企业经营管理优秀实践案例丰田模式14项原则

原则1:管理决策以长期理念为基础,即使因此牺牲短期财务目标也在原则2:建立无间断的操作流程以使问题浮现原则3:实施拉式生产制度以避免生产过剩原则4:使工作负荷水平稳定(生产均衡化)原则5:建立立即暂停以解决问题,从一开始就重视 原则6:工作的标准化是持续改进与 原则7:运用视觉管理使问题无处隐原则8:使用可靠的、已经过充分测试的技术以协助员工及生产流,原则9:把彻底了解且拥护公司理念的员工培养成为者,使他们能原则10:培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队原则11:重视事业伙伴与供货商网络,激励并助其改进原则12:亲临现场查看以彻底了解情况(现地现物原则13:不急于作决策,以共识为基础,彻底考虑所有可能选择,并快速执原则14:通过不断省思与持续改进以变成一个学习型组第一类原则长期理解解决问(持续改进与学习员工与事业伙流(杜绝浪费 础,即使因此牺牲短期财目标也在所不理念----丰田汽车销售公司前执行 ü丰田公司经营企业的起点是为顾客,社会与经济创造ü丰田公司在1971年的“冲击”中坚持做有益于顾客的事.ü1996~1997的“凌志”故事:对待那些你其实毫不亏欠的顾ü丰田公司改变员工们的态度和看法,并赢得员工的信任ü丰田认识到帮助通用改善其制造水平,就等于是帮助社会与小区,同时也为人创造高薪资的制造业工作.别让决策到信任与相互尊ü丰田公司认识到,维持员工的饭碗是它对小区与社会的责任之ü丰田并非以季度预算来衡量此投资,而是从使顾客及员工持续尊ü丰田总是选择依靠自我和“让我们自己来”,而不是依靠外面Ø丰田公司认为,谁都能雇用这个,买下那个.但是,在建造一部命性流程至臻完善.一切必须回溯到最.这个理念使丰田ü丰田是第一家未和欧美先进汽车制造商签定技术协助契约就发展车辆的汽车公司.它不想依靠外援.ü丰田真正的使命有3个部对丰田公司的整体成长作出贡献ü丰田汽车公司的指导原ü丰田总是朝着坚定的目标前进.你不会看到丰田公司突然在某一改朝换代”,由新“”出掌,并大刀阔斧地使公司改头换面.ü你看到的是丰田是缓慢,稳步地逐年向前迈进,这就是“坚定的目标”不短视近利,并坚定于目标的执行.第二类原则正确的流程方能产生优异成解决问 (持续改进与学习员工与事业伙流程(杜绝浪费 (着眼于长期的理念

--- 地区丰田汽车制造公司 裁箕浦照 无间断操作流程是精益生产的重点:缩短从原料到产出最终 丰田汽车公司持续不断地从其生产流程中去除以下8类浪费生产过等不必要的

