龙湖集团区域公司运营会议指引

1/10会议成果处理(区域会议成果处理(集团)会议内容会议目的议题准备人议题审批会议内容会议时间参会人员列席人员会议成果成果整理成果审批送达范围增加送达所需审批送达途径上报成果上报对象上报负责人PMO审查上报集团投委会的新项目2、研发部准备研发预案、总图、户型等；备市场定位研究成果；域公司总经理1、就发展、营销、研发提供资料进行甄别讨论，以确定其方案合理2、找出关键计划节点、决策点和重要敏感指标，讨论如何提高项目3、对项目达成共识，对重要计划节点、工作包和工作质量作出承诺不定期，项目取得之前；通常会持续3-6个工作小时域公司总经理有)；项目职能负责人(若有)；PMO成员经区域公司总经理批准PMO会议结论；上报投委会的《土地投资分析阶段成果》发展部负责人域公司总经理否不得增加送达集团项目运营管理系统《土地投资分析阶段成果》集团投委会发展部负责人2/10会议内容会议目的议题准备人议题审批会议内容会议时间参会人员列席人员会议成果成果整理会议成果成果审批处理(区域送达范围公司层面)增加送达所需审批PMO尽快对项目进行推演和设定决策点、控制点；并作出项目的第一次 (也是最重要的)决策；1、项目负责人将项目预案、计划、成本预案提交上会(确保提交最新版本)基本情况；若有模型挂网，请一并准备；2、营销部准备项目定位(刷新)、客户肖像素描域公司总经理级计划进行梳理；4、向项目负责人、项目职能负责人交底；5、就项目进一步达成共识，对重要计划节点、成本预案以及相关工作包、工作质量作出承诺，完成资源的匹配。应在取得项目第五个工作日开会，最迟不得超过8个工作日内完成；域公司总经理项目负责人(必有)；项目职能负责人(尽量有)；PMO成员经区域公司总经理批准1、形成可实施并能分解到三级的项目一、二级计划(集团提供一级计划指导模版，区域公司制定分解到一级计划指导模版)2、形成《目标成本预设(启动版)》3、若预案深度够，可以形成上报集团阶段性成果《项目启动阶段成域公司总经理参会人员3/10集团项目运营管理系集团项目运营管理系统阶段成果》(如有)进入集团项目阶段性成果审批流程送达途径上报成果上报对象上报负责人会议成果处理(集团4/10会议成果处理(区域会议成果处理(集团会议内容会议目的议题准备人议题审批会议内容会议时间参会人员列席人员会议成果成果整理成果审批送达范围增加送达所需审批送达途径上报成果上报对象上报负责人PMO阶段成果审查会对集团定义的项目阶段性成果进行分析，并控制决策质量，形成上报成果和改进措施项目负责人和职能负责人准备相应资料的PPT域公司总经理PMO员展示；2、与会成员对照上一阶段的阶段性成果系统分析讨论其间的联系、成果的质量，揭示可能的瑕疵风险以及提出改进意见。按计划拟订的节点召开；通常会持续1-2个工作小时域公司总经理项目负责人(必有，只参加自己项目)；项目职能负责人(必有，只参加自己项目)；PMO成员(人力资源可不参加)经区域公司总经理批准2、围绕成果瑕疵形成可实施的改进计划；3、完成知识积累(可上升到制度、流程、指引、摸板等)域公司总经理参会人员集团项目运营管理系统《各项目阶段成果》5/10会议成果处理(区域会议成果处理(集团会议内容会议目的议题准备人议题审批会议内容会议时间参会人员列席人员会议成果成果整理成果审批送达范围增加送达所需审批送达途径上报成果上报对象上报负责人PMO项目关键决策会遇到《项目周例会》中第(3)和第(4)情况时项目负责人和职能负责人准备相应资料的PPT域公司总经理和遇到的决策困难；3、达成共识由区域总经理最后裁定不定期或定期，由区域公司自定；会议时间长度由区域域公司总经理项目负责人(必有，只参加自己项目)；项目职能负责人(必有，只参加自己项目)；PMO成员(人力资源可不参加)经区域公司总经理批准形成决议，并作出会议纪要域公司总经理参会人员不得随意增加送达，否则需经区域公司总经理审批集团项目运营管理系统不需上报无6/10会议成果处理(区域会议成果处理(集团会议内容会议目的议题准备人议题审批会议内容会议时间参会人员列席人员会议成果成果整理成果审批送达范围增加送达所需审批送达途径上报成果上报对象上报负责人PMO以月为单位，对项目运营进行回顾计划财务部和PMO召集人准备