企业绩效管理常用的方法与技能

绩效难题破解与绩效执行实战训练

EMBA，AITA职业培训师.亚太人力资源研究所副研究员中国企业联合会讲师团签约讲师北大企业家高管培训中心特聘教授步步为赢国际训练机构首席培训师曾于日本松下,香港永成国际，上海乔曼管理咨询等知名企业担任HR经理/HR总监/高级顾问等职.擅长于HR规划管理/绩效管理/HR素质能力提升,职业经理人修炼打造,是西方人力资源管理与中国企业管理相结合的实战者与先驱者！讲师简介---禹志课时安排---9:00---10:20上课---10:20---10:30课休---10:30---12:00上课---12:00---14:00(中餐午休)---14:00---15:00上课---15:00---15:10课休---15:10---16:10上课---16:10---16:20课休---16:20---17:10上课培训纲要第一单元企业绩效考核问题剖析与管理综述第二单元企业绩效管理的完整构成体系第三单元绩效管理常用的方法与技能第四单元绩效管理成功的要素与案例剖析第五单元绩效考核结果与薪酬的完美结合企业绩效考核问题剖析与管理概述第一单元干好干坏一个样干与不干一个样干多干少差不多干得越多犯错越多我干了，谁知道我让心腹你去干,干得不行也是行我的眼中钉去干,干得行也是不行企业存在类似现象：绩效管理，你在哪里？原因是：案例分析:牛肉面老板的绩效考核难题企业绩效考评常见误区探讨绩效管理的常见误区绩效管理就是绩效考核绩效管理就是为了发加薪进级绩效管理就是对员工严格控制绩效管理就是经理们做的事重过去，轻未来重结果，轻计划重短期，轻长期重局部，轻激励重控制，轻管理重过程，轻导向重高层，轻基层重管理，轻参与企业(企业家)在想什么企业(员工)在想什么永续经营稳健发展良好业绩合理利润社会责任●股东●员工●社会稳定工作满意薪水发展空间工作环境良好实现价值●领导肯定●同事认可●自我与家庭如何方向一致达成双赢结果??企业与员工都在想什么??结构Structure体系Systems企业目标objectivebusiness员工Staff战略Strategy文化culture风格Style

當7個指针都指著同一方向時,你看到的才是一个管理有序的公司.企业战略经营与绩效管理的结合战略规划绩效考核企业战略目标与计划绩效监控考核结果用于分配和激励

企业最终目标合理赢利成本最小化，利润最大化实施全面战略绩效管理战略绩效管理是企业管理的核心公司战略和远景适合战略的组织部门定位和职责岗位定位和职责公司年度目标部门年度目标员工年度目标目标实施绩效考核结果应用：绩效工资、任免、培训、招聘指标分解指标分解年度计划编制绩效管理体系是使战略成为行动的工具，是人力资源管理的核心战略支撑性行动驱动性人力资源管理体系人力资源管理即是绩效管理导向

的激励体系职业发展：向导图薪酬激励：电梯绩效管理：钢结构职务描述：地基战略性人力资源管理体系

-----在企业大厦中的作用说说看：战略性人力资源管理的核心目标是什么？？创造可量化的业绩传统绩效考核与战略绩效管理区别项目传统绩效考核战略绩效管理目的为检验组织或个人某一阶段的业绩，而进行的考核评价。为提升员工的个人能力素质，提升个人绩效，达成组织绩效目标范畴1范围（高层常不考或流于形式）2指标（偏多或偏少）3不是完整考核流程1范围（全员）2指标（合理科学）3是完整考评管理流程包含绩效考核关注点比较关注结果不仅关注结果，同样重视过程流程体现部分流程，是绩效管理中的一环。完整流程：战略目标共识—目标沟通确定—绩效诊断指导—绩效考核评价—绩效反馈改进结果运用1用于奖惩2用于评价和职位升迁1用于奖惩2用于评价和职位轮换3用于发现优缺点，培训改进绩效。激励效果1员工不满意，感觉不公平欠科学2不利于整体业绩提升。1员工较满意，感觉较公平科学2有利于个人及整体业绩提升3能激发个人及组织的士气战略性绩效管理的五大正确理念绩效管理的过程与结果并重，甚至过程比结果更重要！绩效管理是一项管理工具更是一种管理行为模式！绩效管理的核心行为在于管理沟通和指导教练部属！绩效管理的核心目标是寻找差异化并持续改进，提升业绩！5绩效管理是企业以业绩价值为导向的绩效文化！一个组织只有在强烈的战略共识和共享的企业文化的指引下，才能达到行动上的高效协同。而绩效管理正是这协同效应的同步、衡量保障!战略“共振”现象战略“磁场”现象战略性绩效管理体系战略共识\共享文化绩效管理的六大发展趋势▪趋势一，从纯目标导向到全过程辅导导向

不仅强调目标分解，而且管理者在绩效管理中强调对从开始阶段、实施阶段到反馈阶段全过程进行辅导。在整个管理过程中，体现管理者对员工的沟通、激励、反馈和辅导。▪趋势二，从静态导向到互动导向

过去的绩效评价更多地强调完成静态目标，现在更加强调员工与管理者的互动沟通。▪趋势三，从薪酬导向到发展导向

过去的绩效评价更多地强调完成目标与绩效工资相联系的报酬导向，现在更加强调员工的个人发展和组织发展。

▪趋势四，从单维（结果）导向到双维（结果+行为）导向

绩效管理评价不仅仅关注结果和任务的完成，更加关注人们的行为表现和努力程度。

▪趋势五，从硬性导向到柔性导向

过去绩效评价更多采用固定的激励方式，现在员工需求多样性，企业采用员工自助式的激励方式。▪趋势六，从单向导向到多向导向

绩效管理的考核从上级评价下级（单一方向）到360度（多个方向）反馈评价发展。何谓绩效?绩效(Performance)就是我们想要的结果，包含工作结果和工作效率两层含义.(一)绩:结果绩:是指工作结果,即达成整体目标.绩的量化是一组常数.绩(工作结果)的表现形式:(1)工作数量指标(2)工作质量指标(3)完成工作时间限定方面指标(二)效:效率(投入产出比)

