如何当好一个公路工程项目经理

/如何当好一个公路工程项目经理一、项目经理的重要性

项目经理部是项目组织的核心，而项目经理领导着项目经理部工作。所以项目经理居于整个项目的核心地位，他对整个项目经理部以及对整个项目起着举足轻重的作用。工程实践证明，一个强的项目经理领导一个弱的项目小组，比一个弱的项目经理领导一个强的项目小组项目成就会更大。

项目经理的工作对于项目的成功和效果起着关键的作用，具体表现在以下五个方面：

1、合同履约的负责人：项目合同是规定承、发包双方责、权、利具有法律约束力的契约文件，是处理双方关系的主要依据，也是市场经济条件下规范双方行为的准则。项目经理是公司在合同项目上的全权托付代理人，代表公司处理执行合同中的一切重大事宜，包括合同的实施、变更调整、违约惩处等，对执行合同负主要责任。

2、项目支配的制定和执行监督人：为了做好项目工作、达到预定的目标，项目经理须要事前制定周全而且符合实际状况的支配，包括工作的目标、原则、程序和方法。使项目组全体成员围绕共同的目标、执行统一的原则、遵循规范的程序、依据科学的方法协调一样的工作，取得最好的效果。

3、项目组织的指挥员：总承包的项目管理涉及众多的部门、专业、人员和环节，是一项浩大的系统工程。为了提高项目管理的工作效率并节约项目的管理费用，要进行良好的组织和分工。项目经理要确定项目的组织原则和形式，为项目组人员提出明确的目标和要求，充分发挥每个成员的作用。

4、项目协调工作的纽带：项目建设的成功不仅依靠公司的工作，还须要业主、分包单位的协作协作以及地方政府、社会各方面的指导和支持。项目经理应当充分考虑各方面的合理和潜在的利益，建立良好的关系。项目经理是协调各方面关系使之相互紧密协作协作的桥梁和纽带。

5、项目限制的中心：对项目工期、工程质量及工程造价的限制是项目投资效益的重要因素，也是项目合同考核的主要指标。项目经理要运用先进的项目管理技术对项目的进度、质量、费用进行综合限制。制定执行效果测量基准，进行进展状况分析，实行订正偏差的措施，保证项目的正常运行，是项目限制的中心。

总之，项目经理是公司法定代表人在工程项目上的全权托付代理人。对外代表公司和业主及分包单位进行联系处理合同有关的一切重大事项；对内全面负责组织项目的实施，是项目的干脆领导者和组织者。

二、现代工程项目对项目经理的要求

由于项目经理对项目的重要作用，人们对他的学问结构、实力和素养的要求越来越高。许多书上提出了许多要求和标准，达到几乎苛刻的程度。实践证明，纯技术人员是不能胜任项目经理工作的。依据项目和项目管理的特点，对项目经理有如下几个基本要求：

（一）素养

在市场经济环境中，项目经理的素养是最重要的，特别对专职的项目经理。他不仅应具备一般领导者的素养，还应符合项目管理的特别要求。

1、他必需具有很好的职业道德，必需有工作的主动性、热忱和敬业精神，勇于挑战，勇于担当责任，努力完成自己的职责。

他不能因为项目是一次性的，和业主是一锤子买卖，管理工作不好定量评价和责难，工程不是他的，项目最终成果和他的酬金无关，而怠于自己的工作职责，应一心一意地管理工程。

2、由于项目是一次性的，项目管理是常新的工作，富于挑战性，所以他应具有创新精神发展精神，有猛烈的管理愿望，勇于决策，勇于担当责任和风险，并努力追求工作的完备，追求高的目标，担忧于现状。假如他不努力，不主动，订较低的目标，作特别保守的支配，则不能有成功的项目。

3、为人恳切牢靠，讲究信用，有敢于担当错误的志气，言行一样，正直，办事公正，公允，实事求是，他不能因受到业主的指责和不理解而放弃自己的职责，不能因为自己受雇和业主或受到承包商不正常手段的作用（如行贿）而不公正行事。他的行为应以项目的总目标和整体利益为动身点，应以没有偏见的方式工作，正确地执行合同说明合同，公允公正地对待各方利益。

4、任劳任怨，忠于职守。在项目组织中，项目管理者处于一个特别的角色，处于冲突的焦点，经常业主和承包商都不能理解他。由于他责权利不平衡，项目经理要做好工作是很为艰难的，可能各方面对他都不满意。例如：

