华为任职资格管理体系

建立任职资格管理人力资源部内训之一建立任职资格管理体系精华版1华为任职资格管理体系第一章第二章第三章任职资格管理概述任职资格管理体系的建立任职资格管理体系的应用学习大纲PageContentspage目录页2华为任职资格管理体系第一章第二章第三章任职资格管理概述任职资格管理体系的建立任职资格管理体系的应用PagePageTranslationpage过渡页3华为任职资格管理体系任职资格管理概述Page第一章正文以人为本的人力资源管理

问题：基于工作的HR管理所不能解决的问题？HR经常为哪些问题焦头烂额？4华为任职资格管理体系任职资格管理概述Page第一章正文能力管理是人力资源管理的核心“萝卜”：人“萝卜的大小”：人的能力大小萝卜与坑的故事5华为任职资格管理体系任职资格管理概述Page第一章正文能力管理的价值体现数据来源：翰威特咨询数据来源：华信惠悦47%敬业度低的公司敬业度高的公司影响员工敬业度最主要的因素6华为任职资格管理体系任职资格管理概述Page第一章正文营收成长获利能力顾客忠诚度顾客满意度创造顾客价值员工保留率员工生产力员工敬业度领导力及员工发展能力管理的价值链模型7华为任职资格管理体系任职资格管理概述Page第一章正文价值驱动因素分析公司战略战略意图各业务单元战略关键业绩指标（平衡计分卡）理解影响公司成功的主要因素公司业绩驱动因素分析胜任能力组织能力分析绩效管理体系薪酬激励体系如何什么战略图分析领导力开发继任计划体系长期的高潜质员工方案能力管理的价值体现8华为任职资格管理体系任职资格管理概述第一章正文能力管理在HRM体系中的定位职位管理招聘怎样选用人才继任计划组织的继任要求培训开发职位的培训需求选拔怎样判断候选人资格绩效管理怎样评价员工能力管理报酬怎样回报

9华为任职资格管理体系任职资格(JobQualification)

是指从事某一职种任职角色的人必须具备的知识、经验、技能、素质与行为之总和。任职资格管理概述任职资格管理的产生Page第一章正文10华为任职资格管理体系任职资格与职位管理的关系Page任职资格管理概述第一章正文职位：是一系列工作/任务的集合。职位强调的是以“事”为中心，而不是担任该职位的“人”。职类：组织中一系列职责、管理范围、工作性质相同或相似，任职者所需要的知识、技能、素质和行为标准也相似的职位集合。职族：将同职类职位按照任职者具备的资格条件以及承担职责大小的差异程度进行分类归集。11华为任职资格管理体系任职资格管理概述第一章正文任职资格管理体系任职资格体系导入职业发展通道任职资格标准资格等级认证企业能力管理体系Page12华为任职资格管理体系一任职资格管理概述第一章正文任职资格体系构成1职业发展通道54321职业发展通道5职类/职种4321岗位/职位基于工作基于能力Page13华为任职资格管理体系任职资格标准体系学历专业经验现职状况行为知识、技能绩效素质品德基本条件资格标准参考项用于初步判断是否可以申请一定级别的资格很亮能否获得资格的主要标尺对资格标准认证结果的调整一任职资格管理概述第一章正文2任职资格标准任职资格体系构成Page14华为任职资格管理体系一行为认证员工对照标准自评直接主管评议+周边评议认证小组评议必备知识考试必备技能测试++任职资格管理概述第一章正文3任职资格认证任职资格体系构成Page15华为任职资格管理体系第一章第二章第三章任职资格体系的概述任职资格体系的建立任职资格体系的应用Translationpage过渡页16华为任职资格管理体系任职资格体系的建立第二章正文第一步第二步第三步职业通道设计资格标准开发认证标准设计任职资格体系设计Page17华为任职资格管理体系任职资格体系的建立第二章正文第一步第二步第三步职业通道设计资格标准开发认证标准设计任职资格体系设计三步走Page18华为任职资格管理体系任职资格体系的建立2.1职业通道设计业务分析职族、职类的梳理第二章正文职族、职类及职位关系图第二步：职族、职类划分第三步：职族、职类分析第一步：界定并理清职责Page19华为任职资格管理体系任职资格体系的建立2.1职业通道设计案例：某技术公司职族、职类划分第二章正文职族、职类还不是职业发展通道，职业发展通道是基于能力，而职族、职类是基于工作分析。