各项目由销售价格、进度计划、成本等三个维度的变化引起的财务指标的变动测算资料域公司总经理1、由计划财务部和项目负责人展示项目在售价、现金流、成本等三指标的变化；2、对项目一二级计划进行回顾；3、与会人员围绕变化的关键点进行分析，并找出原因与下一步每月最后三个工作日之前域公司总经理项目负责人、项目相关职能负责人、项目PMO成员(项目负责人和项目职能负责人务必从头至尾参加)批准人员)域公司总经理参会人员集团项目运营管理系统《区域公司月度计划运营简报》集团计划运营专员区域公司计划运营专员7/10会议成果处理(区域会议成果处理(集团会议内容会议目的议题准备集人议题审批会议内容会议时间参会人员列席人员会议成果成果整理成果审批送达范围增加送达所需审批送达途径上报成果上报对象上报负责人PMO年度/半年度运营总结会以半年或一年为周期，对项目运营进行回顾；(当月月度运营会可合并或取消)变化引起的财务指标的变化；(按照项目口径进行、时间区间在过去6个月或12个月内、采用挂图或PPT域公司总经理1、由计划财务部和职能负责人展示项目在售价、现金流、成本等三个维度的变化引起的财务指标的变化；2、与会人员围绕变化的关键点进行分析，并找出原因与下一步改进对策；3、相应职能负责人就改进措施和时间作出承诺半年或年末的三个工作日之前域公司总经理项目负责人、项目相关职能负责人、项目PMO成员(所有参会人员从头至尾参加)批准人员域公司总经理参会人员集团项目运营管理系统)集团计划运营专员无8/10七、项目周例会会议内容会议目的议题准备人议题审批会议内容会议时间参会人员列席人员会议成果会议成果处理(区域公司层面)会议成果处理(集团成果整理成果审批送达范围增加送达所需审批送达途径上报成果上报对象项目周例会每周在四个项目职能负责人之间自行回顾并做出判断、决策项目负责人项目负责人响集团关键节点的完成，项目负责人和各职能负责人达成共识并得到承诺后，可直接调整计划②不影响集团关键节点的完成，项目责人和各职能负责人不能达成一致时，项目负责人可要求相关职能责人参加并达成共识，会后可直接调整计划③不影响集团关键节点人未能达成共识时且未能得到承诺后，项目负责人应在会后当日(最迟不超过第二日)召开专题会议讨论，并达成共识，否则上报区域公司总经理裁决，或由区域公司总经理安排上PMO会议决策。④项目负责人预测到如影响集团关键节点立即上报区域公司计划运营专员，评判是否立即召开PMO会议决定每周五定期召开(也可临时增加召开，由项目负责人决定)项目负责人某些职能负责人1、计划调整版本(每一版应明确标出与上一版的变化以及变化原因)2、纪要(共识、承诺、资源保证等内容)项目负责人域公司总经理9/10层层面)上报负责人PMO：(ProjectManagementOffice)区域公司项目运营决策机构。PMO成员：总经理、区域公司计划运营专员以及区域公司发展、研发、工程、造价、营销、计财、人力资源的职能负责人资源不能完成相互支持和配置时，由PMO最高负责人作最后的决定。PMO召集人：是地区公司项目管理的总牵头人，也是PMO会议召集人，通常也兼任地区公司项目计划运营专员、定义地区知识管理员，其权限职责将在集团的PMO系统和知识管理体系中。PMO的运作形式：主要是由各种PMO会议组成以上为会议指导模版,各区域公司可进行微调。PMO会议指引1、PMO会议中最重要的两个会议是：预案决策会和项目启动会2、预案决策会的质量取决与对市场趋势的判断、对城市地段发展的解读、预案深度、企业在溢价和成本上的竞争力的关键会议是项目启动会，若该会议质量差，通常会导致后期会议大量增加●项目启动会的成功与否取决于该项目在集团、区域公司的战略定位是否清晰、客户定位是否准确、客户肖像是否准确、开发预案推演是否成功以及各职能参会人员对业务是否精通●项目启动会的质量取决于项目一、二级计划的编制质量以及《目标成本预设(启动版)》的质量●项目计划梳理成功的关键是由节点倒退；风险点、上下钩稽关系，工作前置条件和输出●项目计划备注栏有助于指导三级计划的编制，应认真填写。另项目职能负责人能否分解工作包或提出工作需求，是三级计划编制落实的关键方第一次合作的、员工能力弱的组织在这个工作包上没有经验和把握的4、每次PMO会议必须作出决定；