员工之中出现推诿责任的现象其实不能够怕，重点是找出出现这类现象的原因。来自管理者的原因很多状况下，员工中出现推诿责任的原因在于管理者。过分严格的处分过分严格的处分可能是推却责任的直接原因。由于员工可能受过这类过分严格的处分，或许知道这类过分严格的处分的结果，所以在碰到问题的时候就推却责任，甚至谎话，欺诈以及隐瞒错误，企图闪避处分。没有正确地分派职责推却责任也可能是管理者没有正确分派职责或许确实定义职责的结果。没有正确分派职责造成的直接结果就是找不到问题的责任人，员工们互相推诿责任。没有明确员工的责任在分派工作的时候，管理者告诉员工怎么工作，怎么达成工作，可是没有明确员工的责任，没有明确告诉他们若是出了问题，他们要负什么责任。可供依照的原则出现了推诿责任的员工，管理者可能要负很大的责任。管理者怎样把责任明确在每一位员工身上，让其对自己的行为负责呢？管理者有以下法例能够依照：法例一：员工的问题“任何时候当我帮助你解决这样或那样的问题时，你的问题都不应成为我的问题。你的问题一旦成为我的问题，那你就不再有问题了。我不会帮助一个没有问题的人。”法例二：员工的责任“此次面谈结束后，问题应当由你带出去——正如由你带进来同样。你能够在任何约定的时间向我求助，尔后我们能够共同决定下一步谁应采用什么行动。”法例三：员工的行动“在有时需要我采用行动的状况下，我们俩要共同决定，我不会独自采用任何行动。”在面对推诿责任的员工的时候，管理者应当恪守这三个原则，向员工明确他的问题和责任所在，让他意识到自己主动地采用行动，才能解决问题。解决方案面对推诿责任的问题员工，还有一个解决方案可供管理者使用。这个方案主若是有关提升管理者自己技巧的方案：成立敢于认同错误的典范作为管理者，若是自己在出了问题时不能够认同错误，那么手下员工必然是推诿责任的问题员工。管理者应当成立典范的力量。SMART?目标管理这是管理者在给员工明确工作目标时的要求。S-Specific（特定）,M-Measurable（可权衡）,A-Agree（双方赞成）,R-Realistic（现实）,T-Time（时间限制）。SMART?目标就是指这个目标必然要特定，要可权衡，要双方都赞成，要现实能够达成以及要有时间限制。管理者明确到了这类程度，员工就不简单推诿责任。将主动性转给并素来留给手下很多管理者为了激发员工工作的积极性，经常采用“出了事我兜着”这类话语。可是，这类话语实质上很简单使员工把责任推到管理者身上。正确的做法是以“你来做你负责”来代替“你来做，出了事我兜着”。培育手下积极主动的精神在培育手下主动性以前，经理必定保证他们有这类积极主动的精神。推诿责任的员工是被动的，所以管理者要经过培育员工积极主动的精神来塑造员工的主动性。这能够经过培训课程来解决。管理“爱找茬”的员工产生“爱找茬”员工的主要原因若是我们每件事都做得圆满，就不需要别人的责怪指正了。但正由于我们都不是完人，周围就有那么一种人对别人评头论足挑弊端，泼冷水，甚至找茬。出现“爱找茬”员工的主要原因在于这些员工有比较强的忌妒心理，而且自己有极不安全感。在其他同事工作比他好的时候，他察觉自己不安全，就开始挑同事的弊端，试图从中获取某种安全感。解决方案在工作上起初与其磋商在工作上起初与其磋商后，比方“你感觉这事怎么办好”？这样，“爱找茬”的员工就会获取某种参加感，同时成为这件事情的一份子，也就不会再挑弊端了。语言中尽量用“我们”在与“爱找茬”的员工交流时，尽量用“我们”，而不用“你们”、“我们”等爱憎分明的言辞。用“我们”的结果是把“爱找茬”的员工拉到自己的战壕里，这样他们自然就不会找茬了。以夸赞根绝挑弊端有时去夸赞爱找茬的员工是必要的，使用这类“负激励”的方法会使他们有所收敛。比方夸赞“感谢你的建议，使这个项目有大幅度改良”，这样反而会让对方感觉：“真不好心思，我给他找茬他还这么感谢我。”下次，“爱找茬”的员工就会有所收敛。与其他同事结成结盟争取其他同事的支持，尔后与其他同事结成结盟，当爱找茬的员工知道他挑战的不是一个人，而是很多人的时候，他就会考虑挑战一个结盟的难度。基于这一难度，爱找茬的员工就会收敛很多。抓住机会反将一军当爱找茬的员工说“这行不通”时，抓住机会让他讲解为什么行不通。若是他说的事实很有道理，那么“找茬”实质上就变成了双方坦诚的交流。若是对方没有合理的讲解，那么“找茬”自然就没有达到目的。