组织行为学考试题型和重点及答案

/组织行为学考试题型和重点一、名词说明（每小题4分，共20分）组织：组织是对完成特定使命的人的系统性支配，组织必需具备以下三个条件：1.组织是人组成的集合。2.组织是是适应目标的须要。3.组织通过专业分工和协调来实现目标。动机：干脆推动个体活动以达到确定目的的内在动力和主观缘由，是个体活动的引发和维持的心理状态，具有原发性、内隐性、实践活动性的特征。群体：群体是两个或两人以上的集合体，他们遵守共同的行为规范，在情感上相互依靠，在思想上相互影响，而且有着共同的奋斗目标。特征：1.拥有确定的规范，在行为上相互制约。2.他们相互影响、相互依靠，彼此感到相互联系在一起，是一个整体。3.为完成共同的目标，他们分工协作，贡献自己的力气。领导：领导是在确定的社会组织和群体内，为实现组织预定目标，领导者运用其法定权力和自身影响力影响被领导者的行为，并将其导向组织目标的过程，领导必需有以下3个要素：（1）领导者必需有下属或者追随者；（2）领导者必需拥有影响追随者的实力；（3）领导行为具有明确的目的，并可以通过影响下属来实现组织目标。组织文化:是组织文化在长期的生存和发展中形成的，为组织多数成员所共同遵循的最高目标、基本信念、价值标准和行为规范。它是观念形态文化、制度一行为形态文化和符号形态文化的复合体。组织环境:组织环境是指全部潜在影响组织运行和组织绩效的因素或力气。组织环境调整着组织结构设计和组织绩效的关系，影响组织的有效性。组织环境对组织的生存和发展，起着确定性的作用，是组织管理活动的内在和外在的客观条件。团队：团队是一种特殊类型的群体。团队是由具有相互补充的技能的人们组成的群体，团队中的成员彼此为他们共同负有责任的绩效目标而努力。一般依据团队存在的目的和拥有自主权的大小将团队分为三种类型：问题解决型团队、自我管理型团队、多功能型团队。组织承诺：是指“一种束缚力”，它把个体约束到和保持组织成员身份相关的行动上。组织承诺结构的三因素：情感承诺、连续承诺、规范承诺。激励：是一种精神力气或状态，它对人的行为产生激发、推动、加强的作用，并且指引行为导向目标。有效的激励可以成为组织发展的动力保证，实现组织目标。它有自己的特性，它以组织成员的须要为基点，以需求理论为指导；激励有物质激励和精神激励、外在激励和内在激励等不同类型。非正式组织：非正式组织是“正式组织”的对称。是人们在共同的工作过程中自然形成的以感情、喜好等心情为基础的松散的、没有正式规定的群体。人们在正式组织所支配的共同工作和在相互接触中，必定会以感情、性格、爱好相投为基础形成若干人群，这些群体不受正式组织的行政部门和管理层次等的限制，也没有明确规定的正式结构，但在其内部也会形成一些特定的关系结构，自然涌现出自己的“头头”，形成一些不成文的行为准则和规范。二、简答题（每小题7分，共42分）1、简述看法对行为的影响。看法和行为的关系：1、看法的特殊性水平：即指向的是一般人群还是特殊个体，看法的特殊性越高，预料就越精确2、时间因素：看法和相应行为的时间间距越短，二者的关系就越是密切，预料越精确。3、自我意识：内在自我意识高的人较为关注自身的行为标准，看法和行为之间有较高的一样性；而公众自我意识高者较关注外在的行为标准，如哲学家的看法和行为之间一样性较高，政治家则较低。4、看法的强度：看法越强、信息学问越多,和行为越一样5、看法的可接近性：指看法被主体意识到的程度，越是来自干脆阅历的看法对行为的影响越大。看法对行为的影响（管理中的作用）：1.看法影响认知和推断。2.看法影响行为效果。3.看法影响忍耐力。4.看法影响相容性。2、价值观对人的行为的影响有哪些？