效:是指工作效率,即工作投入产出之间的关系.效的量化(效率)是一个比例指标体系.效(效率)的表现形式:(1)工作效率(市场占有率,回款率)(2)管理效率(劳动生产率)(3)机械效率(完好率,设备利用率)（performanceManagement）

◆是对绩效实现过程中各要素的管理。

◆是基于企业战略基础之上的一种管理活动。

◆是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效结果用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进最终实现组织略及目标的一种正式管理活动。

何谓绩效管理？？绩效管理在组织战略层面的三大意义提供客观,公正衡量个人贡献标准通过强化、分解战略明确个人使命通过个人发展计划与业绩指导帮助个人进步组织意义战略意义长远发展意义与薪酬挂钩，塑造积极向上的企业文化与价值观赋予员工明确的方向感及与公司战略使命相连的责任推动个人在组织中的成长及价值实现绩效管理构成体系第二单元企业战略性绩效管理系统企业三级绩效管理体系公司绩效考核计划部门（分子公司）绩效考核计划个人绩效考核计划部门部门主管（签名）日期绩效计划类别计划项目展开细项完成标准执行时间执行重要性分析权重责任人协助单位备注重要性急迫性成功机会与KPI相关管理要项上级主管部门意见：签名：时间：绩效计划表范例分子公司绩效管理全面结构图战略绩效管理的构成体系构成体系

流程体系

制度体系

责任体系

注意事项绩效计划制订绩效诊断指导绩效考核评价绩效结果应用绩效改进发展公司远景战略与员工达成共识---战略目标分解---年度目标形成---部门目标形成---岗位目标形成1实施过程中发现与发生的问题2部属的能力不足之处指导3资源补充与调整4旁线部门之间协调5内部成员协调1评价原则2评价的导向3评价的内容4评价的方式5评价的标准6指标的权重分配7评价计分依据方式1绩效面谈沟通2奖惩3岗位轮换4业绩不良分析5部属培训指导6业绩改进计划1改善提案收集2改进计划实施3新的KPI形成4新绩效管理实施5部属职涯规划调整战略绩效管理的流程体系构成体系

流程体系

制度体系

责任体系

注意事项关键绩效指标形成考核实施作业流程绩效反馈沟通流程绩效改进实施流程1各公司/部门相关指标提供明确2各指标分解及重要性/可操作性确定3KPI指标形成流程1考核评价机构设置/职责2考核周期3考核表格填审流程4归类整理评价1绩效面谈日期2绩效面谈事项3绩效指标的重新审议4员工意见信息1绩效改进计划制定2绩效改进会议3改进提案审核4培训计划实施获取对该系统的支持管理层支持寻求雇员投入选择适当的评估工具实用性成本工作性质选择评定者确定考评的时间安排保证考评公平管理层评审上诉系统大流程公司绩效考评大流程制定标准记录绩效根据标准进行考评（反馈）结果运用小流程公司绩效考评小流程绩效考评实施流程关键业绩指标（KPI）能力指标薪酬结构薪酬水平长期激励培训……建立

绩效指标2.设定绩效目标3.进行绩效评估4.确定绩效评估并与薪酬等挂钩明确使命、愿景、战略和关键业绩领域分析岗位职责建立设计原则起草颁布并逐级落实衡量标准明确战略目标评估差距和可行性设定目标并签署绩效合约对绩效计划取得共识进行透明的评估与评级将激励与绩效相挂钩确定激励/薪酬水平召开反馈会议绩效报告绩效改进策略最终评估报告整理目标管理手册准备绩效报告按照绩效管理周期定期评估绩效结果，讨论差距解决办法制定绩效改进策略挑战性目标可行性分析绩效合约绩效计划主要活动输出结果个人工作目标确定：绩效目标（季/年）职责的履行：被考核人：完成工作目标考核人：激励/反馈/辅导绩效考核评估：绩效评估（自评）工作表现评估（自评）绩效会谈确定考核结果（经理）考核结果的运用：薪酬调整其它奖励5个人绩效考核流程：PDCA战略绩效管理的制度体系构成体系

流程体系

制度体系

责任体系

案例分享公司绩效考评制度公司薪酬激励制度公司员工培训制度公司提案改善制度公司员工任用制度战略绩效管理的制度体系构成体系

流程体系

制度体系

责任体系

注意事项绩效管理委员会高层管理者人力资源部中层管理者绩效框架和政策、高层绩效评估、中层绩效评估调整对直属中层绩效进行评估，对管理线内员工申诉处理绩效管理相关制度和流程设计、组织实施绩效评估、申诉员工资料处理、绩效管理相关资料管理、绩效评估结果应用下属绩效管理（诊断、目标、辅导、资料、考评）战略绩效管理体系实施注意事项管理体系的完整性/全员性/系统性/科学性把握；实施中一定要注重多向沟通与部属业绩指导；注意考核指标的针对性与量化性相结合;4注意绩效考核评价过程刚性与柔性度的把握；考核要关注整体绩效的提升；对个人要偏向能力与素质的进步；构成体系

