第八章战略联盟的内容

（二）战略联盟的概念战略联盟（StrategicAlliance）最早由美国DEC公司总裁简.霍兰德和管理学家罗杰.奈格尔首先提出，随即在实业界和理论界引起巨大反响，这种组织形式在西方和日本的企业界得到了迅速发展。尽管目前管理学界和企业界关于企业战略联盟的概念仍有争议，但本书还是把它归纳成一个相对合适的定义：企业战略联盟是指两个或两个以上的企业，通过股权参与或契约联结的方式建立较为稳固的合作伙伴关系，并在某些领域采取协作行动，从而取得“双赢”效果的合作形式。企业为了实现资源共享、风险或成本共担、优势互补等特定战略目标，通过战略联盟方式，在保持自身独立性的同时，能使企业之间存在的资源相互依赖性和经济活动互补性在联盟中得到新的组合和延伸，降低交易成本，获取更多的潜在利润，并且在联盟中相互学习，以实现共赢。二、战略联盟的类型企业战略联盟的类型多种多样，根据不同的标准可以对战略联盟进行不同的分类。根据战略联盟近年来的实践和发展，从股权参与和契约联结的方式来看，可把企业战略联盟归纳为以下几种重要类型。（一） 合资企业合资企业是战略联盟最常见的一种类型。它是指将各自不同的资产组合在一起进行生产，共担风险和共享收益的一种联盟形式。但这种合资企业与一般意义上的合资企业相比具有一些新的特征，它更多地体现了联盟企业之间的战略意图，而并非仅仅限于寻求较高的投资回报率。为保证联盟双方各自的相对独立性和平等地位，通常追求的是股权几乎对等的50%与50%的合资企业，如美国的斯德林公司和法国的沙诺菲公司为了占据世界市场，通过结盟成立了两个合资企业，由这两个企业分别去占领不同的目标市场，其中针对北美、南美和澳大利亚市场的企业由斯德林公司控制51%的股份，而针对欧洲、中东、亚洲和东南亚等地市场的合资企业则由沙诺菲公司占有51%的股份。这是在经济全球化时期企业通过建立战略联盟而达到共同开拓世界市场等战略目标的一个例证。（二） 股权参与股权参与是指联盟成员之间通过股权参与而建立起一种长期的相互合作的关系。与合资企业不同的是，股权参与式的战略联盟不需要将彼此的设备和人员加以合并，通过这种股权参与的方式便于使双方在某些领域采取协作行为。它与并购也不同，这种投资性的联盟仅持有对方少量的股份，联盟企业之间仍保持着其相对独立性，而且股权持有往往是双向的。（三） 功能性协议这是一种契约式的战略联盟，与前面两种有股权参与的方式明显不同，有人称之为无资产性投资的战略联盟，它是指企业之间决定在某些具体的领域进行合作。比如，在联合研究与开发、联合市场行动等方面通过这种功能协议结成一种新的组织形式。最常见的形式包括：技术交流协议一一联盟成员间相互交流技术资料，通过“知识”的学习以增强竞争实力；合作研究开发协议一一分享现成的科技成果，共同使用科研设施和生产能力，在联盟内注入各种优势，共同开发新产品；生产营销协议一一通过制定协议，共同生产和销售某一产品，这种协议并不使联盟内部各成员的资产规模、组织结构和管理方式发生变化。而仅仅通过订立协议来对合作事项和完成时间等内容做出规定，成员之间仍然保持着各自独立性，甚至在协议规定的领域之外相互竞争；产业协调协议一一建立全面协作与分工的产业联盟体系，多见于高科技产业中。从联盟内容上看，在技术开发、生产、供给、销售各个价值链环节上都可能形成战略联盟。第五节战略联盟的管理一、成功管理的基础企业战略联盟的运作对于企业管理有更高的要求。它是处于纯市场与企业内部化两种极端之间的资源配置方式，包括两个或多个独立企业的参与。尽管许多企业都开始认识到战略联盟的组建能增强双方的竞争优势，在联合价值链中能创造更多的优势，但是由于联盟的一部分控制权超出了公司的范围，各方的利益冲突不能靠行政命令解决，因而联盟的失败率相当高。企业缔结联盟必须在利用联盟的优势为战略服务的同时也要避免联盟中的弊端，减少联盟的成本。企业联盟的管理不是一帆风顺的，在各个环节都有许多不确定性因素阻碍联盟伙伴关系的发展。一般而言，决定战略联盟成功与否的关键环节有：联盟的人力资源管理、联盟的治理结构、联盟的信任关系以及联盟的文化协同。（一） 联盟的人力资源管理寻找正确的领导者联盟的成功在很大程度上依赖于管理合作企业的主管人的性格和领导品质。合作企业中存在固有的冲突，关键是企业经理层如何学会平衡这些冲突。