（1）有许多业主经常有新的方法，随意变更工程，而对由此产生的工期的延长和费用的增加又不能理解，经常反过来指责项目经理。

（2）由于业主和承包商利益不一样，会产生各种冲突。例如业主希望项目经理听从他的指令，无条件维护他的利益，苛刻要求承包商；而承包商又经常埋怨项目经理不能正确执行合同，不公允，偏向业主。所以双方的矛头都可能指向项目经理。

（3）长期以来，在工程项目取得成功时，人们经常将它归功于技术人员攻克了技术难关，或业主决策、领导有方；而假如项目实施失败，出现故障、困难，则经常归咎于项目经理。

（4）人们经常将项目管理仅看作监督工作，简洁产生抵触心情；另外人们经常认为他和经济效益，和项目成就无干脆的关系，不重视他的工作。

所以在实际工作中，项目管理工作很少能够使各方面都满意的，甚至可能者都不满意，都不能理解，有时吃力不讨好。所以项目经理不仅要化解冲突，而且要使大家理解自己，同时又要能经得住指责指责，不放松自己的工作，应有容忍性。

5、具有合作精神，能够和他人共事，能够公开、公正、公允地处理事务，不能高管理上的奇妙主义，不能用诸葛亮式的“锦囊妙计”来支配任务和支配工作。

6、具有很高的社会的责任感和道德观念，高瞻远瞩，具有全局的观念。

（二）实力

1、具有长期的工程管理工作阅历和阅历，特别有同类项目成功的阅历，对项目工作有成熟的推断实力、思维实力、见机行事实力。他的技术技能被认为是最重要的，但又不能是纯技术专家，他最重要的是对项目开发过程和工程技术系统的机理有的成熟理解，能预见到问题，能事先估计到各种须要，具有强的综合实力。

2、处理人事关系的实力。项目经理职务是个典型的低权力的领导职位。他的领导风格必需主要靠影响力和劝服力而不是靠权力和叮嘱。由于项目组织的特点，他能实行的激励措施是很有限的，他的行为必需留意：

（1）充分利用合同和项目管理规范赐予的权力运行组织。

（2）留意从心理学，行为科学的角度激励组织成员的主动性。

（3）在项目中充当激励者、教练、活跃气氛者、维和人员和冲突裁决人。

3、有较强的组织管理实力，例如：能胜任小组领导工作，知人善任，敢于授权；协调好各方面的关系，擅长人际交往；能处理好和业主（或顾客）的关系，设身处地的为他人考虑；和企业各部门有较好的人际关系，能够和外界交往，和上层交往；工作具有支配性，能有效的利用好项目时间；擅长观念冲突和冲突；具有追寻目标和跟踪目标的实力。

4、较强的语言表达实力，谈判技巧；特性和劝服实力。在国际项目中的外语应用实力。

5、在工程中能够发觉问题，提出问题，能够从容地处理紧急状况，具有应付突发事变的实力，及对风险、对困难现象的抽象实力和抓住关键问题的实力。

6、由于项目是常新的，所以他又必需具有应变实力，工作须要灵敏性。个人领导风格的可变性，能够适应不同的项目和不同的项目组织。

7、综合实力。对整个项目系统作出全面视察并能预见到潜在的综合问题。

（三）学问

项目经理通常要接受过高校以上的专业教化，他必需具有专业学问，一般来自工程的主要专业，如为土木工程或其它专业工程方面的专家，否则很难在项目中被人们接受和真正介入项目，要接受过项目管理的特地培训或再教化。

他须要广博的学问面，能够对所从事的项目快速设计解决问题的方法、程序，能抓住问题的关键、主要冲突，识别技术和实施过程逻辑上的联系，具有系统的学问概念。

目前发达国家有一整套项目经理的教化培训的途径和方法，有比较好的、成熟的阅历。

三、项目经理的来源及特点

长期以来没有特地的项目经理的教化和培训，项目经理都来自其它不同的工作岗位，有不同的学问背景、阅历，则有不同的特点。

1、军队指挥员。在我国解放后相当长时间内，建设项目的经理由军队的指挥员担当，如50年头和60年头进行的一些重点项目，“两弹一星”工程。

他们的特点是：忠诚，原则性强，有坚决的完成目标的信念，办事干练，决断，接受军队式的管理方式管理项目，用军事叮嘱指挥工程施工；但经济观念比较薄弱，目标和支配的弹性较小。比较适合支配经济体制下的工程项目管理。

2、政府行政领导。

3、企业经营管理者。现在大量的企业投资项目由企业的经营管理者负责管理。他们有经济思想，为市场搞项目的观念根深蒂固，对市场敏感，思维灵敏，经常依据市场要求制定项目目标；较少考虑项目技术的特别性和要求，目标简洁多变。

4、工程技术人员，如总工程师。他们有成熟的技术阅历，熟悉工程过程，