流程体系

制度体系

责任体系

注意事项绩效体系建立操作流程图培训企业分析职务分类岗位分析建立指标体系建立指标量化模型设计考核标准健全制度建设配套体系强化意识\弱化壁垒\转换观念\统一思想掌握要领发展方向\企业文化\管理能力素质\市场原有体系经营类别\层次\产品线岗位职责\岗位权力\利益报酬\岗位关系\任职条件KPI\CPI\发展性指标标杆法\平衡记分卡法\强制法\要因评价法目标值\绝对\相对绩效制定\计划调整\考核监控\结果运用绩效改进沟通体系\培训体系\合理化建设\激励体系两个案例分享◆杭州东泽电器绩效考评管理◆联想集团绩效管理规范绩效管理常用的方法与技能第三单元绩效管理常用的三大方法◆(MBO)目标管理法◆(KPI)关键业绩指标法◆(BSC)平衡记分卡制定公司总体目标各部门分解主要目标各部门制定具体目标个人制定具体目标制定计划签定协议实施执行计划检查反馈执行情况实施绩效考核拟订奖惩方案兑现奖惩目标管理法目标是什么？达到什么程度？怎么办达成？什么时候完成目标？是否很好地完成了？绩效目标管理五问？

三效（笑）：1.效率：资源利用的最小化(手段)2.效果：在满足效率的前提下，追求结果的最大化3.笑容:良好的组织气氛绩效目标设计三标准企业战略绩效目标必须完成目标期望完成目标基于战略之绩效目标系禹老师在东莞辅导之服装企业4.8亿4.2亿0.4亿0.52亿16%14%74分81分20天17天6家12家66分72分15%17%销售额利润指标成本下降客户满意度生产周期分店扩张员工满意度投资回报率必须完成与期望完成的目标案例战略绩效目标的层层分解公司的总目标分公司/事业部目标部门目标个人目标由上向下分解目标由下向上汇总业绩关键点：1.下级部门必须承接上级部门的目标。2.绩效目标的设定必须以最终实现公司战略目标为目的。3.指标的内容一定是关键性的。要突出重点，而不是面面俱到。4.绩效目标要结果与过程相结合，对上强调结果，对下强调过程。剥洋葱法大目标小目标更小目标即时目标怎么样分解目标？如:食品公司销售经理王强的销售额目标(RMB):年度:720万---月度---60万---周度---15万终极目标（人生真谛）总体目标（人生核心轴）长期目标（5~10年）中期目标（2~3年）短期目标（1年）近期目标（周、月、日即时）例:职业人生涯规划系统的“剥洋葱图”怎样分解目标多叉树法大目标小目标小目标小目标怎样分解目标多叉树法示意图公司战略目标

技术创新市场领先优秀制造IT技术客户服务人员利润与增长例:某公司的战略目标分析我们以市场领先\客户服务两大指标为例,继续往下看:市场领先市场份额产品占有率产品市场增长率销售增长率品牌品牌形象市场宣传的有效性商誉的价值销售网络有效性销售计划完成率货款回收率市场销售成本项目成功率例:市场KPI体系分解客户服务响应速度服务态度问题及时答复率主动服务1.巡检计划完成率2.客户拜访计划完成率3.现场培训效果及时性工程及时完成率服务及时性1.维修及时性2.问题处理及时性质量工程质量问题处理的彻底性1.一次修复率2遗留问题完成率服务成本1.窝工率2.人均装机维护量例:客户服务KPI体系分解确认目标，是对目标管理的开始计划指明了实现目标的方向与路线计划必须是系统且可操作的计划将战略目标转移成日程表最终目标让每个人承诺并达到目标计划重要性！从目标到计划上司的业绩有赖于下属目标的有效实施示意-关键业绩指标-指标层层分解，压力级级传递，能确保目标分解纵向一致性企业战略目标工作分析目标管理绩效指标形成绩效指标的形成定义关键业绩指标是用来衡量某部门/岗位工作业绩表现的量化指标，是业绩合同中最重要组成部分。关键业绩指标特点1基于对公司战略的分解，并随战略的演化而被修正。2是能有效反映关键业绩驱动因素的变化的衡量参数。3是对业绩结果中可影响部分的衡量。4是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映。5是由高层领导决定并被考核者认同，在员工和主管之间沟通后达成一致。关键业绩指标价值1有力推动公司战略的执行。2为业绩管理及上下级的沟通奠定客观基础。3使管理者集中精力于业绩有最大驱动力的经营活动。4使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动。5使高层领导了解对公司价值最关键的经营操作情况。关键业绩指标(KPI)(KeyPerformanceIndicators)KPIKPIKPI+CPI

战略

公司目标

部门目标

岗位目标组织层级目标图KPICPI影响公司战略、总体业绩的一些关键领域指标指影响公司基础管理的一些指标贡献\影响度目标图战略规划目标与计划制订绩效监控结果用于分配和激励绩效考核战略规划以KPI指标的形式分解为年度经营管理目标与计划关键的目标都是以KPI指标值的方式呈现出来的计划的接点也往往是以KPI指标值的形式展现的绩效监控的直接对象就是KPI指标的变化情况并且根据对KPI指标值的变化情况进行经营检讨考核的根本依据是KPI指标值的达成情况健全的绩效管理体系应基于KPI指标之上总体战略目标年度计划目标部门完成目标岗位完成目标KPI分解三个有利于：

KPI制定原则(Specific)

具体原则(Measurable)

可衡量原则(Attainable)

可达成原则(Realistic)

真实原则(Timebound)

时限原则关健业绩指标分解数量Quantity时间Time质量Quality成本CostKPI的四个评价纬度KPI的选择标准基于企业的整体业务战略设定与业务单位的经营目标相关与受约人岗位职责直接相关体现各岗位工作重点确保可衡量一切指标完成的最终结果必须是“增加股东价值”体现业务单位的工作重点，如：“部门管理费用成本”包括直接管理及密切参与的工作。促使管理者集中注意力，为工作有限排序。计算方法、数据来源、信息采集、计算渠道均需具备。关健业绩指标（KPI）