价值观:是指一个人对四周的客观事物（包括人、事、物）的意义、重要性的总评价和总看法。价值观对人的行为的影响可分为四种：1、动力作用。动力作用即价值观作为个体追求价值行为的动力。2、标准作用。标准作用即以价值观作为评价标准推断人们行为的利害、美丑、善恶，确定人们对事物的取舍，影响人们的看法。3、调整作用。调整作用即以价值观调整自已的行为为指向和确定的价值目标。4、定向作用。价值观包含着价值要求，具有猛烈的倾向性，并带有显明的意向和情感色调。3、简述影响群体凝合力的因素。群体凝合力也称群体内聚力，将指群体吸引其成员，把成员聚集于群体中并整合为一体的力气。群体凝合力的形成有三个层次：人际吸引、成员对群体规范的遵从、成员认同群体目标并将群体规范内化为自身的行为准则。可见，群体凝合力的形成和凝合力的强弱的最主要影响因素，是成员对群体的认知程度、认同程度和群体自身所具有的吸引力。就成员个人而言，群体对其凝合力的大小可从以下三方面分析：其一，群体自身对成员是否具有吸引力和成员是否感受到这种吸引力；其二，成员和群体间的利益关系是否遵循了互惠性原则，保持一样；其三，群体的关系结构是否具备一样性和互补性，即成员能否在群体中找寻到和自身志向、爱好、观念、信仰等相一样的伙伴，或别的成员能否和该成员在性格、气质和实力等方面形成确定的互补。另外，影响群体凝合力的还有环境因素，表现在群体外部冲突所形成的压力。当一个内部凝合力较弱的群体，遇到来自外部激烈冲突的巨大压力时，凝合力会大大增加。4、须要、动机、行为有什么联系？人的行为是由动机确定的，而动机是由是由须要支配的，但其三者之间并不愿定一一对应。动机是在须要的基础上产生的。但是须要并不必定产生动机，只有在需求的对象达到确定的强度才能转化为动机。一般来说，动机是行为产生的干脆缘由，行为是动机的外在表现，其之间有着困难的关系，他们彼此之间并不一一对应，同一动机可以引起多种不同的行为，同一行为也可能出自不同的动机。动机会指导行为，同时行为也会反作用动机。一般说来，其三者满足下列链式关系：须要→心里惊惶→动机→目标导向行为→目标行为→须要满足→新的须要。5、群体决策的方法主要有哪些？1.头脑风暴法：依据确定规则召开创建性思维的会议的形式。要求不重复、不质疑、不反对，没有框架限制，可以补充观点。2.反头脑风暴法：对前者提出的设想、方案逐一反对、质疑。3.德尔菲法（专家看法法）：匿名发表看法，团员间不发生横向关系，只和调查人员发生关系，反复填写问卷，汇总成专家基本一样的看法。要求独立思索。①匿名性；②反复性；③定量性；④集体性；⑤精确性。优点：花费少，得到的信息量大；缺点：耗时，互动性差。4.名义群体法：群体成员先进行个体决策，然后各成员逐一说明自己的看法，直到全部成员表达完毕再进行群体探讨，选择最佳方案。优点：使群体成员正式开会但不限制每个人的独立思索。5.电子会议法：群体预料和计算机技术相结合的预料方法。群体成员将自己有关解决政策问题的方案输入计算机终端，然后再将它投影在大型屏幕上。优点：匿名，牢靠，快速。缺点：打字慢的人没有优势，没有面对面的口头沟通。6.无领导会议法：让一个不指定负责人的群体探讨给定的问题，并作出决策。可以观测群体成员的组织协调实力、口头表达实力，辩论的劝服实力等各方面的实力和素养以及自信程度、进取心、心情稳定性、反应灵敏性等特性特点。6、社会从众行为产生的缘由是什么？有什么主动的作用？缘由：环境因素和个人因素。从环境因素看，假如群体的看法一贯比较一样，群体比较团结，或者群体气氛比较专制，那么，该群体的成员就简洁在群体压力之下产生从众行为。从个人因素看，假如一个人的社会地位低，智力较差，心情不稳定，缺乏信念，则在群体中经常要依靠别人，也较简洁产生从众行为。