管理“光说不干”的员工“光说不干”员工的特点及产生原因“光说不干”的员工的特点是有能力达成工作，可是没有工作意向。每一个人都有惰性，可是天生的光说不干，即“懒骨头”比很多，有时员工的惰性是在公司里养成的，是公司不合理的规章制度造成的。管理者应当对自己的管理进行审查，检查公司的激励政策可否有效。【举例】甲乙丙三个学生去考试甲遇到一道大题，20分，可是他不会，由于甲很诚实，就空着，结果最后得一个0分。乙碰到这道题也不会，他有点灵便，他想主考官会不会一打马虎眼就过去了。于是把那题目用密密丛丛小字抄了3遍，忧如这张纸尽是答案，结果老师批卷子的时候，真的一马虎，忧如还答了一点，又不知是什么，没认真看，得了个5分。丙更灵便，同样也是这道题不会，他想考取学时写得越多，老师越快乐；写得越多，老师越看不清。结果他抄了20遍，把格子全占满了，并写上“接反面”，尔后翻过来再抄3遍，结果写得满满当当的，这个老师又一马虎给了个10分。在这一激励下，下回再考试，甲再碰到题不会，必然也会学着丙多抄几遍，没准能得20分呢。学生的这些惰性是谁造成的？是监控他们的老师造成的。公司也同样，员工表现怎样，很大程度上取决于监控员工的制度，公司的激励政策。解决方案关于那些拥有能力可是缺少工作意向的手下，管理者应当想法激发其行动，赏赐其发挥潜能的机会。激发自我表现欲望让“光说不干”的员工知道做了这项工作此后有什么利处，这样能够有效地激发他的表现欲望，使其努力工作。让其当内训师“光说不干”员工的一个特点是好为人师，管理者能够让他们去做公司内部的培训师。在做培训师的过程中，他们为了去教别人，自己必然要学得更多，干得更多。目标管理目标产生动力，管理者要善于给员工明确他们的工作目标。员工心中有目标，明确达不到目标会造成什么结果，经常就会主动地从事某项工作。管理性情烦躁的员工性情烦躁员工的特点性情烦躁的员工其特点是爱矛盾，喧华，制造事端，可是他们爽直，重感情，讲义气。若是管理者能够让这样的员工遵照自己的管理，经常管理者把他们收服后，他们是最断念踏地随着你的员工，千万别想到“解雇”。解决方案关于性情烦躁的手下，管理者应善于采用回避的策略。第一暂停自己的心情，尔后再试图暂停对方的情绪，解决问题。管理者要意识到，自己其实不用然是他们发性情的对象，可是正好碰到他们的气头上。与性情烦躁的手下成立优异的关系，能够采用以下的步骤：图3-1与性情烦躁的员工交流经过这一系列的步骤，管理者不只能够有效地让员工安静下来，而且还能够让员工产生相信感，与他们成立优异的关系。管理性情烦躁的手下，根本的解决方法是与他们成立优异的关系。【事例】背景音乐的妙用某法院的管辖范围很大，每日要办理的案件也特别多。抵达法院打官司的人们心情都特别糟糕，经常在法院里产生矛盾，法院的工作人员不得不经常放下工作去保持序次。此后，工作人员想出了一个方法，在款待室里放舒伯特的小夜曲，背景音乐，十分地和缓。结果他们发现款待室里的序次很多了，在上访的，上诉的人中甚至有人在自动地保持序次。法院的工作人员此后能够全神贯注地工作了。法院的事例应当给公司的管理者们供应一些启迪。对待性情烦躁的员工，管理者应当采用舒缓的方法，不如在办公室也试一试看舒伯特的小夜曲。对待性情烦躁者的误区管理消极消极的员工消极消极员工存在的危害消极消极的员工的存在，个别员工的消极消极情绪会很快感染团队的其他成员，严重影响团队的士气，使领导的劲头和热情降低。比方非典时期抢购风潮的出现，就是消极消极情绪快速流传的结果。消极消极情绪的形成及产生本源消极消极情绪的产生经常是由于碰到过过去失败经验的影响，对未来失去信心，以为未来没有希望。表3-1消极消极情绪的形成及产生本源消极消极情绪的形成消极消极情绪的产生本源缺少目标

损坏性责怪惧怕失败

对人不对事惧怕被拒绝

增加愧疚感埋怨与责怪

有条件的爱否认现实

不愿或惧怕担当责任半途而废

消极论断对未来消极