KPI的设计来源公司战略及业务单元业务计划监管标准及行业经济技术指标国际同行业公司国内主要竞争对手考核标准现有工作业绩汇报系统组织机构与岗位分工KPI的收集与创新发现关键价值驱动因素明确各岗位数量化平衡筛选与公司战略及计划密切相关的指标借鉴先进经验配合政策与竞争力分析的需要关键业绩指标（KPI）

1、外部导向法——标杆基准法指标XA公司B公司C公司基准公司本公司差异标杆基准法示例KPI设计的三种思路企业战略确定业务价值树分析关键驱动因素分析关键业绩指标KPI的确定2、内部导向法——成功关键法3、平衡记分卡（BSC）

财务的策略目标收入的增长与收入结构的改善。

客户的策略目标

取得客户对公司和产品的认可。

内部运营策略目标

完善产品质量，促进产品的更新换代。学习与发展目标人才队伍的形成与稳定及人才素质的提高战略获取更多的发展机会和人才平衡计分卡－财务类指标设定财务类指标即从财务角度来看：股东对我们要求如何？其旨在从股东利益出发达到投资者设定的财务要求。对于上市公司而言，企业经营的直接结果是使股东获得财务回报，由此财务类指标是投资者重点关注的公司价值的重要参数，是体现公司价值创造成果的最直接指标。财务类指标具有双重角色：既体现了战略目标对财务绩效的要求也是平衡计分卡其他方面指标合力到达的最终结果请注意：平衡计分卡其他方面指标和目标都须对一个或多个财务指标中产生作用平衡计分卡－客户类指标设定客户类指标即从客户角度来看：客户对我们要求如何？其旨在为目标客户和目标市场提供满意的产品和服务。向顾客提供产品和服务，满足顾客需要，企业才能生存。顾客关心时间、质量、性能和服务、成本，企业就必须在这方面下功夫，提高服务质量、保证服务水平、降低定价等。从顾客的角度给自己设定指标，就能够保证企业的工作满足客户的需求。客户类指标和财务类指标同样具有优点或缺憾即反映的是企业过去的绩效，同属“滞后类”指标平衡计分卡－内部营运类指标设定内部营运类指标即从内部营运角度思考：我们必须从哪些方面进行控制和提高？其旨在找出企业必须做好的方面和需要提高竞争优势的方面，从而保证客户类指标和财务类指标的实现其衡量的是为实现公司价值增长的重要营运操作控制活动的效果，是紧密结合不同部门或职位职责，体现其直接工作效果的指标内部营运类指标根据公司当年总体绩效计划和各分公司和部门的具体职责和工作流程来确定设定内部营运类指标的前提是找出对企业成功至关重要的内部流程，这些内部流程将有助于客户类或财务类指标的实现请注意，运用平衡计分卡设定内部营运类指标时不仅仅着眼于目前的职责和流程，也帮助企业指出有助于企业成功的新流程平衡计分卡－学习与发展类指标设定学习与发展类指标即从企业的学习和发展角度思考：我们能否持续提升并创造价值？企业必须不断的成长包括人力资源、产品线、技术、能力等方面的进步，还必须有自我成长的能力即学习的能力。主要目标即能够规范与提升企业的创新能力、学习能力。衡量企业是否为长远发展营造了积极健康的工作环境和企业文化，是否培养和维持了组织中的人员竞争力。通过设定学习与发展类指标能够衡量企业的内部体系和架构是否最有力地支持了企业的战略目标，同时能够指点企业如何实现未来的成功学习与发展类指标和内部营运类指标一样，对企业未来的成功有指导作用，因此同属于“领先”指标学习与发展类指标通常从三个角度考察企业的学习和发展能力：员工、信息系统和组织组织信息系统员工企业文化贯穿于工作流程的始终挖掘影响内部营运指标好坏的根源可以总结出影响内部营运的学习发展类指标学习和发展类每员工服务客户数员工满意度部门协作满意度组织有效内部流程规范程度关键员工流失率人均培训时间管理系统有效员工工作有效每员工带来的利润分解指标考核指标学习与发展类指标的明细理解财务客户内部营运学习发展建立一种尽量挖掘员工潜力的企业文化与客户加强沟通，满足他们特定的需求以具有竞争能力的价格及时为客户提供支持老客户保留新客户增加客户满意度收入增长根基树干树叶果实平衡记分卡对组织战略的形象诠释使用平衡计分卡有着明显的优于传统绩效测评方法的优点

将绩效与经营结果联系起来

包括了具前瞻性的关键绩效领域，使公司能在了解财务结果的同时，又能对自己在增强未来发展能力方面取得的进展进行监督，从而使企业能够全盘考虑所有关键绩效领域

关键绩效领域侧重衡量结果的有效性，而非仅仅是程序的有效绩效可以追踪、监控并且可以向各受益人(股东、员工等)沟通经营重点及其衡量一目了然

建立平衡計分卡的过程为向企业、员工、客户沟通绩效提供了

共同语言.总揽根据运用平衡计分卡建立关键绩效指标体系的方法和步骤，本部分将具体的操作环节详细列明1.成立绩效管理小组2.制订平衡计分卡实施计划3.收集相关信息4.形成关键绩效指标体系5.收集各相关部门的意见6.确定关键绩效指标体系并下发给各部门7.培训沟通完成各部门的关键绩效指标体系客户创新内部财务公司总体客户满意度产品、服务、管理流程投资收益率职能部门准确说出客户的最主要的需求产品安全性（出错率）成本下降？％成本管理效率业务单元客户流失率在……时间内开发？产品是否满足需要业务经济增加值员工个人客户开发率对产品开发的建议做一笔业务的时间个人收益率各个层次平衡记分卡战略的指标体系KPI维度KPI要素KPI市场领先市场竞争能力当期接待团次当期接待人次当期营业收入市场拓展能力新客户数量新业务营业增长率品牌影响能力市场宣传的有效性客户服务客户满意度客户对品牌认知度每团次客户投诉数量客户资源管理客户档案管理利润增长应收帐款回款速度．期限呆帐，坏帐数量费用控制办公费用业务招待费用纯利润纯利润目标达成率组织建设人员骨干人才离职率干部输出数量纪律性总公司政策执行情况文化员工综合满意指数某旅游分公司一级以BSC方式KPI汇总表