同时，对群体的信任、对偏离的恐惊、群体规模、责任感、性别差异等心理因素也会造成从众行为。主动作用：有利于保持集体的团结一样，有利于遵循集体的崇高志向、目的、价值观。7、团队和群体的联系和区分。群体是两个或两人以上的集合体，他们遵守共同的行为规范，在情感上相互依靠，在思想上相互影响，而且有着共同的奋斗目标。全部的团队都是群体，团队是一种特殊类型的群体。但群体不愿定是团队。区分：(1)在领导方面。作为群体应当有明确的领导人；团队可能就不一样，尤其团队发展到成熟阶段，成员共享决策权。

(2)目标方面。群体的目标必需跟组织保持一样，但团队中除了这点之外，还可以产生自己的目标。

(3)协作方面。协作性是群体和团队最根本的差异，群体的协作性可能是中等程度的，有时成员还有些消极，有些对立；但团队中是一种同心同德的气氛。

(4)责任方面。群体的领导者要负很大责任，而团队中除了领导者要负责之外，每一个团队的成员也要负责，甚至要一起相互作用，共同负责。

(5)技能方面。群体成员的技能可能是不同的，也可能是相同的，而团队成员的技能是相互补充的，把不同学问、技能和阅历的人综合在一起，形成角色互补，从而达到整个团队的有效组合。

(6)结果方面。群体的绩效是每一个个体的绩效相加之和，团队的结果或绩效是由大家共同合作完成的产品8、简述非正式群体形成的缘由和主动作用。非正式组织形成的缘由主要是出于对认同感的追求、个体偏好、拥有相同的价值观体系主动作用（1）非正式组织增加了正式组织的有效性（2）非正式组织有利于成员沟通（3）非正式组织对增加组织成员的工作满足感和稳定性起到了主动作用（4）非正式组织能帮助成员释放压力（5）非正式组织促使管理者做决策时更加谨慎9、菲德勒认为影响领导工作的因素是什么?菲德勒认为确定领导有效性的环境因素主要有三个：（1）职位权力。这是指领导者所处的职位具有的权力和权威的大小。一个具有明确的并且高的职位权力的领导比缺乏这种权力的领导者更简洁得到他人的追随；（2）任务结构。即工作任务的明确程度和部下对任务的负责程度。任务清楚，工作的质量就比较简洁限制，也更简洁为组织成员规定明确的工作职责；（3）上下级关系。指领导者受到下级爱戴、敬重和信任以及下级情愿追随领导者的程度。10、组织变革中的阻力来源有哪些？如何化解阻力？组织变革可能遇到的阻力，大体可以归纳为以下三个方面：心理因素造成的阻力、经济因素造成的阻力、社会因素造成的阻力为了确保组织变革顺当进行并取得预期的效果，必需尽可能广泛的吸引组织成员主动投身变革，化解组织变革的阻力。为此要留意以下几个方面：第一，变革的发动集团必需认清组织变革的动力和阻力。要在调查探讨的基础上，细致分析变革的缘由及可能遇到的各种阻力。拟定组织变革的规划和具体方案，并敢于担当变革的责任。其次，发动和激励下级人员参和制定变革规划和实施变革。第三，组织成员必需感到有一种非改不行的压力和紧迫感。第四，必需从组织外部引进一些新的观点、思想和看法，以帮助组织成员找到组织变革的新方法、新途径。第五，为了避开组织变革的失败而造成的时间、资源、财力的奢侈，确保组织变革的成功，在组织变革的起先阶段，应把组织变革的创新项目支配在小范围进行，从小规模的试验中取得成功的阅历后，再加以推广。第六，要擅长捕获变革的最佳时机，刚好变革。11、简述领导和管理的区分。管理和领导的区分主要表现在以下四个方面：1、范围。从一般意义上说，管理的范围要大一些，而领导的范围相对要小一些。2、作用。管理是为组织活动选择方法、建立秩序、维持运转，领导在组织中的作用则表现在为组织活动指明方向、设置目标、创建态势、开拓局面等方面。3、从层次上来说，领导具有战略性、较强的综合性，贯穿在管理的各个阶段。