责怪别人，考证自我想象与想象，好高鹜远解决方案管理者关于这些员工的管理，目标是让他们挣脱消极消极的状态，说服他们相信大部分的忧虑和消极都是他们想像出来的：“40%从未曾发生过；30%是忧虑以前发生的事；12%担忧别人的想法；10%是没关紧迫的事；8%是相当值得考虑的事，但其中的一半是你无法控制的，所以96%的事是不用忧虑的。”诸这样类的说服方法是特别有效的。其他管理者能够激励他们明确写出心中忧虑的事情，把它们写出来，由于成年人心中想的东西落在白纸黑字上，会给他带来一些轻松的感觉。其他管理者应当使员工认识到成功需要时间和过程，督促员工把注意力集中在他想要解决的的问题的方法和程序上。总之，关于消极消极的员工的管理，就是不断激励的过程，不断用自己的亲和力，个人魅力，非声威的影响力提升员工的情绪。【自检】请把不同样种类的员工与其相对应的管理方法连线见参照答案3-1【本讲小结】关于一些问题员工来说，致使其问题的因素完满部是一些消极的因素，包括一些消极的职业操守和性格上的小弊端。关于这些员工，管理者要做到容人之短。推诿责任在很多员工身上都见获取。管理者要有针对性地明确责任。关于“爱找茬”的员工，好的方法是与其磋商一同工作。关于“光说不干”的员工，管理者要注意发挥其潜能。而性情烦躁和消极消极的员工是性格所致，管理者要善于和他们成立优异的关系，经过交流和激励的方法进行管理。【心得意会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第4讲怎样管理问题员工（三）【本讲重点】管“小人”的特点：曲意逢迎，阳奉阴违，趋利附势“小人”的管用手段对付“小人”的方法“小人”的特点从古到此刻“小人”都是把别人的肩膀看作阶梯的，即用脚踏着别人的肩膀向上爬，尔后再永远把别人踩在脚下。他们的手法一般都很巧妙和隐蔽。善于曲意逢迎的事例清代陈皋漠写了一则故事，刻画了“势利眼”善于曲意逢迎的嘴脸。故事说，一群幕僚下围着上司议事，忽然一声屁响，大家立刻惊异，面面相觑。上司讲解说“是我放的屁，不用介怀”。幕僚立刻奉承道：“不见得臭。”上司说：“好人放的屁不臭就不好了。”幕僚忙抓了一把空气，放在鼻子底下连闻几下，说：“才来，才来。”对这类屈意奉承的人，有的人不只不感觉其鄙俗，而且感觉是在为自己效犬马之劳，所以视其为心腹加以重用，结果是使自己不得见天日。又如，南宋宰相赵鼎，原来对秦桧的印象不好，并公然对张浚说过：“此人得志，吾辈无措手足矣。”但他在秦桧的曲意逢迎之下，居然改变了对秦桧的见解，于是积极介绍他，使之青云直上，登上了宰相的宝座。结果，当秦桧大权独揽时，便把赵鼎活活逼死。阳奉阴违的事例“小人”的另一个手法是对领导者表现得很“忠诚”。东晋后赵王石勒为了达到自己的政治目的，把擅自称帝的王浚比做“天地父亲母亲”。结果，王浚被石勒的表面忠诚蒙住了双眼，直到石勒带兵杀来，还以为“石公来，正欲奉戴我耳”，硬是不让手下抵挡，甚至命令：“敢言击者斩。”致使石勒不费吹灰之力便灭了王浚。有势则趋，无势则避，甚至乘人之危“小人”对一个人，是权益在握时毕恭毕敬，失去权益时则另投别人，倒运时还能够踏上一脚，所以常言道：“太太死了满街白，老爷死了没人埋。”至于一旦领导者出了事，往日前护后拥的人便成了对领导者厉颜厉色的责怪者。这类状况人们是没少见过的。这类趋炎附世的“小人”之道，甚至被“势利眼”们称之为“理所自然”。战国时期的赵国名将廉颇手握大权时，其食客络绎不断，而当他被撤职后，其“故容尽去”，另攀高门，待官还原职时，“客又复至”，廉颇于是将其逐出门去，而客却云：“天下以势道交：君有势，我则从君；君无势则去，此固其理也，有何怨乎？”据此能够看出，若是让“小人”掌了权是多么危险！所以，凡是领导者，在鉴别人才时应当十分警惕这类人。警惕的方法，主若是察看其玩弄的手法，也就是察看其为人的特点。只需领导者公正无私，并从多方面察看，对“势利眼”是能察觉出来的，他们总会裸露出自己的本色来的。一旦鉴识出这类小人，管理者若是不能够实时裁汰，那么也不要重用他们，由于他们在公司中仿佛准时炸弹，机会成熟，会带来很多的麻烦。“小人”的习用手段“小人”的表现很简单就被鉴识出来，同时，小人有自己习用的手段和一直的行事套路。搬弄是非，扭曲事实搬弄是非，扭曲事实，把谣言重复成真理。无恶意的谣言就能严重的扭曲事实，更何况是恶意的谣言。仗势欺人，曲意逢迎“小人”型的员工经常打着自己上司的旌旗行事：一方面向其他员工表示自己和上司的亲密关系；另一方面极尽对上司曲意逢迎之能。实质上在工作中，有的管理者也是这类小人，极其遭员工的讨厌。见机而作，变色龙小人时刻盯着上层管理者的职位动向，随时倒向局势好的管理者。这类现象在公司领导层改动时特别明显，一有风吹草动，小人们就向没有上任的新领导献媚。谁是小人，谁不是小人，此时就了如指掌了。不知恩惠这类人没有真切的朋友，自己利益高于所有，只想方想法地凑近对自己适用的人。