设计

KPI应注意的问题1避免重复考核同一项工作。2同级岗位上必须保持一致性。3指标不要过多，面面俱到。4彻底贯彻战略重点。关键业绩指标须注意的问题人力资源部KPI范例A核心员工流失率B末位淘汰数量C核心员工职业生涯规划完成率D培训课时完成数E员工满意度分值F重要岗位招聘完成时间KPI范例参考（人）品质管理部KPI范例A产品一次性检验合格率B出货检验合格率C年重大质量事故发生次数D月顾客投诉次数E体系评审不合格项数F有效质量改进提案个数KPI范例参考（品）采购管理部KPI范例A采购任务及时完成率B运输费用降低率C原辅料存货周转率D关键物质价格降低额度E采购物品质合格率KPI范例参考（采）生产制造部KPI范例A产品质量一次交检合格率B劳动生产率C设备利用率D单项产品原材料消耗成本E安全事故发生率F单项产品报废率KPI范例参考（生）请设计:办公室主任考核常用的KPI指标!《办公室主任岗位说明书》见附件。A细化岗位职责B找出与岗位相关联的指标C确定衡量标准如下：●时限指标●被认可或接受●顾客或下道工序的反馈●是否符合程序制度条文●第三方的检验工作不易量化的岗位如何评？王猛---某世界500强企业HR总监，名牌大学毕业，身高175CM，一表人才，现年32岁还没结婚，属钻石王老五级人物。不结婚的原因是：1工作太忙；2更主要是没几个女孩子入王猛法眼，因为他的要求很高。父母为他的婚姻操心不已，2006年春节回家团聚，老爸明确下令，明年春节前不赶紧结婚，就断绝父子关系。王猛为完成父母的战略目标给自己做了一个绩效目标量化管理方案:

A目标：在2006年12月31日前完婚

B行动措施:1公司联谊活动2hr沙龙活动3参加朋友生日/结婚聚会4网络认识.C女友标准：能量化的指标：身高/体重/学历/地域不能量化的标准：漂亮美丽的标准:长相如张曼玉,权重50%,如何考核?

标准:十个朋友中至少有六个以上说她像,每减少一个减10分,每增加一个加10分;

贤慧勤劳的标准:能炒一手好菜,权重30%,如何考核?

标准:待字闺中期间,每月有7天以上时间入厨做饭,多做一天加10分，每减一天减10分；开朗大方标准：能胜任与人愉快交流，权重20%如何考？标准：十个朋友中至少有八个以上说开朗大方，沟通愉快，每减少一个减10分,每增加一个加10分;结果讨论：王猛能抱得美人归吗？能：为什么？不能：又为什么？？案例讨论:杭州某女装服饰企业06年做了6000万的销售额,其中利润额800万,根据市场预测和公司机器设备加工能力,2007年完全有计划和可能在06年基础上销售和利润均可增长20%,但有两大问题困挠着公司丁总:1杭派服饰竞争激烈,行业之间互相挖人,技术员工紧俏,尽管对员工的工资一再涨达到了现在的人平工资1600元,但人才的流失率太大,人手短缺严重影响公司年度目标的达成.2丁总公司的操作工人全部是以外地员工为主,尤其是以四川人居多,而且当时是以老乡介绍老乡,亲戚介绍亲戚进厂的情形居多,现在人才知道了他们的可贵,动不动就以跳槽相威胁,有时因某员工违犯公司制度受到处罚,其他所有的老乡员工要么就停工有时干趣直接带一批人到竞争对手企业去干了.

丁总为这解决此问题,想在绩效管理制度方面动点脑筋,来解决这些问题,并确保07年度的绩效目标如期完成.各位绩效精英,请根据你的理解:从绩效管理的五大流程出发,对公司各部门经理设计有针对性的KPI.注:公司目前有营销/人事/财务/生产(五个车间)/品质/采购仓储/行政后勤七大部门绩效管理成功的要素与案例剖析第四单元案例:某不锈钢生产企业绩效会议

因为本季度销售额下降,人力资源经理受总经理的委派组织绩效分析会议.营销部门的经理A说：“最近销售做的不好，我们有一定责任，但是最主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好，所以我们很不好做，研发部门要认真总结。”

研发部门经理B说：“我们最近推出的新产品是少，但是我们也有困难呀，我们的预算很少，就是少的可怜的预算，也被财务削减了！”

财务经理C说：“是，我是削减了你的预算，但是你要知道，公司的成本在上升，我们当然没有多少钱。”

这时，采购经理D跳起来：“我们的采购成本是上升了10%，为什么，你们知道吗？俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了，导致不锈钢价格上升。”

A、B、C：“哦，原来如此呀，这样说，我们大家都没有多少责任了，哈哈哈哈！”人力资源经理E说：“这样说来，我只好去考核俄罗斯的矿山了！！”