对企业领导者而言，平衡合作企业的利益与母公司的目标是一个相当困难的问题。高层的工作通常没有清楚的界线，因此有更大的解释自由和回旋余地，这使高层管理者的角色、责任、决策过程更加复杂。例如，在合作企业的董事会上，联盟的健康与繁荣是第一任务，但在单独一方的公司战略会议上，情况并不一定是这样。高级企业经理们必须能处理这两种压力。建立一个团结的经理队伍以团队战略来实施管理的总经理的能力，取决于能否为管理班子招募到合适的经理人员。不是每一位经理都适合于同来自不同国家文化和公司文化的合作伙伴紧密合作的。一方面，公司需要挑选有能力去推进合作企业业务的经理;另一方面，这些经理必须有必要的外交手腕来有效处理不同联盟伙伴间微妙的关系和互动性。在寻找有才能的联盟经理时，一些跨国公司应集中注意寻找以下人员：通晓文化的技术人员、具有上进心的经理、善于听取意见的人、符合合作企业条件的经理以及受双方尊重的联络人员。合作企业的职工安排一般来说，合作企业的员工来自三个地方：合作总部、外部和子公司。企业可从总部抽调员工作为联盟的职员；也可在当地子公司的员工中挑选到联盟公司的员工，这样可节省总部人事变动的费用。使用子公司的员工，公司可以在其全球战略中关键的三方：母公司总部、当地子公司的业务点及其联盟中创造连续的交流和合作。（二） 联盟的治理结构选择合理的治理结构，建立新型的组织关系。联盟管理的治理结构要根据具体情况。合理的治理结构要尽可能减少联盟伙伴之间的矛盾，使合作各方责、权、利相对称，并抑制合作过程中的机会主义行为。联盟组织结构应保持必要的弹性，并拥有广泛健全的信息反馈网络。战略联盟是一种松散的企业组织形式，且通常是联合某一竞争者去对付其他竞争者，甚至在联盟内部也往往存在着彼此竞争的关系；所有这些都会给企业间战略联盟的管理与发展带来一些障碍和困难。因此必须提高联盟组织结构的灵活性和适应弹性，使联盟成员都必须随时能对市场环境和合作关系的变化做出相应的反应。当发生分歧和矛盾时，各方有足够的回旋余地，能及时的进行灵活的调整。联盟协议中加入有关保护性条款，保护合作伙伴的长期利益。在设计联盟管理的治理结构时，必须明确界定联盟各方的合作内容，并通过保护性协议使合作伙伴的其他利益不受侵犯和损害，这有利于促进联盟伙伴关系的稳定发展。（三） 联盟的信任关系在联盟伙伴之间的合作过程中，由于联盟内部的管理权关系模糊不清，合作伙伴关系的双重性以及相互关系格局的复杂多变，导致联盟成员之间很难建立持久的信任关系。为此必须通过在联盟成员之间构建信誉机制，以使合作伙伴间保持稳固而持久的信任关系，从而提高联盟的绩效并推动联盟关系的发展。如果联盟方为了眼前的短期利益或局部利益而采取机会主义行为时，不仅会招致对方的报复，最终还将会失去合作伙伴对自己的信赖；甚至在同行业中有损自身的声誉，为其未来的发展蒙上一层〃阴影"，这对于企业来说是得不偿失的。（四） 战略联盟的文化协同联盟成员之间只有设定共同的价值观、工作作风和文化观念才能顺利推进合作进程。造成联盟产生分歧的主要原因是文化的差异，所以任何公司都需要花更多的时间去了解其他联盟成员的组织结构、文化传统和个人动机等。塑造共同的价值观联盟成员之间只有设定共同的价值观、经营作风和文化观念才能顺利推进合作进程。造成联盟产生分歧的重要原因常常是文化的差异，企业文化差异主要是指企业在长期经营过程中，往往容易形成独特的〃企业个性气有着不同的价值观和行为方式。而-一旦结成联盟，由于合作伙伴分属不同的企业文化，在合作中难免发生管理方式甚至价值观的碰撞，致使联盟效率低下。杜邦与菲利浦在光盘生产上合作并没有取得成功，从而未能形成足够合力与日本企业展开竞争，其主要原因是文化上的冲突导致合作进程非常缓慢。因而联盟伙伴在合作过程中，应努力塑造共同的价值观和经营理念，并逐步统一双方不同的管理模式和行为方式。树立双赢的合作观念互惠互利的信念是联盟伙伴真诚合作的基础，只有通过合作双赢才能保证企业联盟关系的持续发展。在通常的竞争关系中，总是零和博弈，一方所得到的正是另一方所失去的，反之亦然。而企业之间通过组建战略联盟，只要合作成功，各方都是赢家，联盟成员间是一种正和博弈关系。因此必须转变惯常的思维方式，树立双赢的合作观念，保持双方持久的合作热情，才能最终提高联盟的绩效。进行经常性的沟通和交流联盟内的人员来自不同企业，有着不同的文化和习惯。