关于小人而言，适用的人才是朋友，对这类人内心其实没有真切的朋友，一旦你对他失去了利用价值，那么，他就会把你看作陌生人来对待。拐弯抹脚小人经常心虚，他们对别人有不满，可是素来不展此刻当面，而是在背后搞小动作。口蜜腹剑是最合适小人的描绘。怎样对付“小人”管理者关于小人，不能够客气。要用卓有见效的方法对付他们：杀一儆百杀鸡给猴看，特别关于那些搬弄是非的，必然要找到谣言的本源，从重处分。赞美永远要面对大众，而责怪必然要一对一地关门进行，这是一条宽泛的激励原则。可是在对付小人的时候，这条原则例外。对小人的处分必然要公然，比方公然地口头警示、纪律处分、警示三次离职等。以柔克刚在小人表演的时候，若是立刻对他还击，会使他们更加??嚣张。此时应当采用沉着的办理方式，暂时冷眼旁观，让其表演。他们的表演到必然的时候，自己也感觉没趣，也就有所收敛。分而制之管理者要时刻注意公司里小人们的动向。防范让他们结成结盟。若是确定这些小人在搬弄是非，见机而作，就把他们翻开，分开部门。甚至以恶制恶，让比他们更厉害的经理去管教他们，这些人或许就会被收服。调虎离山利用巧妙的裁汰机理让员工自己离职，同时，其实不损坏公司和员工之间的关系，永远除去这些准时炸弹。化敌为友小人不是天生的，是必然的后天环境才使他们成为小人的。在碰到小人的时候，不如使用一下同理心，认真思虑对方为什么要这么做。可能这么做他是逼不得已。若是真切状况是这样，存在与对方化敌为友的可能性。【举例】错用小人时怎么办？为理顺公司的内部管理，某民营贸易公司张老板以15万元年薪聘Q先生做管理部经理，并与他签了一年的合同。Q先生是公司另一位骨干Y先生介绍来的，有很不错的业绩资料。但一段时间的接触后，张老板发现，Q先生很多地方不尽善尽美：原来向来从事的是大型制造业的管理，从没涉及过贸易，管理的思路与自己不同样样；不懂技术，业务上难以交流；比较自闭、自负，表面上挺遵照，实质上听不进正确的建议。个月后，张老板提出除去合同。Q恳求张老板再给他3个月的机会。3个月后，公司要他做的管理制度新鲜出炉，但走开公司现实，根本不合用。张老板给Q两个建议：“走开公司，给你必然的补偿；或许是换职，留在本部，工薪减半，这样你仍有机会来证明你的能力。”次日，Q把公司电脑里的资料复印了若干份，扔在张老板的桌面上：“你要我走开公司，能够，但你得给我补偿万元。若是你不补，公司资料在我手里，我能够找税务局，找客户告发你。”张老板立刻采用举措：报警。由于他一眼看破Q先生的行为属于欺诈欺诈。张老板说：“若是我有问题，理应立刻指出，为什么要提30万的条件来威胁呢！”欺诈欺诈已触犯刑法，要治罪的。张老板打电话约Q先生谈谈，他不谈。秘书在Q先生档案找出Q先生的地点，次日张老板带着办公室主任找到先生家。地点是真的。由此张老板推断，Q先生做的所有是早有预谋的。张老板对他说：“这样吧，我补偿你两个月的工资，大家摆平。”Q先生不要，又把“要30万”的话重说了一遍。最后Q先生还很强硬地说：“我把我要说的都说了，听不听是你自己的事。”这一回，张老板没吭声。过了两天，张老板请Q先生的介绍人Y来谈其他业务，顺便告诉Y，Q先生的事已报警。张老板说：“我已经不担忧了，所有在我掌握之中，那天在Q先生的家里，Q先生把‘要30万’的话又说了一遍，我口袋里装了录音机，全都录了下

30Q来。这是他欺诈的凭证，是警方教我取证的。”张老板的“蒋干盗书”这一招，又一次灵验。次日，Q先生主动打张老板的手机：“对不起，给你添了很多麻烦。实在是我内心一时摆不平做出的事，希望能谈一谈。”次日，Q先生主动来找张老板，张老板兑现许诺，给Q先生补了两个月的工薪，大家好聚好散。张老板过后说：“我从别人和自己身上的越来越多的事实中碰到教育，理解一眼看破人是不能够能的，世上没有人能具备这类巧妙能耐。关于新招的人才，只能靠试。懂得此道理后，看错人也就不足为怪，更不用丧气了。”“在Q先生的问题上，我犯了一个不应该的错误，是没有试用就过于自信地许诺并签约年薪15万元。公司为我的错误，付出了士气、时间、资本的代价。”小人常出阴招，而且可能经常是管理者的软肋。所以管理者必然要提升鉴识能力，尽量不能够让小人凑近自己的核心机密。对付小人的阴招，有时特别手段是必要的，以其人之道，还治其人之身。其他，搞管理不能够靠一两个人，要全员全面参加，全员制定，自觉履行。