从整个管理过程来看，假如我们把管理过程划分为支配、执行和限制三个主要的阶段，领导活动处在不同阶段之中，集中起来就表现为独立的职能，即为了实现组织目标，使支配得以实施，使建立起来的组织能够有效运转，组织和配备人员，并对各个过程结构进行监督检查。4、功能。管理的主要功能是解决组织运行的效率，而领导的主要功能是解决组织活动的效果。效率涉及活动的方式，而效果涉及的是活动的结果。12、简述领导生命周期理论。领导的生命周期理论运用的两个领导维度和菲德勒的划分相同：工作行为和关系行为。从而组成以下四种具体的领导风格。1、叮嘱型领导方式（高工作一低关系）在这种领导方式下，由领导者进行角色分类，并告知人们做什么，如何做、何时以及何地去完成不同的任务。它强调指导性行为，通常接受单向沟通方式。2、劝服型领导方式（高工作一高关系）在这种领导方式下，领导者既供应指导性行为，又供应支持性行为。领导者除向下属布置任务外，还和下属共同商讨工作的进行，比较重视双向沟通。3、参和型领导方式（低工作一高关系）在这种领导方式下，领导者极少进行叮嘱，而是和下属共同进行决策。领导者的主要作用就是促进工作的进行和沟通。4、授权型领导方式（低工作一低关系）在这种领导方式下，领导者几乎不供应指导或支持，通过授权激励下属自主做好工作。三、论述题(14分)1、联系实际论述如何提高领导的执行力。执行力通俗地讲就是“抓落实的实力”，是领导干部实行上级战略决策、方针政策和工作部署的操作实力和实践实力，它是一位行政管理人员最重要的实力之一。在公共管理实践中，它越来越受到各方面的重视。一、加强制度规范，确保方向正确制度经济学强调制度是组织行为的基础。在管理实践中，制度也是我们作为领导者赖以开展工作的基础，俗话说，无规则不成方圆。所以，在强化和提高领导执行力的过程中，我觉得首当其冲，首先必需制订好严密的游戏规则。否则，整个游戏过程或者是制度执行的过程就可能出现偏差。二、充分授权，确保机制顺畅充分授权事实上在很大程度上也是目前行政管理体制下的一种有效的激励方式和手段。对于目前的政府管理体制来说，可以运用的激励手段和措施相对有限，比如：物质嘉奖以及晋升嘉奖等这些均不在我等之辈驾驭，所以很难操纵。但是，充分授权本身既是对下属实力的信任和敬重，也是一种有效的激励手段。三、强化过程监督，确保工作到位监督，我认为这是体现和提升领导执行力的一个特殊重要的环节。在强化过程监督的这个环节，我认为我们的很多政策或者决策不能得到很好的执行关键的一点，就在于我们的监督不到位，或者存在监督，流于形式，缺乏约束力2、联系实际论述组织变革的动因。组织变革的动力及缘由可分为外部环境因素和内部环境两个部分。1.外部环境因素：（1）整个宏观社会经济环境的变更。（2）科技进步的影响（3）资源变更的影响（4）竞争观念的变更2.内部环境因素（1）组织机构适时调整的要求（2）保障信息畅通的要求。（3）克服组织低效率的要求。（4）提高组织整体管理水平的要求阻力：1.个人阻力（1）利益上的影响（2）心理上的影响2.团体阻力。（1).组织结构变动的影响（2）人际关系调整的影响。3、结合当前我国组织文化的发呈现状，论述塑造组织文化的影响因素和具体途径。业文化是存在于企业之中的共同的价值观和以共同的价值观为核心形成的准则、企业形象的集合体。它是一个企业的灵魂和精神支柱，对企业发生凝合作用、激励、协调、约束和形象塑造作用。一、我国企业文化塑造的现状分析1、多数企业塑造企业文化的目的是打造公司形象和品牌形象。这些企业一般在进行企业文化工作之前就会让人们知道他要做企业文化了，并且其企业文化工作本身也大都是为了公司宣扬所须要。2、部分企业塑造企业文化的目的是灌输企业领导或上级的指示。