各位，你们认为这样的一次绩效检讨会议反映了一个什么样的问题?其根源是什么??不妨来讨论讨论吧！问题剖析所看出的问题:1为绩效不良找借口为绩效不良推责任没有积极反思解决的办法问题根源:未形成系统的绩效评估体系绩效管理过程未监控企业的经营管理能力---执行力缺失绩效是员工对工作职责的承诺和实现!很显然在目标与绩效考核管理机制下，个人工作绩效、部门绩效、企业绩效三者之间存在以下必然关系：

L1企业业绩线经营

L2部门业绩线管理L3个人业绩线

绩效效益员工职责绩效管理体系与企业效益之关系成功企业的绩效管理

被誉为“海尔管理之剑”的OEC管理就是一种富有特色的绩效管理。OEC管理由三个部分组成，分别是目标系统、日清系统和有效激励机制。用一句话来概括就是“日事日毕，日清日高”。张瑞敏倡导的OEC管理其本质就是把企业核心目标量化到人，把绩效责任落实到每一个员工身上，并将绩效评价的周期缩短到天。物耗成本生产计划文明生产设备工艺质量劳动纪律safetyHoumuchHoumuchcostwhenhowwhowherewhatwhy区域日清七项内容职能管理九要素横到边竖到底激励到位目标就是凝聚力计划就是管理DPCA海尔日清工作模型成功企业的绩效管理

平安保险的KPI管理模式也将绩效管理置于核心地位。所谓KPI，就是关键绩效指标（KeyPerformanceIndicator）。KPI已经深入到平安经营管理的各个方面。公司高层讨论问题、制定决策少不了KPI，总公司、专业公司及各分支机构的月度经营检讨会更是专门围绕KPI来展开话题。通过对KPI监测分析，把形成KPI各种状态的责任与有关人员的考核奖惩紧密挂钩，建立起突出保险业务总收入、人均保费、百元保费利润率、业务费用率、资金运用收益率的量化考核体系。中国上市公司绩效管理效果的调查结果指标缺乏绩效管理系统具备绩效管理系统总体股东投资回报率0%7.9%股权收益率4.4%10.2%资产回报率4.55%8.0%投资回报现金流动率4.7%6.6%实际销售增长率1.1%2.2%员工人均销售额$126,100$169,900企业的战略目标量化为企业的绩效指标由企业的绩效指标出发，将绩效体系分解扩展到各部门和岗位Stages(4)成功要点一：建立符合企业战略的协调一致的绩效指标体系企业战略：成本领先战略战略目标：“三低一高” 生产成本最低， 管理费用最低， 财务和销售费用最低， 销售价格最高案例：龙涤绩效指标体系示例战略目标企业绩效指标生产部门绩效指标班组绩效指标生产成本最低吨丝生产成本产量消耗量制造费用班组产量班组消耗班组制造费用管理费用最低吨丝管理费用产量班组产量财务和销售费用最低吨丝财务费用吨丝销售费用产量班组产量销售价格最高吨丝销售平均价一等品率

班组一等品率

案例：龙涤绩效指标体系示例绩效计划是绩效管理的起点，员工和经理一同合作，就员工将做什么，需做到什么程度、为什么、什么时候等问题进行识别、理解并达成共识。绩效计划绩效沟通绩效评价绩效诊断与辅导绩效循环成功要点二：关注绩效管理的全部环节，

而不是一部分

绩效沟通是在绩效计划确定后，确保双方全年追踪工作进展情况、将问题解决在萌芽状态以及经理和员工都了解最新进展的方法。绩效计划绩效沟通绩效评价绩效诊断与辅导绩效循环成功要点二：关注绩效管理的全部环节，

而不是一部分绩效评价是在绩效周期结束时，经理与员工一同评价员工在完成既定工作目标以及克服所遇问题的程序。为保证绩效评价的客观性，绩效评价要用具体的数据说话。绩效计划绩效沟通绩效评价绩效诊断与辅导绩效循环成功要点二：关注绩效管理的全部环节，

而不是一部分绩效评价的常用方法有比较法、行为法和结果法等。比较法中所包含的技术主要是要求评价者拿一个人的绩效去和其他的人进行比较。这种方法设法在同一工作群体中工作的所有人排定一个顺序。成功要点二：关注绩效管理的全部环节，

而不是一部分行为法是一种试图对员工有效完成工作所必须显示出来的行为进行界定的绩效管理方法。这种方法的主要内容是，首先利用各种技术对这些行为加以界定，然后要求管理者对员工在多大程度上显示出了这些行为作出评价。成功要点二：关注绩效管理的全部环节，

而不是一部分结果法注重的是对目标的管理以及一种工作或某一工作团体的可衡量性结果。这种方法假设，绩效衡量过程的主观因素是可以被消除掉的，同时工作的结果是对一个人为组织的有效性所作出贡献进行衡量的最为接近的指标。结果法最常见的应用就是目标管理。成功要点二：关注绩效管理的全部环节，

而不是一部分最有效的绩效评价方法往往将两种或两种以上的绩效评价方法结合起来使用。成功要点二：关注绩效管理的全部环节，

而不是一部分绩效计划绩效沟通绩效评价绩效诊断与辅导绩效循环绩效诊断与辅导是绩效管理中解决问题的环节，它们渗透在绩效管理的各个环节之中。绩效诊断是识别引起个人、部门甚至整个组织绩效问题原因的过程。绩效辅导是帮助员工开发自身知识和技能以提高绩效的过程。成功要点二：关注绩效管理的全部环节，

而不是一部分绩效最好的绩效管理组织中的经理人员共享绩效信息，以帮助他们关注企业和个人的成功。在信息开放共享的绩效管理系统中，不仅每个人可以看到自己的绩效信息，你的管理者，你的同事都能及时地看到你的绩效表现。