【自检】在下面的这个事例中，王先生碰到了很愁闷的事情，需要有人帮他解疑释难。【事例】王先生以前是某IT公司的高管。两年前经过一些朋友认识了小李，双方平常交往频频，关系素来不错，王先生把小李视为朋友。一年前，在王先生的帮助下，小李进入王先生所在的公司工作，和王先生的交往更加频频，在工作上的大小事情都特别尊敬王先生的建议，逢年过节都去王先生家问候。此后，王先生走开了这家公司，到其他公司发展。他发现，他和小李失去联系了。小李平常频频的电话，电子邮件都一下子消失了。可是他经过其他朋友素来关注着小李，得知他在公司里发展的不错。王先生坠入了烦忧之中，他不知道自己可否拥有过这样的一位朋友。疑问1.怎么讲解小李这类现象？___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________疑问2.您以为王先生此刻应当怎么办？（请选择）A．利用找自己在公司里的旧关系，报复小李的这类行为B．打电话或许发邮件训斥小李，尔后大路朝天，各走一边C．或许每一个人都有自己的无奈，但求无愧我心罢了见参照答案4-1【本讲小结】“小人”是公司中最不平定的因素，他们的存在会给公司的管理造成巨大的麻烦。小人的特点有三：善于曲意逢迎，对上司阳奉阴违以及有势则趋，无势则避，甚至乘人之危。管理者鉴识小人其实不困难，由于他们都有习用的手段。狐假虎威，曲意逢迎，见机而作以及不知恩惠都是小人的行事方式。对付小人，管理者不能够客气，对他们的处分必然要公然，以杀一儆百，同时能够采用以柔克刚，分而制之以及调虎离山的方法来对付小人。【心得意会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第5讲问题员工管理备技术（一）【本讲重点】存在离职意向的员工的表现绩效更正期流程责怪员工的技巧裁汰员工的方法明察秋毫—员工离职动向掌握关于问题员工来说，他们在公司里呆的其实不如意，由于他们已经被管理者和其他同事视为有“问题”的人。他们出现离职的想法和行动是不以为奇的。作为管理者，应当时时刻刻注意这些员工的动向，以早做准备。一般来说，问题员工在离职前，是不会浩浩荡荡地表示要离职的，他们离职的行动老是在静静地进行。只管这样，管理者仍是能够从他们的一些行为上发现他们离职的意向。一直滔滔不断，忽然不声不响越是平常喜欢说话的人，在离职以前越是保持默然，老是不声不响地干自己的事情。偷偷整理自己的东西，慢慢往家里带员工在公司里积累很多自己的东西，若是一次所有拿走目注显然很大，他们只能慢慢地，一点一点地往家里带。一直穿着任意，忽然西装革履若是某位员工一直着装特别休闲，特别任意，而忽然某一天他西装革履地出去，那么特别有可能是去其他公司面试。聊天中显露出离职的倾向一个人很难严格地控制自己的想法，打算离职的员工经常在茶水间等公司非正式的场合的聊天中显露出自己离职的倾向。请假增加，上网的时间增加要离职的员工工作的热情显然降低，而且会花大量的时间去搜寻一些职场方面的需要，所以他们会经常地请假。有时他们会以加班的名义留在办公室，在网上检索招聘的信息或许一些有关劳动法的问题。管理者若是发现某个员工在近一个时期忽然对劳动法特别感兴趣，那么这位员工特别可能有离职的倾向。怎样对待绩效不好者管理者关于某些问题严重的员工，希望他们赶快离职，可是关于大部分问题员工，仍是要经过管理和帮助使他们不再成为问题员工。由于离职的成本是很大的，不到非解雇不能够的地步，仍是尽量把这些员工留下来使用。怎样与绩效不好者面谈图5-1与绩效不好者的面谈步骤在大部分公司推行中位散布的绩效核查标准，即优异的员工是少许，表现差的员工也是少许，大部分的员工都是中规中距的。末位裁汰制是此刻比较流行的公司人事管理制度，排在末位的一些员工立刻就面对着被裁汰的命运，可是这样的制度经常在法律上惹起纠葛。优异的管理者不会古板地去履行末位裁汰制，他们会在裁汰以前与绩效不好的员工进行交流，并督促这些员工进行改良。确定存在的问题并达成共鸣管理者在与问题员工进行交流的时候，第一要向员工指出他的问题所在并征询员工对此的见解，努力使员工与自己在这个问题上达成共鸣。确定问题产生的原因确定存在的问题此后，要与员工一同搜寻致使问题产生的原因。是由于员工自己能力不够，仍是由于团队的合作不够，或许他所进行的工作估计不够，没有获取经理充分的授权。确定需要采用的行动并达成共鸣在与员工确定问题产生的原因后，管理者需要与员工共同制定改良计划。