这些企业中，企业文化工作主要就是宣扬领导本人和领导的指示，甚至把吹捧领导作为企业文化塑造的主要工作。3、部分企业塑造企业文化是为了跟风。因为大家都在做，且还是美国、日本传过来的理论，多少应有些好处吧，凭什么我们不做，至于目的作用什么的，以后再去考虑。4、部分企业塑造的企业文化缺乏目的性和针对性。为了企业的长期发展，这些企业的立意都比较高，也依据塑造的程序走，可以说中国企业在短短二十多年的时间里，在企业文化塑造方面作了较多的有意义的探究，但在企业文化塑造的成功案例却不多，有的企业在兴盛的时候把企业文化当作口头禅，而一旦遭遇危机，却又发觉，企业最缺乏的仍是企业文化。有的企业确立了一整套堂而皇之的价值理念体系，但只要一细致起来，就不难发觉其中的表里不一。影响因素：民族文化因素、制度文化因素、外来文化因素、组织传统因素、个人文化因素途径：(1)选择合适的组织价值观标准组织价值观是整个组织文化的核心，选择真确的组织价值观是塑造良好组织文化的首要战略问题（2）强化员工的认同感：A充分利用一切宣扬工具和手段，大张旗鼓地宣扬组织文化B培育和树立典型C加强相关培训教化（3）提炼定格：A细心分析B全面归纳C精练定格（4）巩固落实：A建立必要的制度保障B领导者领先垂范（5）在发展中不断丰富和完善当组织的内外条件发生变更时，组织必需不失时机地丰富、完善和发展组织文化。4、联系实际谈谈如何在管理中运用马斯洛须要层次理论？

马斯洛把人的须要划分为五个层次：生理的须要、平安的须要、社会上的须要（友爱和归属的须要)、敬重的须要、自我实现的须要。了解员工的须要是应用须要层次论对员工进行激励的一个重要前提。（1）生理上的须要。基础工资、奖金这是人类维持自身生存的最基本要求，包括饥、渴、衣、住、性的方面的要求。假如这些须要得不到满足，人类的生存就成了问题。（2）平安上的须要。福利诸如五险一金，休假等。这是人类要求保障自身平安、摆脱事业和丢失财产威逼、避开职业病的侵袭、接触严酷的监督等方面的须要。（3）感情上的须要。同事或者公司的认同感，适合企业文化。这一层次的须要包括两个方面的内容。一是友爱的须要，即人人都须要伙伴之间、同事之间的关系融洽或保持友情和忠诚；人人都希望得到爱情，希望爱别人，也渴望接受别人的爱。（4）敬重的须要。在同行之间的比较时有成就感，至少本区域内。人人都希望自己有稳定的社会地位，要求个人的实力和成就得到社会的承认。敬重的须要又可分为内部敬重和外部敬重。内部敬重是指一个人希望在各种不怜悯境中有实力、能胜任、充溢信念、能独立自主。（5）自我实现的须要。个人实力是否在工作岗位上得到施展。这是最高层次的须要，它是指实现个人志向、志向，发挥个人的实力到最大程度，完成和自己的实力相称的一切事情的须要。也就是说，人必需干称职的工作，这样才会使他们感到最大的快乐。四、案例分析(24分)公允理论、麦克利兰的成就须要理论、期望理论等激励理论和原则的运用，领导行为理论（领导方式理论）和组织文化建设理论的运用等。公允理论指出：人的工作主动性不仅和个人实际酬劳多少有关，而且和人们对酬劳的支配是否感到公允更为密切。人们总会自觉或不自觉地将自己付出的劳动代价及其所得到的酬劳和他人进行比较，并对公允和否做出推断。公允感干脆影响职工的工作动机和行为。因此，从某种意义来讲，动机的激发过程事实上是人和人进行比较，做出公允和否的推断，并据以指导行为的过程。公允理论探讨的主要内容是职工酬劳支配的合理性、公允性及其对职工产生主动性的影响。成就需求争取成功希望做得最好的需求。麦克利兰认为，具有猛烈的成就需求的人渴望将事情做得更为完备，提高工作效率，获得更大的成功，他们追求的是在争取成功的过程中克服困难、解决难题、努力奋斗的乐趣，以及成功之后的个人的成就感，他们并不看重成功所带来的物质嘉奖。