存货过不必要的移动,搬瑕过度处理或不正确处理8.未被使用的员工创造ü所谓无间断的流程,是指当顾客下订单时,便会指示流程取得顾ü整个流程只需花几个小时或数天,而不是几个星期或几个月ü传统的大规模生产把类似的机器设备与机能相似的员工在一ü产生效益规模经工作时间安排有弹ü这种方式会使公司产生大量在制品存货,从而占用宝贵的厂房空间, ü流程速度,愈能改善质量得相当了.ü当你在一个工作小组设立“一个流”时,你如何知道该把这个多少人员?答案在于“生产间隔时间”(takttime)ü“takt”为德语中的“节拍”或“韵律”之意,此处则是指顾Ø若有任何一个步骤生产速度过快,就会造成生产过剩Ø若有任何一个步骤生产速度太慢,就会造成瓶内建创造真正的灵活弹创造更高的生产节约时降低存货成 许多公司在实行“一个流”时犯了两个错误公司设立了“假流程”:表面上看起来像个“一个流实际却是大规模生产作业.公司在一出现问题后就退回原路,放弃了“一个流 丰田模式下,“一个流”的主要优点是激励员工去思考,去改进一公司的存货越多一公司的存货越多……就愈不能实现期望的目标ü在最理想的“一个流”与推示制度之间的折中方案是,大野ü丰田公司使用牌制度,用以管理并确保在准时生产制度ü日常生活中有很多拉式补货的例子.如当你看到你车子的仪表ü由于拉式制度与实际使用或消费状况密切相关,因此,丰田公司持续致力于达到及时补货的理想状态.他们使用地与协调数千种零件与工具的使用及补货,安排特定的补丰田的牌制度:在必要之处实施拉ü“在你能够实施“一个流”之处实施之,在必须拉式制度之处Ø丰田公司所建立的最接近百分之百的“一个流”此境界的制度佳选择往往是丰田的牌制度ü真正的在于必须建立一个懂得寻找方法减少使用牌ü在丰田公司,仍然有很多地方使用依照预先排定生产日程表的推ü你不需要照单全收地仿效丰田公司所使用的特定工具也能变得像丰田公司一样精益丰田模式是一种理念及一套工具必须适当地应用于你公司的情况.----丰田汽车公 张富士ü“丰田模式”文件中提到必须杜绝3个 muda:“ mura:“不均衡ü稳定生产制度及使流程保持平衡,亦即精益操作流程的实质均衡.ü我们宁愿像乌龟那样慢而稳,也不愿像兔子那样快而不稳ü生产均衡化是指生产量和产出组合都能平均化.它并不是根据ü生产均衡化的生产日程具有以下4种优点在顾客需求时,使上游流程及此工厂的供货商平稳的需ü维持少量最终产品存货也许看似浪费,但这种小浪费却ü丰田生产方式并不是接单生产制度,而是“接单调整”制度.其间最大的差别在于我们把汽车移到一条生产,根ü在服务业中,服务提供商总是根据顾客的需求而调整服务,服务ü在服务业,也可以把作业时间表标准化.但必须有一些基本条件,ü地为实现无间断流程的精益效益你必须应用丰田模式的第4项原则杜绝浪费只不过是实现无间断流程所需要做到的工作的1/3.丰田模式的第4项原则着重去除muri和mura,其方法是使你的产量与产出组合均衡化最重要的是是使你的人员生产设备及供货商的生产负荷均衡化. 大野耐一先生曾经,暂停生产线而找出的任何钟制造出一辆车时,今天为解决的问题,再发生----丰田汽车公 张富士ü在生产机器方面我们在机器里设有可探测异常状况并在探测到异常时自动停止机器运转的装置;在人员方面我们他们可以按下按钮或拉动绳索称为“安灯绳以使整条组装线停止作业每位员工都有责任在一看到异于标准的情况时,立即停止生产线ü安灯制度是所谓的“定点生产线停止制度ü丰田的组装的每个工作站,有无数的“愚巧法”措施.它ü标准化的工作本身就是应付质量问题的一种对策使简单化,并使团队全体成员参ü在丰田公司,他们用简单方法处理,极少用复杂的统计工具,质量ØØØ使用“一个流”Ø问5次“为甚么 实际情况来看待(现地现物)ü在丰田公司发展“先驱”车款的例子中可以看到,在发展过程的ü在丰田模式中,改善质量工作最重要的是人员与流程你必须不断强调质量是企业全体员工的责任提供给顾客优良质量应该是你的价值主张之一.ü丰田模式向企业植入一种文化理念,即懂得适时暂停或放慢脚步,先原则6:工作的标准化是持续改进 员工的基----大野耐原则6:工作的标准化是持续改进与员工的基ü现今的标准化是促成未来改善的必要基础,如果你把标准化视Ø丰田从未刻意地把工作的标准化当成强加于员工身上的一种管理工具.而是把工作的标准化当成对员工,以及促进员工在工原则6:工作的标准化是持续改进与员工的基ü任何流程除非标准化,否则不可能达到真正的改进.你必须先把ü丰田模式要求实际执行工作者本身负责撰写标准化工作程序,设计并内建工作.任何工作程序必须简单务实,可让执行工作者可以每天使用这些的方法.原则6:工作的标准化是持续改进 员工的基强制 强制 强制实 的规 从上而下的控 强