Page20华为任职资格管理体系任职资格体系的建立2.1职业通道设计第二章正文通道设计的注意事项职级与通道等级的区别职业通道等级划分的原则职业通道级别划分的原则业务分析Page21华为任职资格管理体系任职资格体系的建立第二章正文通道设计的注意事项业务分析—职级与通道等级的区别职位体系基于工作职类/职种基于能力职业发展通道1234512345Page2.1职业通道设计22华为任职资格管理体系任职资格体系的建立第二章正文注意人才发展规律注意区分度：级别过多与过少通道设计的注意事项业务分析Page2.1职业通道设计注意通道等级与通道级别的区分遵循通道设计的四个原则23华为任职资格管理体系任职资格体系的建立职族内部各通道级别横向一致人才成长的自然规律业界的普遍设计方法公司对员工能力的需求职业发展通道设计第二章正文2.1职业通道设计通道设计的原则Page24华为任职资格管理体系12345第一级初做者第二级有经验者第三级骨干第四级专家第五级权威学习阶段通过按指令做事而贡献组织应用阶段通过自己能独立工作而作出贡献扩展阶段通过自己技术专长而作出贡献指导阶段通过指导他人而作出贡献领导创新阶段通过战略远见而作出贡献学习本职位工作所需的知识和技能积极学习相关的专业经验和知识具有基本的技能和省人力在他人指导下开展工作具有独立完成工作所需的知识和技能开始发展相关领域的知识具有某一领域的技术专长为他人提供一些专业支持跟踪本行业的发展动态，线束掌握相关知识对某领域有深刻而广泛的理解具有创新思想和方法作为资源为他们提供有效的指导为他人提供业务增长的机会具有系统全面的只是和技能可根据专业判断制定战略推动专家水平的发展专业水准为同行认可任职资格体系的建立人才成长五级模型第二章正文2.1职业通道设计通道设计的原则Page25华为任职资格管理体系起点5‘4‘45专业技能深度发展专业技能广度发展321管理技能发展任职资格体系的建立型人才T型人才与I型人才、第二章正文2.1职业通道设计通道设计的原则Page26华为任职资格管理体系管理通道领导者管理者监督者专业技术通道专家资深者骨干有经验者初做者1级2级3级4级5级任职资格体系的建立第二章正文

行内通行模式回顾通道设计的原则五级双通道模式2.1职业通道设计通道设计的原则Page27华为任职资格管理体系案例管理系列技术系列…………技术总监研发部经理研发主管产品线总监产品经理项目资深技术专家高级技术专家技术专家高级系统工程师中级系统工程师初级系统工程师高级QAQA职能管理产品管理领域发展系统发展…………高级工程师工程师见习工程师领域如：硬件、软件、结构、工艺、工装、IE……基层通用技术职位任职资格体系的建立第二章正文与企业能力需要进行匹配2.1职业通道设计通道设计的原则Page28华为任职资格管理体系任职资格体系的建立第二章正文通道等级划分通道等级的设置2.1职业通道设计技术/专业任职资格分为5个级别：1级-5级管理任职资格分为3个级别每个级别分为四等：职业等、普通等、基础等、预备等职业等普通等基础等预备等初做者业务实施的基层主体经验丰富的骨干专家资深专家专业任职资格技术任职资格干部任职资格华为任职资格体系1-6级1-5级3级案例量变质变Page29华为任职资格管理体系21任职资格体系的建立第二章正文等级命名与定义一级（初做者）有限的知识和技能，它们往往未在工作中实践过。只能在指导下从事一些单一的、局部的工作，在工作中遇到的许多问题是其从未接触和解决过的，对整个体系的了解是局部的，对体系各个组成部分之间的关联不能清晰把握。二级（有经验者）具有本专业中的一个领域必要的知识，工作中多次实践。能够运用现有的程序和方法解决问题，但这些问题不需要进行分析或仅需要进行不太复杂的分析，工作相对而言是程序化的。有适当指导和给定工作进度安排的情况下能完成例行工作。能够理解并利用本专业领域中的知识进行改进和提高。—通用级别定义参考2.1职业通道设计通道等级划分Page30华为任职资格管理体系3任职资格体系的建立第二章正文等级命名与定义三级（骨干）