个体的成就需求和他们所处的经济、文化、社会、政府的发展程度有关，社会风气也制约着人们的成就需求。麦克利兰发觉高成就需求者有三个主要特点：①高成就需求者宠爱设立具有适度挑战性的目标，不宠爱凭运气获得的成功，不宠爱接受那些在他们看来特殊简洁或特殊困难的工作任务。他们不满足于漫无目的地同流合污和随遇而安，而总是想有所作为。②高成就需求者在选择目标时会回避过分的难度。他们宠爱中等难度的目标，既不是唾手可得没有一点成就感，也不是难得只能凭运气。③高成就需求者宠爱多少能立刻赐予反馈的任务。目标对于他们特殊重要，所以他们希望得到有关工作绩效的刚好明确的反馈信息，从而了解自己是否有所进步。麦克利兰指出，金钱刺激对高成就需求者的影响很困难。一方面，高成就需求者往往对自己的贡献评价甚高，自抬身价。他们有自信念，因为他们了解自己的特长，也了解自己的短处，所以在选择特定工作时有信念。另一方面，金钱刺激原委能够对提高他们绩效起多大作用很难说清，他们一般总以自己的最高效率工作，所以金钱当然是成就和实力的显明标记，但是由于他们觉得这配不上他们的贡献，所以可能引起不满。具有成就需求的人，对工作的胜任感和成功有猛烈的要求，同样也担忧失败；他们乐意，甚至热衷于接受挑战，往往为自己树立有确定难度而又不是高不行攀的目标；他们敢于冒风险，又能以显示的看法对待冒险，绝不会以迷信和侥幸心理对待将来，而是要通过细致的分析和估计；他们情愿担当所做的工作的个人责任，并希望得到所从事工作的明确而又快速的反馈。期望理论，又称作“效价-手段-期望理论”，期望理论是以三个因素反映须要和目标之间的关系的，要激励员工，就必需让员工明确：(1)工作能供应应他们真正须要的东西；(2)他们欲求的东西是和绩效联系在一起的；(3)只要努力工作就能提高他们的绩效。这种须要和目标之间的关系用公式表示即：激励力=期望值×效价这种须要和目标之间的关系用过程模式表示即：“个人努力—→个人成果（绩效）—→组织嘉奖（酬劳）—→个人须要”领导行为理论是探讨领导有效性的理论，是管理学理论探讨的热点之一。影响领导有效性的因素以及如何提高领导的有效性是领导理论探讨的核心。领导理论的探讨成果可分为三个方面，即领导特性理论、领导行为理论和领导权变理论。由于领导特性理论忽视下属的须要、没有指明各种特性之间的相对重要性、缺乏对因和果的区分、忽视了情境因素，导致它在说明领导行为方面的不成功。领导行为理论三种极端理论：1.专制或独裁型（专权型领导）：是指领导者个人确定一切，布置下属执行。这种领导者要求下属确定听从，并认为决策是自己一个人的事情。2.民主集中型（民主型领导）：是指领导者发动下属探讨，共同协商，集思广益，然后决策，要求上下融洽，合作一样地工作。3.自由放任型领导：是指领导者撒手不管，下属情愿怎样做就怎样做，完全自由，他的职责仅仅是为下属供应信息并和企业外部进行联系，以利于下属的工作。组织文化建设要求1.组织文化建设应坚持以马克思主义为指导，和社会主义精神文明相协调2.组织文化建设要立足国情，并把传统的文化精华和最先进的时代特征紧密地结合起来3.组织文化建设要服务于组织的宗旨和战略目标，并形成自身特色4.组织文化建设要形成以组织精神为核心的文化体系5.组织文化建设要有科学的程序和方法，并留意实效6.组织文化建设的方法：正面灌输法、规范法、激励法、示范法、感染法和实践法影响因素1.组织的创始人我们经常说组织文化，其实就是“老板文化”这是有确定道理的，一个企业在成长初期，其创始人的行为风格会干脆影响组织文化的特点，部分特征将贯穿和企业的真个生命周期，特殊是一些优秀的组织文化特点更加简洁得以传承和发展。