对员队则与程序 的工对员 原则6:工原则6:工作的标准化是持续改进员工的基ü丰田的工程师从进入公司开始就接受训练以学习产品发展的一天起,就开始使用检查手册,并且在推出每一款新车的计划过程中,进一步修正与更新这些检查.ü获取知识并不,部分在于使员工使用数据库里的这些以标准化作为的工ü在实行标准化时,一方面提供固定程序让员工遵循;另一方面与递送等性目标.欲在两者之间实现配合,关键在于撰写ü首先,工作标准必须够明确,方能做为有用的指引,但同时也必其次,执行工作者必须改进此工作之标准时,将会带给你无比的与成就感ü在丰田公司,标准化是持续改进,创新及员工成长的重要基础----丰田汽车公 张富士ü在有所谓的“5S”方案,以一系列活动去除造成错误,瑕1.整理2.条理3.整洁4.标准化5.维ü精益制度使用“5S”来支持顺畅的无间断流程与生产间隔ü所谓视觉管理是只用于工作场所,让人们一眼即可看出应该做ü精益生产方式中的许多工具是视觉管理,用以看出任何异于标ü工厂把零件送往9个区域的零件配送中心,再由这些配送首先,所有以相同方式相似规格的零件,由专门的工作团队负责管理这些;其次,这座仓库使用特别量身定制的计算器系统视觉管理与工ü正树在丰田公司服务的生涯中,历练过许多工程与制造部门,全都使用优良的视觉管理制度.他查看员工们的整理是ü丰田公司非常严格地限制经理人与同仁长篇大论,所以必须以ü丰田模式认为,视觉管理应该和人相辅相成,因为人是视觉,触觉,ü这项原则并非指避免使用,而是有创意地应用任何可能 ----丰田英二,1983年,节录自丰田文件“创意 与勇气 则相抵触,倘若这些原则,丰田便会采用此技术,或者ü并不会主导或改变丰田的经营方式,丰田公司也不会允许干扰破坏丰田模式的价值观.ü信息软件或许有助于加快流程速度,但这并不是一个人或一部•如何支持丰田模式ü在应用自动化时,我们采取比较保守的态度,因为你可以非常容易地改善人员流程,但要改善机器就多了.人员流程极具生ü先解决人员操作流程,再谈自动化.尽可能地使制度弹性化,这丰田公司产品发展流的ü丰田并不会急躁地以最先进的技术来解决产品发展流与优秀的技术为基础,修正产品的发展流程,再佐以信息ü对丰田公司而言,弹性并非指在操作流急躁地引进,ü即使是在如此复杂的计算器化生产系统下,丰田的同仁仍然采用简单的视觉管理工具来帮助他们评估工作的进展情况第三类原则发展员工与事业伙伴为组织创造价解决问(持续改进与学习员工与事业伙流(杜绝浪费 (着眼于长期的理念

式团队,他们将无法使员工发挥智慧与杰出能力.在丰田公司,我们最重视的是团队成员,我们竭尽所能地他们的----肯塔基丰田汽车公司前资深. ü在丰田的整个历史中,重要者都是在适当时机自公司内部发掘,以丰田的下一阶段进展.丰田不会自外招揽“成功的”CEO与,因为该公司坚持其者必须在日常运营中信奉并ü丰田模式中对的另一个重要信条是者必须长久致力于支原则原则9:把彻底了解且拥护公司理念的员工培养成为导者,使他们能教导其他员丰田汽车公司的第一位籍 .康是丰田花了15年时间把他培养成可以发扬丰田模式的者.ü康---一位丰田者对丰田生产方式的观点.见下§