能否使其保持良好的协作关系，并充分发挥其创造力，是提高联盟效率的关键。即联盟既要保持原先组织的创造性，但同时又要强调协调一致的组织性。为了顺利实现联盟的目标，必须创造条件使联盟各方克服语言、习惯、价值观、思维方式等方面的障碍。如法国艾尔卡和日本NEC在生产卫星电视天线时由于语言不通，双方都误以为对方负责生产FEEEHORN的部件，等到产品模型做好时才发现这一疏漏，幸亏及时补救，才避免重大损失。出此可见重视语言文化和行为习惯沟通的必要性和重要性。所以，应鼓励人员间进行广泛、频繁的交流和沟通，花更多的时间去了解其他联盟成员的组织结构、文化传统及员工的行为方式等。强调团队文化企业联盟实际上是一个合作团队，合作是参与方共同的义务，因而要求形成目标一致的团队文化，这种文化不是以牺牲合作伙伴利益来服从整体目标，而是应用系统工程全面地考虑局部目标与整体目标的关系，并在项目实施中通过随时协调、沟通，达到局部目标与整体目标的一致。为此应在联盟过程中充分沟通信息、加强协调，促进团队文化的形成。建立和谐的人际关系和谐的人际关系往往有助于形成良好的合作氛围。在企业联盟的管理过程中，来自不同企业的管理人员之间通过建立良好的人际关系，可增强彼此在合作过程中的信任感。管理人员之间的个人情谊和相互信任能使他们在工作中协调一致，减少矛盾和摩擦。这种私人关系网可以在公司之间形成一种非正式的管理网络，它能有效地解决联盟双方在合作过程中所产生的种种问题。因为合作各方不可能制定一个完备的合作协议，在协议执行过程中，总会面临着许多不确定性和利益冲突，而和谐的人际关系常常可以在相互沟通中化干戈为玉帛。二、合作事务的管理大多数联盟最核心的工作是共同分担各种职能性的工作。从这个意义上说，合作的关键领域是研究开发、生产制造和营销。（一） 研究开发合作的管理研究开发中的合作常被视为组建联盟的动力。通过建立联盟、分享资源，有关公司能更好地应付日益增加的研究成本和风险，更容易得到大量的人才，避免昂贵的重复研究并加快产品上市速度。许多公司认为，联合进行项目的研究开发对于成功地获得全球市场领袖地位至关重要。一般而言，研究开发联盟只针对特定的项目或细分业务部门，合作各方交换的技术有限。但也有些合作涉及广泛的产品、信息大量交流的案例，尤其是涉及股权联系的合资企业。进行合作的方法可能多种多样。在一些情况下，参与公司宁愿在自己的实验室单独从事研究，然后通过固定的信息交换和人员交流彼此分享研究成果。在另外一些情况下，诸如西门子一IBM一东芝的芯片合作项目，联盟各方喜欢把所有的研究人员和工程师集中在一个地方从事研究。根据联盟伙伴的合作目标和合作范围，一些合作研究项目可能涉及很广的领域，而在另一些合作项目中，合作可能仅限于简单的信息交流。还有一些联盟的合作各方根据各自的技术优势和组织优势从事研究开发项目的不同方面。反过来，在涉及互补性技术的情况下，合作各方有时各自开发系列产品中的不同产品。在一些更具进取性的联盟项目中，合作各方可能共同出资联合建立设计中心。研究开发中的合作常被视为组建联盟的动力。组建联盟可以分担风险但不可逾越风险。无论协议制订的过程是多么小心谨慎，技术上的失败仍是技术开发联盟失败的主要原因之一。美国麦肯锡咨询公司发现合作技术开发联盟的失败率是50%，原因就在于技术开发的风险很高。在许多技术联盟中联盟本身并没有失败，而是技术开发遇到了突破上的困难，因而联盟没能达到最终目的。（二） 生产制造合作的管理许多合作项目中，合作双方对合作之所以感兴趣，是因为合作能使各方在生产或制造领域得到好处。联盟是将生产实力和制造能力联合起来在市场获得主导地位。比如，西门子或IBM单独一家谁也不愿意承担在欧洲建厂生产芯片所需的8亿美元成本。相反，两家合作伙伴共同分担扩建IBM在法国的工厂的费用，使两家公司可以联合在那里生产16兆位动态随机存储器。两家公司联合管理和控制生产，合作仅限于制造，联合生产的产品由两家公司分享。各家可以在内部使用产品，也可卖给第三方。利用联盟的方式进行生产可给双方带来更大的灵活性动。（三） 营销合作的管理别互相在同一市场竞争联盟的公司必须找到能使合作关系的互补性最大化、直接竞争的机会最小化的方法。这意味着要确保合作伙伴努力开发新市场而不是直接与你争夺现有的客户。如果合作企业最终只是在原来的市场进行销售，最有可能的结果便是价格战，这样