具有全面的良好的知识和技能，对相关领域的知识有相当的了解，能够发现本专业业务流程中重大问题，并提出有效解决方案，能够对现有的方法／程序进行优化，并解决复杂问题，独立、熟练地胜任专业工作任务，并有效指导他人工作。2.1职业通道设计—通用级别定义参考通道等级划分Page31华为任职资格管理体系5任职资格体系的建立第二章正文等级命名与定义五级（资深专家/权威）业务流程的建立者或重大流程变革的发起者。调查并解决需要大量复杂分析的全局性的问题，可以指导整个体系的有效运作。能够洞悉和准确把握本专业的发展趋势，并提出具有前瞻性的思想。4四级（专家）精通本专业大多数领域知识，深刻理解本专业业务流程，洞察其深层次问题并给出解决方案；能够以缜密的分析在专业领域给他人施加有效影响，推动和实施本专业领域内重大变革；通过改革现有程序／方法来解决本专业领域内较为复杂、重大的问题；可以指导本专业内的一个子系统有效地运行；能够把握本专业的发展趋势，并使专业发展规划与业内发展趋势相吻合。2.1职业通道设计—通用级别定义参考通道等级划分Page32华为任职资格管理体系任职资格体系的建立第二章正文等级命名与定义能力级别对应称谓建议IBM华为业内常见1业内常见2业内常见3六级IBM院士/系统架构师T6级工程师资深专家技术权威首席科学家五级卓越工程师/子系统架构师T5级工程师专家资深专家科学家四级资深技术员/初级架构师T4级工程师资深工程师专家专家三级高级工程师T3级工程师高级工程师高级工程师高级工程师二级工程师T2级工程师工程师工程师工程师一级助理工程师T1级工程师助理工程师助理工程师助理工程师—专业技术人员级别命名2.1职业通道设计通道等级划分Page33华为任职资格管理体系任职资格体系的建立第二章正文学历与工作经验掌握知识与技能的深度和广度解决问题的难度/复杂性和熟练程度能够承担的职责在专业领域中的地位/影响力在业务变革、战略规划中的作用2.1职业通道设计等级命名与定义—定义维度与方向通道等级划分Page34华为任职资格管理体系第一级——级别名称：设计员级别定义：辅助/简单设计。具备大学本科学历、1年以上工作经验，有半年以上的产品试验工作经验；独立承担简单设计任务（或辅助性设计任务），以及设计的优化和改进工作，或者在更高级别设计人员的指导下承担应用型产品总体设计工作。第二级——级别名称：设计师级别定义：一般设计。具备大学本科学历、3年以上工作经验。独立承担一般性设计、优化和改进工作，能够解决设计的中等复杂度问题，或承担应用型产品总体设计工作，有比较丰富的设计经验。可以指导培养新员工和设计员。第三级——级别名称：高级设计师级别定义：复杂设计。具备大学本科学历、5年以上工作经验。承担复杂系统设计、优化和改进工作，解决特定技术领域中较复杂的设计问题，或承担改进型产品总体设计工作，具有丰富的设计经验，对承担开发产品的市场竞争力（质量、成本、开发进度）负责。可以指导培养二级及以下设计人员。举例：某大型制造类企业设计技术资格等级定义任职资格体系的建立第二章正文等级命名与定义—专业技术人员级别定义2.1职业通道设计通道等级划分Page35华为任职资格管理体系举例：某大型制造类企业设计技术资格等级定义第四级——级别名称：设计专家级别定义：设计专家。具备大学本科学历、7年以上工作经验。领导实施公司级基本型产品开发项目/复杂系统/复杂技术领域的开发设计，是产品设计的专家。对所负责开发产品的市场竞争力（质量、成本、开发进度等）有决定性影响。可以指导培养三级及以下设计人员。第五级——级别名称：技术权威级别定义：技术权威。具备大学本科学历、9年以上工作经验。承担公司产品或技术方向规划，或者领导实施公司级基本型产品开发项目，是公司产品设计的技术权威。对公司技术创新、产品发展方向，以及所承担开发产品的市场竞争力（质量、成本、开发进度等）和商业成功有决定性影响。可以指导培养四级及以下技术人员。任职资格体系的建立第二章正文2.1职业通道设计等级命名与定义—专业技术人员级别定义通道等级划分Page36华为任职资格管理体系任职资格体系的建立第二章正文2.1职业通道设计等级命名与定义通道等级划分举例1：人力资源通道资格等级定义1.