技 管

§

ü神谷太郎的“顾客至上”的理念ü者不能只是钻研数据或聆听发布会,获得对顾客总工程师:创新、与顾客满意的关ü在丰田公司,你若想找新车发展计划的,找总工程师就对了,ü总工程师又是有权力与,他的权力与来自Ø受到来自丰田主管的支ØØ曾经展现极佳 才ØØ丰田公 者的共同工丰田 下培而 上 方向,上由 作风经理 严格的工头或督导而 “遵守规定

“做这些及这么做现在,动手吧一般管理专 对工作有深入了丰田公司 模原则10:培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团 原则10:培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团ü丰田公司在个别工作和团队工作,以及个人卓越和团队成效之间Ø团队合作固然重要,但让所有个人以团队方式工作并不能弥补个人的原因,它希望找到适任的个人,施以训练并,使他们形成团队.原则10:培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团ü团队发展的四个阶段:Ø第一阶段:熟悉适应Ø第二阶段:不满Ø第三阶段:整Ø第四阶段:生ü“情境”和丰田模式的差别在于,前者是召开有关行动项目的业.“情境”的概念和员工高度参与的丰田生产方式的工作流原则原则10:培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团nü丰田生产方式下,工厂现场的工作团队才是负责解决问题丰田的企业架构---生产线作n丰田公司兼容并蓄所有动机理论(内在动机理论内在动机理论与丰田模n丰田公司兼容并蓄所有动机理论(外在动机理论外在动机理论与丰田模原则11:重视事业伙伴与供货商网络,激励并助其改丰田比其他公司更熟悉也更乐于改善它本身的制度并向我们展示些改进如何使我们身为供货商也获得改进……丰田会做一些事使供货商的运营作业更加顺利,例如造成我们的生产波动的因素,训练我的员工在商业方面他们也经常亲自动手做,他们来我们的公司进行评估,设法降低我们的成本和丰田做生意更有赚钱的机会我们开始和丰田往来是我们在 设立一座生产零部件的工厂时当我们的运营绩效改善 酬也随之提高了.因此,我们现在几乎已经拥有一片战场相较于我们往来的其他汽车制造公司,丰田是最好的. 一家零部件供货原则11:重视事业伙伴与供货商网络,激励并助其改ü丰田对新供货商采取谨慎观察评估的态度,新供货商必须证明它们信守于丰田对质量、成本,及服务的高标准要求.若新供们纳入丰田.ü丰田公司与供货商维持长期伙伴关系,不断激励供货商进行改原则原则11:重视事业伙伴与供货商网络,激励并助其改ü对于哪些工作可以外包,哪些工作应该留在公司内部自行生产,丰田保持非常谨慎的态度.在“丰田模式”文件:“我们努力决定起学习,但绝不会把任何领域的所有知识与责任交付给供货商.ü丰田采取许多方法和供货商共同学习,同时这些方法依循的是ü丰田生产方式专家会在供货商发生问题时和他们共同解决题原则11:重视事业伙伴与供货商网络,激励并助其改 供应链需求层次(仿 的需求层次解决问(持续改进与学习员工与事业伙流(杜绝浪费 (着眼于长期的理念

通过不断省思 ----大野耐一,节录自丰田公司 “丰田模式ü在丰田内部,现地现物意指“亲自到现场查看以了解实际情况”. “大野圆圈”指在地板上画一个圆圈,站在圆圈里,操作流程ü大野耐一认为最重要的却是事实.数据只是情况的指针,你真正该做Hourensou:主管的快速现地现 字组成Ø“hou”—代表报Ø“ren”—代表联Ø“sou”--代表相谈,即咨询或建议方法如果你有一个计划必须在一年内充分付诸执行,我认为一----.原则原则13:不急于作决策,以共识为基础,彻底考虑所可能的选择,并快速执行决在决策过深思熟ü在决策过的彻底考虑5项要素Ø彻底了解实际情况,包括现地现Ø了解表面现象的根本原因,问5次“为什么Ø广泛考虑各种可能的