管理者需要步步深入，经过与员工的深入交流，确定双方认同的改良计划。为行动供应必要的资源公司要为员工的改良供应相应的资源。比方若是是其能力有限，那么公司应当给他培训的机会，提升他的能力；若是是由于团队不合作，那么管理者应当督促团队给其足够的支持。诸这样类的资源，公司是有义务供应的。监察并实时反应在员工进行改良的过程中，管理者以及人力资源部应当对其进行监察并向他进行反应。在工作中实践后反应才能出真知，实践的时候，必然要有人对改良期的员工工作进行反应，如“你这么干不错，连续”，“这样做不能够，我们试一试其他方法行不能够”。若是不赏赐监察和反应，员工经常只幸亏原地彷徨，无法达到改良的目的。在解雇员工以前，这样一个绩效更正期的流程是不能够缺少的。在经过这样一段绩效更正期此后，若是员工的问题仍旧存在，那么公司直接把他解雇不会惹起任何法律纠葛。【自检】请看下面两位经理对员工的不同样反应方式。经理甲：1.这是你第二次应收账目犯错。2.这不单影响你这季度的表现，而且销售部对财务部的建议更大了。3.你感觉应当怎么改良呢？4.这样对你和部门的形象都有帮助，值得考虑。改良对我们来说很重要。经理乙：1.你怎么会干这样的蠢事？2.你出生前我们就是这么做的。3.这就是最正确的解决方案。4.为了准时达成任务，我要求你这么做。请问，这两位经理的反应方式有什么不同样，会造成什么样的结果？___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________见参照答案5-1行为表现反应频次行为表现反应是有规律的。管理者关于员工的反应，包括责怪和夸耀。不论是责怪仍是夸耀，合适的方法是实时地进行反应，即发现员工弊端的时候实时指出，发现员工成绩的时候实时夸耀。管理者在平常不反应，在最后核查的时候把平常的记录一同反应给员工，这类做法是不合适的。图5-2正确与错误的反应频次怎样责怪问题员工关于问题员工，管理者会经常赏赐责怪。可是，责怪必然要注意方法，否则达不到见效。责怪时要描绘，不要判断。责怪员工的时候，要描绘员工所犯的错误，尔后指出员工错误所致使的结果。管理者切忌抛开事实，从道德质量的层次对员工进行责怪。其他，在责怪的时候，管理者要有针对性，针对某一件事情对员工进行责怪，平常而谈的责怪对员工没有见效。由于关于一大堆责怪，员工印象较深的可是首尾两头的责怪。裁汰管理关于那些经过改良仍没有见效的问题员工，公司应当绝不狐疑地对其进行裁汰。一个科学的裁汰系统关于公司的发展特别重要，裁汰系统是有活力的人事制度的根本保证。公司成立裁汰系统的重要性一个科学的裁汰系统关于公司有以下作用：创办组织氛围，保持公司活力刺激新的管理方法的引进有机会解雇不合适的人裁汰充裕人员，能够降低成本，提升竞争力促进公司改良管理，提升工作效率裁汰办理应注意的原则表5-1裁汰办理应注意的原则1不能够不教而诛6不要以罚代管2尽量不伤害其自尊心7不要理论细节3不要全盘否认8不要激化矛盾4不要混杂个人恩仇9尽量填补精神和物质损失5裁汰面不宜过大10加强宣传教育，认识裁汰的必要性和重要性裁汰员工的方法管理者应当掌握有效的解雇问题员工的方法。以下这些方法是管理者能够经常应用的：合理利用合同期的规定公司与员工签署的都有劳动合同，若是公司决定要解雇某个员工，在劳动合同到期的时候不与他续签合同，自然就与这个员工除去了劳动关系，而且不担当当何的补偿责任。利用业绩核查的硬指标管理者应当善于应用业绩评定标准中的硬指标。若是问题员工没有达到规定的硬指标，那么对其进行裁汰是合理合法的。自我“爆炸”法自我“爆炸”法在东南亚的一些国家和地域特别流行。管理者存心识地提升员工的工作级别，加大他的工作压力和责任。问题员工承受不了这样的压力，会感觉自己不胜任这个职位，自己就会提出离职。最高任职年纪公司能够针对某些问题员工规定最高任职年纪，让这些员工感觉在公司里没有自己进一步发展的空间而主动离职。让别人来“聘任”问题员工问题员工在本公司被裁汰，或许其他公司还需要这样的人，由于可能他的技术等条件符合其他公司的需要。管理者能够主动地经过猎头公司为问题员工搜寻合适的公司。倘如有公司把这个员工挖走，实际上是帮助本公司促成了问题员工的离职。除此之外，对问题员工委以虚职或许推行职位分别，消减其权益，利用薪资手段等都能够有效地促进他们离职。