第一级（1）大学本科学历或同等知识水平；从事人力资源管理工作一年以上。（2）通过本专业、本级别基础知识考试，掌握人力资源管理某个领域的基础知识。（3）在人力资源管理专业的单一领域内，能够独立承担日常例行化的工作。2.第二级（1）大学本科学历或同等知识水平；获得人力资源管理一级任职资格以后，连续在本公司从事人力资源管理工作两年以上。（2）通过本专业、本级别基础知识考试；掌握人力资源管理某个领域的知识与技能。（3）正确理解公司人力资源管理的政策与制度，能在人力资源专业单一领域内准确执行相关的流程与制度，能够独立承担有一定难度的工作。Page37华为任职资格管理体系任职资格体系的建立第二章正文2.1职业通道设计等级命名与定义通道等级划分举例1：人力资源通道资格等级定义3.第三级（1）大学本科学历或同等知识水平；获得人力资源管理二级任职资格以后，连续在本公司从事人力资源管理工作三年以上。（2）通过本专业、本级别基础知识考试；掌握人力资源管理1-3个领域的知识与技能，了解人力资源专业其他相关领域的基本知识。（3）正确理解公司人力资源管理的政策与制度，能在人力资源专业1-3个领域内准确执行相关的流程与制度，组织和指导相关人员开展工作，或者独立解决该领域内的疑难问题。（4）能够在公司人力资源管理体系的指导下，优化领域的运作流程与制度。Page38华为任职资格管理体系任职资格体系的建立第二章正文2.1职业通道设计等级命名与定义通道等级划分4.第四级（1）大学本科学历或同等知识水平；获得人力资源管理三级任职资格以后，连续在本公司从事人力资源管理工作三年以上。（2）通过本专业、本级别基础知识考试，掌握人力资源管理四个以上领域的基础知识与技能。（3）能够解决公司人力资源管理各领域遇到的日常性问题，为公司人力资源战略的制定提供决策依据。（4）能够在公司人力资源管理体系的指导下，建构公司人力子牙U你管理某个领域的流程和制度规范。5.第五级（1）大学本科学历或同等知识水平；获得人力资源管理三级任职资格以后，连续在本公司从事人力资源管理工作四年以上。（2）通过本专业、本级别基础知识考试，精通人力资源整个体系的基本知识与技能；深刻理解人力资源与公司业务流程、组织、战略、企业文化之间的关系。（3）能够解决公司内人力资源管理各领域遇到的疑难问题，参与公司的人力资源管理的决策和规划。，组织和指导相关人员开展工作，或者独立解决该领域内的疑难问题。（4）能够在公司企业文化、战略、流程与组织架构的指导下，建构、优化公司人力资源管理体系。举例1：人力资源通道资格等级定义Page39华为任职资格管理体系任职资格体系的建立第二章正文2.1职业通道设计等级命名与定义通道等级划分举例2：某企业IT类通道资格等级定义1.第一级（1）大学本科学历；从事IT工作一年以上。（2）IT技术的基础知识。（3）能够熟练使用计算机。（4）能够在他人的指导下，完成IT工作中的辅助性工作。（5）至少参与过一个项目。2.第二级（1）大学本科学历，从事IT工作三年以上。（2）掌握必要的IT专业知识，熟悉相关业务流程和管理基础知识。（3）能够根据IT工作流程，在适当的指导下独立完成工作。（4）熟练使用相关开发、测试和维护工具，并对相关结果具有初步整理和分析能力。（5）能够发现系统运行过程中的一般性问题，并提出解决方案。（6）具备初步的系统分析能力和设计能力，可以承担一般项目中的子项目开发工作。（7）具有较强的沟通能力和培训技巧。（8）至少参与过两个项目。Page40华为任职资格管理体系任职资格体系的建立第二章正文2.1职业通道设计等级命名与定义通道等级划分3.第三级（1）大学本科学历；从事IT工作六年以上。（2）具备良好的IT专业知识结构，精通所从事领域的专业知识，有良好的管理知识基础。（3）具有良好的系统分析和设计能力，能够设计有效的IT技术解决方案对局部业务流程进行优化。（4）能够发现系统运行过程中存在的重大问题，并提出合理有效的解决方案。（5）具备良好的沟通协调能力和培训技巧，能够有效地指导他人工作。（6）能够主持一般项目的开发工作。（7）至少参与过四个项目并主持过一个以上项目。4.第四级（1）大学本科学历，从事IT工作九年以上。