2.企业自身的发展一个企业在成长过程中都会呈现不同成长特点，组织文化中优秀的部分一般会得以发展，而阻碍企业发展的部分会消亡，但这种“消亡”是须要确定的外力推动——变革。3.企业员工企业员工受组织文化的影响，同时也能反作用于组织文化。4.企业对文化的传播力度组织文化得以沉淀，还有赖于企业对其进行内外部宣扬，这样可以得以强化发展，原则1、立足民族传统文化，留意吸取外来先进文化2、全员和专家参和相结合的原则3、普遍性和特殊性相结合的原则4、形式和内容相结合的原则方向：1、构筑组织文化的灵魂(1)宗旨(2)精神2、确定组织文化的导向(1)文化动机(2)价值取向3、搭建组织文化的三大模块(1)构筑组织的物质文化(2)建立组织的制度文化(3)规范组织文化步骤1、制定组织文化系统的核心内容第一，企业价值观体系的确立应结合本企业自身的性质、规模、技术特点、人员构成等因素。其次，良好的价值观应从企业整体利益的角度来考虑问题，更好地融合全体员工的行为。第三，一个企业的价值观应当凝合全体员工的志向和信念，体现企业发展的方向和目标，成为激励员工努力工作的精神力气。第四，企业的价值观中应包含猛烈的社会责任感，使社会公众对企业产生良好的印象。2、进行组织文化表层的建设主要指组织文化的物质层和制度层的建设。组织文化的表层建设主要是从企业的硬件设施和环境因素方面入手，包括制定相应的规章制度、行为准则，设计公司旗帜、徽章、歌曲，建立确定的硬件设施等，为组织文化精神层的建设供应物质上的保证。3、组织文化核心观念的贯彻和渗透(1)员工的选聘和教化。(2)英雄人物的榜样作用。(3)礼节和仪式的支配和设计。(4)组织的宣扬口号的设计传播。练好内功提素养优秀的组工文化要以优秀的组工队伍素养为基础。更好的营造良好的组工文化就要求组工干部有着更高标准的素养。第加强学习，提高自身修养。组工干部要潜心钻研理论学问，明确组工文化所涉及的各个层面，继承发扬科学合理的方式方法，运用文化建设的创新思维，建设以以人为本为核心的组工文化。促进组工文化的新发展，要求我们坚持内外因相结合的原则。既要从自身抓起，也要综合运用好各类外部条件。作为组工干部，敬重人，须要同等待人。和服务对象沟通时，不要有居高临下、口大气粗的架势；和他人交往时，不要有高人一筹、自命不凡的感觉。组织文化建设的策略组织文化既是组织发展的动力，更是管理的工具。文化管理是管理的最高层次。建设优秀的组织文化必需满足四个标准：基于特性、基于战略、基于最根本的商业准则和基于人性。在这四个标准中，敬重人性是全部优秀组织文化的核心和基础。（1）树立以人为本的理念优秀的组织文化，应当以人为本，以服务对象为中心，摒弃“以物为中心”的传统人事管理观念，赐予员工更多的职责，敬重每一位员工，平衡相关者的利益，提倡团队精神，并激励创新，充分发挥人的主动性，创建出最大的人生价值。（2）利用现代管理心理学理论组织在进行文化建设时必需遵循文化形成的心理规律，充分考虑到人的须要困难性及其变更性。如人有自尊感满足的须要，有成就的须要，有归属的须要等，而这些须要又随着环境的变更而变更。要依据人的心理变更规律去实施才有实效。（3）实行科学的人力资源管理1.文化盘点。即把企业目前现存的文化一一搞清，找出企业的文化差异。2.组织文化设计。在摸清现实存在的组织文化之后，立刻进行文化设计。即依据组织发展战略和历史传统、行业特点、服务对象等设计出文化建设的目标，包括观念层、制度层、形象层的完整的组织文化体系。3.文化建设实施。这是关键的环节。制造舆论，重视沟通，并进行相应的环境改造，让员工明白变革的必要性和必定性；进行制度改革创新，确立组织的规章制度和员