在裁汰员工的时候，管理者必然要遵纪守纪，依照劳动法例和公司的人事制度来进行。一般来说，劳动法、员工手册、服务规范、绩效核查和公司的发展策略是对员工进行裁汰的依照，管理者只有依照这些规定，才能裁汰员工。【本讲小结】问题员工出现离职的想法和行为不以为奇。员工在向管理者提出离职申请前都有有关的表现，比方工作热情降落等等。作为管理者，依照这些表现实时判断员工离职的意向是十分必要的。关于没有离职意向的问题员工，管理者应当进入绩效更正期的流程，帮助员工进行改良。若是在绩效更正期过了此后，问题员工的问题仍旧，那么管理者就要考虑采取合适的方法把他裁汰。利用合同期的规定，利用业绩核查的硬指标都是裁汰员工常用的方法。管理者在裁汰员工的时候，必定依照劳动法例和公司有关规章制度的规定。【心得意会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第6讲问题员工管理必备技术（三）【本讲重点】同理心训练方法聆听的技巧十项教练指导原则状况领导同理心认识同理心同理心是情商理论的专出名词，是指正确认识别人的感觉和情绪，进而做到互相理解、关怀和感情上的友好。同理心就是将心比心，同样时间、地点、事件，而当事人换成自己，也就是身临其境去感觉、去谅解别人。事实上，当人们遭到波折劫难时，特别关于那些问题员工，我们根本帮不上忙，有时就靠某句简单的话去宽慰一下。但我们经常不懂得这句话该怎么说，经常帮倒忙。由于我们不能够真切懂得别人内心里的禾苗需要怎样的培育。【事例】戴安娜王妃和芭蕾舞童星英国一个着名的芭蕾舞童星埃利才12岁，不幸由于骨癌准备截肢。手术前她的亲朋挚友及观众闻讯赶来探望，这个说“别伤心，没准会出现奇景，还有机会站起来”，那个说，“你是个刚毅的孩子，挺住，我们为你祈祷”。埃利一声不吭，静静地向所有人微笑道谢。她很想见到戴安娜王妃，她的优美舞姿曾获取王妃的赞美，夸她“像一只洁白的小天鹅”。王妃终于在百忙之中赶来了。她把埃利搂在怀里说：“好孩子，我知道你必然很伤心，痛畅快快地哭吧，哭够了再说。”埃利一下子泣不行声。自从得了病，什么宽慰的话都有人说了，就是没有人说出这样的话，埃利感觉最能谅解理解她的就是这样的话！听闻，戴安娜王妃虽出身富家，却没受过什么高等教育，她经常说自己笨得像头牛，智商不高。但这个故事让我相信她的情商必然很高。这类独有的天分让她的形象在人们心中永远那么慈善温柔，有亲和力。聪颖和感悟力是两码事；智商和情商也是两码事。世界上有很多聪颖人，会说很多聪颖话，但聪颖的话说出来不用然贴切，不用然让人心存感谢。其实这样的话都是特别简单的话，痛惜不是人人都懂得怎么说。在管理问题员工的时候，具有高度同理心的管理者能够理解员工的感觉和情绪，做到双方感情上的友好。怎样具备同理心同理心能够提升管理者的素质，带来优异的人际关系，能够友好管理者和员工之间的工作氛围。深层次的同理心令人更能体验生活，能够身临其境地聆听，好心地去替别人着想。站在对方的角度站在对方的角度就是将心比心，把自己放在对方的地点，体验对方的处境。专心听对方发言专心地聆听对方的发言，能够让对方感觉被尊敬，感觉找到了知己。能正确鉴识对方的情绪管理者要善于察看问题员工的非语言性的动作，从中能够解读员工心底深处的想法。能正确解读对方说话的含义从员工的话语和表情中理解员工真切的想法。聆听聆听的重要性据行为专家研究，人际交流有10%靠语言表达，30%靠语调解声音，有60%是靠肢体语言。剖析这个研究能够发现，在人际交流中语言和声音的作用所占的比重是很大的，所以，只需做到有效的聆听，充分正确地掌握对方语言中的信息，才能进行有效的交流。【事例】三个金人的启迪以前有个小国的人到中国来，纳贡了三个如出一辙的金人，表面华美堂皇，皇帝特别快乐。可是这个小国的人给皇帝出了一道难题：这三个金人哪个最有价值？皇帝想了很多的方法，请来珠宝匠检查，称重量，看做工，都是如出一辙的。怎么办？使者还等着回去报告呢。若是堂堂大国连这个问题都回答不出来，很显然有损国威。此后，有一位退位的老大臣想出了一个方法。皇帝将使者请到大殿，老臣胸有成竹地拿着三根稻草，插入第一个金人的耳朵里，这稻草从另一边耳朵出来了。第二个金人的稻草从嘴巴里直接掉出来，而第三个金人，稻草进去后掉进了肚子，什么响动也没有。老臣说：第三个金人最有价值！使者静静无语—答案正确。这个故事告诉我们，最有价值的人，不用然是最能说的人。