（2）具有精深的IT专业知识，精通企业管理流程。（3）能够准确把握IT行业及企业管理领域的发展趋势，提出有前瞻性的观点。（4）熟练推动企业核心业务流程变革，通过管理和IT技术的高效结合，促进企业管理水平的提升。（5）能够解决企业管理与IT应用的系统性、全局性问题，其解决方案往往需要创造新的技术或方法。（6）能够主持公司重大IT课题研究或项目开发。（7）至少主持过过两个项目。举例2：某企业IT类通道资格等级定义Page41华为任职资格管理体系任职资格体系的建立第二章正文第一步第二步第三步职业通道设计资格标准开发认证标准设计任职资格体系设计Page42华为任职资格管理体系一意愿、需要与动机知识经验专业技能工作过程工作绩效绩效管理/价值评价薪酬激励/价值分配投入过程产出绩效产生过程能力评价三大要素资格标准的构成任职资格体系的建立第二章正文2.2资格标准开发行为标准设计Page43华为任职资格管理体系一能力评价三大要素资格标准的构成1个人素质工作绩效工作过程行为23任职资格体系的建立第二章正文2.2资格标准开发行为标准设计Page44华为任职资格管理体系一任职资格标准两层模型资格标准的构成工作行为标准工作行为标准素质标准某通道工作过程行为标准某通道专业素质全员通用职业素养源于某通道“核心工作领域”对员工综合技能的要求源于某通道“核心工作领域”对员工专业素质的要求源于企业价值理念和职业人的普遍性素质要求任职资格体系的建立第二章正文2.2资格标准开发行为标准设计Page45华为任职资格管理体系一资格标准的设计原则1.源于工作2.结果导向3.现实性与牵引性相结合4.持续改进任职资格体系的建立第二章正文2.2资格标准开发行为标准设计Page46华为任职资格管理体系成功地完成本职类工作的行为特点或结果行为标准行为模块1行为模块2行为模块n行为模块……行为要项1行为要项2行为要项……标准项1标准项2标准项k第一层第二层第三层行为要项mn=4~6m=3~5k=2~3一行为标准的层次结构任职资格体系的建立第二章正文2.2资格标准开发行为标准设计Page47华为任职资格管理体系行为模块的设计行为模块是影响某类职类/职位族业绩最关键的若干业务模块（或工作领域）。在一套行为标准中，一般可以设计4-6个行为模块。素质要想也可以设置1-2个单独的行为模块职位说明书部门职责业务流程文件业界先进经验企业战略部门规划业务人员访谈已开展的工作待开展的工作工作模块列表关键工作领域能力短板业务持续发展行为模块的设计思路任职资格体系的建立第二章正文2.2资格标准开发行为标准设计Page48华为任职资格管理体系行为模块的设计标杆人物业务访谈BEI（BehavioralEventInterview）访谈法，又称行为事件访谈法，是指以获取有关被访者行为事件为主要目的的访谈法。主要的过程是请受访者回忆过去半年（或一年）他在工作上最感到具有成就感（或挫折感）的关键事例，其中包括：（1）情境的描述；（2）有哪些人参与；（3）实际采取了哪些行为；（4）个人有何感觉；（5）结果如何，亦即受试者必须回忆并陈述一个完整的故事。BEI访谈纲要步骤一：介绍和解释步骤二：让被访谈者描述自己的工作和责任步骤二：行为事件访问：讲述4-6个关键事件步骤四：结束任职资格体系的建立第二章正文2.2资格标准开发行为标准设计Page49华为任职资格管理体系行为模块的设计确定行为模块级别对象模块1模块2模块3模块4模块55级领导者组织与文化建设干部培养方针管理职业素养与工作态度无4级管理者目标管理与促进决策组织文化建设流程管理干部培养职业素养与工作态度3级监督者任务管理团队建设流程执行资源有效利用职业素养与工作态度对每个通道、每个级别的标杆人物活动列表中的活动进行重要性排序，并将其中最重要的4-6项活动确定为行为标准中的“行为模块”。