成功要点三：建立信息开放共享绩效管理系统深刻地认识建立绩效管理系统的意义和困难必须具有坚定的信心和决心必须具有克服部门阻力和文化障碍的技巧和勇气成功要点四：领导者的坚定承诺与支持常见的处理报酬公式的多个目标的方法是为每一个目标规定一个权重。但更完善的做法，应该是除权重处理外，还要为最关键的几个指标确定最低临界水平。大多数情况下，一定要让经理人员自己根据有关绩效信息，决定对下属奖励程度

成功要点五：绩效管理要与激励机制挂钩宝钢的绩效管理体系中明确了关键指标的最低临界水平。比如规定部门奖金的前提条件如下：1、凡未完成计划成本（利润、费用及单位否决指标，下同）的单位，否决全部奖金。2、发生工亡事故及重大质量事故，责任单位免奖。案例：宝钢的绩效与激励示例绩效评价应当尽可能采用量化的指标体系。硬指标：销售量、周转率等软指标：调查统计性指标指标不宜过多，一般对某一团队和个人不应超过6个

成功要点六：尽可能少的指标实施绩效管理的唯一原因就是为了帮助每个人取得成功绩效管理的各个环节，都离不开员工的参与。与业务流程重组配套的绩效管理实施更多地强调对员工的授权，使其真正对流程的绩效负责成功要点七：强调员工全员参与随着企业竞争环境的变化和战略的发展，绩效目标也要持续改进。企业应不断地评估、改善其绩效指标体系和用来收集绩效数据的方法。在另一方面，也要根据绩效数据来评价和修正企业战略及管理企业的方式。成功要点八：绩效目标要持续改进案例分析－××市区营业部总经理绩效计划职位描述负责对外窗口业务受理、业务发展、规范服务等有效实施及时组织实施有关专项任务，保持对外营业工作优质、高效、安全、可靠及时传报、协调、处理营业工作的问题，全面落实各项规章制度，严格检查、整改、考核做好帐务属地化、大客户服务等工作，及时协调与沟通，争创优质服务品牌组织员工学习各类业务知识，不断提高员工综合素质加强基础管理，做好绩效考核与利益分配相结合工作第一步：界定岗位职责岗位职责业务职责管理职责窗口营业大客户服务新业务推介建立制度组织培训绩效考核专项任务

2134567案例分析－××市区营业部总经理绩效计划第二步：选择、分解或设定关键绩效指标财务类客户类内部运营类学习发展类Y/N运营收入全球通及易通卡收入新业务收入部门费用预算达成率单式成本预算达成率新增客户数大客户净增数高价值用户数ARPUMOU大客户业务收入增长率大客户服务成本占营收的比例大客户满意度关心客户改善程度营业窗口服务改善程度投诉处理制卡准确率SIM卡数据输入正确率新业务用户认知度紧密层渠道销售额占总销售额比例渠道违规次数酬金返还及时率每个集团大客户平均走访次数市场营销业务报表及时率客户信息准确率有效创新建议次数关键员工流失率内部流程建立和规范程度遵守情况员工满意度销售人员的平均业务收入部门协作满意度Y/NY/NY/N

2134567案例分析－××市区营业部经理绩效计划第三步：设定工作目标动因期望的结果工作目标设定（示例）制订、监督工作流程、制度领域适时更新、考虑周全、执行规范、监督及时为了更好地实现“内部流程制订和遵守的规范程度”这一KPI督促提高对员工绩效管理的重视程度和管理水平2002年×月前完成营业部窗口所有业务受理相关流程的建立、更新或修改，获得中心领导的批准后于×月之前下达实施保证各种突发的通信保障任务的切实完成对下属员工进行绩效计划、指导和评估实施专项任务按时完成、方法得当、有效沟通、注重发展符合时间、质量方面的要求2003年×月前按照公司的要求完成直接下属人员的绩效考核和双向沟通工作，完成绩效指导谈话，并将谈话反馈上交人力资源部2002年年底前，对公司下达的各种通信保障任务按照要求进行积极配合，按时按质完成通信保障任务，争取将部门协作满意度提高到*%

2134567案例分析－××市区营业部总经理绩效计划第四步：确定权重第一部分－关键绩效指标第二部分－工作目标重要性排序权重运营收入新业务收入新增客户数大客户净增数大客户服务成本占营收的比例营业窗口服务改善程度新业务用户认知度内部流程建立和规范程度遵守情况销售人员的平均业务收入重要性排序权重2006年×月前完成营业部窗口所有业务受理相关流程的建立、更新或修改，获得中心领导的批准后于×月之前下达实施2007年×月前按照公司的要求完成直接下属人员的绩效考核和双向沟通工作，完成绩效指导谈话，并将谈话反馈上交HR部2006年年底前，对公司下达的各种通信保障任务按照要求进行积极配合，按时按质完成通信保障任务，争取将部门协作满意度提高到*%

20%15%15%10%10%10%10%5%5%

20%20%60%

2134567案例分析－××市区营业部总经理绩效计划第五步：设定目标值和挑战值具体方法详细参见员工绩效计划实施的第五步骤第六步：检查内部一致性具体方法详细参见员工绩效计划实施的第六步骤

2134567案例分析－××市区营业部总经理绩效计划第七步：设定能力发展计划能力发展领域行动计划期待结果领导艺术沟通能力专业知识于2006年×月参加公司人力资源部组织的××培训课程在实际工作中向相关同事和上级学习获得结业证书形成更强的团队凝聚力，提高部门的经营效率于2006年×月参加公司人力资源部组织的××培训课程实际锻炼，例如：组织跨部门的活动和会议等于2006年×月参加中心举办的移动通信相关业务培训获得结业证书形成更强的团队凝聚力，提高部门经营效率熟悉业务流程和新产品的特性及应用，并在工作中和指导下属时熟练运用××市区营业部总经理绩效计划示例员工姓名:

×××评估人姓名:

×××职位:

市区营业部总经理职位:

营销中心总经理工号:×××上级经理人姓名:

×××级别:××职位:

xx移动公司副总经理单位:

xx移动签署日期:

×年×月×日部门:

市场营销中心关键职责(由人力资源部填写):·

负责对外窗口业务受理、业务发展、规范服务等有效实施·

及时组织实施有关专项任务，保持对外营业工作优质、高效、安全、可靠·

及时传报、协调、处理营业工作的问题，全面落实各项规章制度，严格检查、整改、考核·

组织员工学习各类业务知识，不断提高员工综合素质·

加强基础管理，做好绩效考核与利益分配相结合工作·

做好帐务属地化、大客户服务等工作，及时协调与沟通，争创优质服务品牌·

完成领导交办的其它任务实际执行结果评分第一部分：关键绩效指标权重单位目标指标挑战指标123·

营业窗口改善程度20%·

新业务收入15%·

区级大客户净增数15%·

运营收入(市区营业厅和合作厅)10%·

大客户服务成本占营业收入比重10%·

新业务用户认知度10%·

新增用户数(市区营业厅和合作厅）10%·

内部流程建立和规范遵守情况5%·

销售人员的平均业务收入5%·

单式成本预算达成率观测A.关键绩效指标完成评分标杆：惠普的绩效管理一是组织绩效管理，管理的对象是公司绩效；二是员工绩效管理，以员工作为绩效管理对象。惠普公司绩效管理的构成标杆：惠普的绩效管理—组织绩效指标员工指标：包括待遇适配度（OFI，OfferFitIndex）、满意度（SAT，Satisfactory）和重要性（IMT，Importance）并重的员工满意度分析方法。此外，还有优才流失率和员工生产率等因素，这些因素看起来无法衡量，但却可以从平时的工作中作出记录客户指标：包括市场份额、老客户挽留率、新客户拓展率、客户满意度和客户忠诚度等几个因素；流程指标：流程指标包括响应周期、总缺陷率、成本改进率和产品开发周期四个因素；财务指标：包括销售收入、经营利润和经济附加值三个因素。标杆：惠普的绩效管理——客户指标标杆：惠普绩效管理—员工业绩管理框架设定业绩目标制定考核标准与员工交流沟通建立广泛共识业绩管理四步骤积极奖励先进果断处理后进动态评估业绩过程与结果并重惠普业绩管理工具箱授权反馈开发员工技能和知识纠错方法实施积极影响工具教导员工教导员工—GROW标杆：惠普绩效管理——员工GROW模型绩效计划确认员工业绩目标向员工陈述谈话的目的制定行动计划和评审时间与员工一起商讨行动计划制定下一次的评审时间感谢员工并表达你对他的信心寻找解决询问员工对问题的看法以及解决方案通过提问鼓励创造性思考“还有没有更好的做法确认事实评估现状寻找动因描述发展的问题要求员工分析原因（避免过早下结论）设身处地倾听（必要时应做笔记）GWRO摩托罗拉（中国）的绩效管理摩托罗拉中国公司的绩效管理关注的是什么？摩托罗拉中国的绩效管理强调哪几个方面？3从摩托罗拉中国的绩效管理案例中我们能得到哪些启示？该集团公司存在问题的关键是什么？？2如何帮助该集团公司建立一套战略性绩效管理体系？

江苏某集团如何通过战略绩效管理建立体系绩效考核结果与薪酬的完美结合第五单元◆猎人与猎狗!小故事◆三公原则◆客观原则◆过程原则◆反馈原则◆结果原则绩效管理的基本原则

导向性原则

轻重主次原则

激励原则

合符企业价值观原则绩效管理的基本原则等级方法一:固定分布方法二:变动分布(根据主管等级)主管Ⅰ:A主管Ⅱ:BA20%25%15%B40%45%40%C30%25%35%D10%5%10%考核等级分布（强制性）公司人力资源部考核制度的制定各级人力资源专干考核制度的细化（考核部门特色）各级HR和管理者绩效标准的建立（落实到每个职位）各级管理者及员工绩效管理的实施（计划、交流、观察、评价、辅导、沟通）公司高层公司战略目标、经营计划、激励政策与措施

绩效考核不单纯是人力资源部门的事，而是企业全体员工共同参与的大事。企业各级各类员工都要充当一定的角色，如图7—17所示。绩效考评中的角色定位直线经理员工的绩效合作伙伴员工的绩效辅导员员工的绩效记录员员工的绩效公证员管理者不仅仅是考官，更应该是站在第三者的角度看待员工的考核，作为公证员公证员工的考核。记录下有关员工绩效表现的细节，形成绩效管理的文档，以作为年终考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正，没有意外发生。与员工保持及时、真诚的沟通，持续不断地辅导员工业绩的提升。业绩辅导的过程就是管理者管理的过程。帮助员工，与员工一起为其制定绩效目标，并将自己的工作绩效与员工的进步和业绩达成度绑在一起。绩效考评中直线经理的四大角色绩效与薪酬的完整结合与员工签订业绩合同，按合同实施

•明确KPI指标

•明确KPI与薪酬挂钩比例

•明确特殊因素发生处理办法

•明确团队管理支持与培训支持力度

无情的管理,绝情的制度,有情的领导

业绩合同是中层以上管理人员与上级就应实现的工作/业绩订立的正式书面协议，它定义公司各管理层的主要考核方面及关键业绩指标、工作目标设定，确定各主要考察内容的权重，参照历史业绩及未来策略重点,设定业绩需达标准，参与决定合同受约人薪酬与非物质奖惩。企业与中层以上管理人员鉴定业绩合同的目的是保证公司总体战略的具体实施，使管理者把精力集中在对公司价值最关