老天给我们两只耳朵和一个嘴巴，原来就是让我们多听少说的。善于聆听，才是成熟的人最基本的素质。聆听的层次在平常生活和工作中，我们经常发现，其实不是每一个人都能够做到有效地聆听。“听”有层次之分，低层次的听不能够有效地帮助交流，高层次地听才能洞悉对方话语中的真切含义。“置若罔闻”—最低层次的听这类听即是平常所说的“耳边风”之类的听，诚然人在听，可是完满没有听进去，对方的话语在他的脑海里根本没有任何印象。搪塞了事地听较之于“置若罔闻”，搪塞了事地听已经对听有所反应，可是关于对方话语的含义仍旧没有太深刻的印象。有选择地听有选择地听，是只听那些合适自己的意思和口胃的，只听自己爱听的，把那些与自己意思相佐的，自己不爱听的一律过滤掉。有选择地听的结果是不能够掌握对方话语的完满含义。专注地听某些交流技巧的训练会重申“主动式”、“回应式”的聆听，以复述对方的话表示确实听到，即便每句话或许都进入大脑，但可否都能听出说者的本意、真意，仍是值得思疑。同理心的聆听同理心的聆听是听的最高层次。一般人聆听的目的是为了做出最贴切的反应，根本不是想认识对方。而同理心的聆听的出发点是为了“认识”而非为了“反应”，也就是透过交流去认鉴别人的见解、感觉。经过同理心的聆听，管理者不只能够完满正确地掌握员工的意思，而且还能够认识员工的感觉。聆听的技巧想要有效地交流与发挥领导力，第一步就得认识对方，获取相信。领导力其实不是靠地位、职权、魅力，是来自于“至诚”的交流技巧，用这些来感人别人。忧如与外国人交流时必然要用双方都懂的语言同样，交流也要用对方听得懂的语言，这“语言”不只包括文字、语调，也包括肢体语言，管理者需要掌握聆听的技巧，透过对交流语言的察看来有效地领导员工集体。表6-1聆听的技巧读人如念书反应技巧跟进技巧专注技巧肢体语言重述开放式的引导姿势的投入非语言是感情的改句简洁的激励合适的身体搬动语言反应感情有时的问句眼光接触读肢体语言的原反应想法注意的默然不受搅乱的环境则—感情反应心理上的注意培训管理者和员工的关系，特别是和那些问题员工的关系，仿佛教练和运动员的关系。管理者有责任帮助员工发现问题的所在，更正弊端。但在平常工作中，我们发现，很多管理者其实不是合格的教练员，他们缺少科学的指导培训原则。十项教练指导原则以下十项教练原则是管理者应当掌握的对员工的培训原则：言传身教采用言传身教的态度。自毁形象最快的方法即是说的是一回事，做的又是另一回事，以及敌手下有一套标准，对自己有另一套标准。惟有自己言传身教，才能获取手下的相信。亲临现场运动教练不在比赛现场，几乎是令人无法想像。但想想有多少工作环境里管理者从未凑近过实质工作的最前线？走出办公室，做“现场走动式”的管理吧。聆听与察看敌手下的认识愈透彻，就愈能做好教练工作。所以，管理者必定作一个紧迫盯人：剖析事理的聆听者和察看者，这是能够知道手下在想些什么的独一方法。流传成功信念大家都特别关怀可否获取成功，而信心就是成功的一半。管理者要留意听取自己或手下可能会说的丧失信心的话，并努力改变消极的想法。让手下发挥所长要使手下有优异表现的重点之一，即是挖掘与支持他们的长处。但这其实不意味着管理者忽略了他们的短处！就发展阶段而言，最理想的状况是让手下做自己善于的。庆贺成功教练训练的方法之一，是教手下们为自己喝采，尽兴享受每一次成功的欢乐。这是一种激励士气的方法。比方瓦伦·班尼恩在他的一本着作中提及他和电视节目制作人诺曼·李耳的一段对话。李耳先生以为，“你们必定重视每一次小小的成功。获取任何重要成功都要开销相当长的时间。若是我们素来在等待一份最大的荣耀，其实其实不划算，由于等待的时间实在是太长了。”接受错误在任何合适的机会，把错误看作是一种学习而非处分的工具。只需管理者激励手下将剖析错误视为连续学习过程的一项重要工作，就能够造就出更好的手下，培训出不畏风险、并致力追求优异表现的精英。通

沟不要事事保密。见告手下们组织运作的状况，能够让他们知道自己是整个集体的一份子。分享信息能传达与成立相信。重视每个个体在与某位手下共事时，应以他为中心；尊敬其个人及特其他需要。确实认识他的进步与表现；让他知道自己对团队而言是很重要的。赏赐一直的支持和回馈支拥有很多种形式。而某个人需要的形式，对别人却未必合用。有些时候支持能够经由直接参加展现出来，而在某些时候，最拥有支持作用的，即是比较能接受管理者所诚意赏赐的回馈建议，不论是正面的或负面的。将管