案例：某企业管理类行为模块任职资格体系的建立第二章正文2.2资格标准开发行为标准设计Page50华为任职资格管理体系行为模块的设计“三叶草”模型对“人”的管理对“事”的管理团队建设五级任务管理对“组织平台”的管理目标管理方针管理人才选拔与培养人才机制执行与优化建设与管理组织机制建立四级三级任职资格体系的建立第二章正文2.2资格标准开发行为标准设计Page51华为任职资格管理体系定义：成功完成该行为模块所必须的若干关键行为活动从行为模块展开的内在逻辑上分解设计从行为模块的活动范围上分解设计从行为模块本身的组成部分上分解设计行为要项的设计行为要项设计思路任职资格体系的建立第二章正文2.2资格标准开发行为标准设计Page52华为任职资格管理体系制定合理的目标与计划组织实施工作计划指导和控制工作计划的实施绩效改进部门目标的制定是依据上级目标及本部门工作现状，体现对上级目标的分解与对本部门工作的牵引；工作计划符合SMART原则并设有监控点。按计划要求及本部门资源状况分解工作任务，对下属进行相应的事先指导与工作辅导，协调所需资源、激发员工热情，确保工作任务高效完成。按工作计划及所做出的承诺及时检查、评估工作进展情况，对下属工作及时进行有效指导，对存在问题及时协调解决按照本部门工作职责及目前工作任务要求，分析和总结工作中存在的问题，从提高组织效率和工作有效性出发，提出切实可行的改进目标并具体实施，促进工作绩效的不断改进。行为要项的设计举例：”任务管理“的行为要项设计任职资格体系的建立第二章正文2.2资格标准开发行为标准设计Page53华为任职资格管理体系行为模块与要项权重设计序号行为模块要项名称一级二级三级四级五级1人力资源管理日常运作人力资源咨询服务1515151002人力资源日常运作管理50404020103人力资源日常运作分析10101010104人力资源管理流程、制度、规范建设人力资源体系建团人力资源管理00010156人力资源规划人力资源规划0005107变革推动0005108贡献组织知识的总结与共享10101010109业务指导与人才培养010101515合计100100100100100某企业人力资源通道行为模块、行为要项权重表任职资格体系的建立第二章正文2.2资格标准开发行为标准设计Page54华为任职资格管理体系喜欢挑战自我，有内驱动力，渴望上进一贯坚持手头的项目或分配的任务直到全部完成经常与他人商讨项目的工作目标和进度目标导向，具有强烈的成就欲望对实现最终结果的方法提出疑问指出下属哪一部分工作没有达到目标要求希望达成目标并取得成功愿意排除前进道路上的一切障碍行为语言描述讨论：区别下列描述中的行为语言与非行为语言任职资格体系的建立第二章正文2.2资格标准开发行为标准设计Page55华为任职资格管理体系行为语言描述案例：用行为语言对“责任心”进行分级模糊概念格式一级：完全没有责任心二级：基本没有责任心三级：有一定的责任心四级：有较强的责任心五级：有非常强烈的责任心行为语言格式一级：需要主管反复督促，才能完成职责内工作二级：不需要他人督促，能够积极主动完成职责内工作三级：在积极主动完成职责内工作的同时，愿意接受各种临时、突发性工作四级：能够积极主动地完成职责内的工作，主动承担各种临时、突发性工作任务，并且在遇到很大困难的情况下仍然去执行五级：不计个人得失，在职权范围内敢于承担各种具有风险和挑战性的任务任职资格体系的建立第二章正文2.2资格标准开发行为标准设计Page56华为任职资格管理体系需要提取其中的关键要项，即决定该要素能够很好完成的几个关键工作环节，关键工作要项能反应申请人的业务能力高低，完成关键要项即能完成要素规定的工作内容，即”做了些什么“。关键工作要项规定了”做了些什么“，我们还要规定”做到什么程度“标准项包含至少一个关键评价点可以通过数据或关键事件予以证明应有”副词“来描述做的程度如何必须有明确的目标性和指向性行为标准项要求将标准标准项细化到具体的行为动作层面，描述具体的操作内容。任职资格体系的建立第二章正文2.2资格标准开发行为标准设计Page57华为任职资格管理体系行为标准行为内容行为方式行为结果衡量标准做什么？怎么做？输出结果？输出质量？每一条行为标准应该尽可能描述清楚四个方面的内容，即行为内容（做什么）、行为方式（怎么做）、行为结果（输出什么），以及衡量标准（输出成果的质量和形式要求）。行为标准描述行为标准项设计要点任职资格体系的建立第二章正文2.2资格标准开发行为标准设计Page58华为任职资格管理体系行为标准描述行为标准的设计行为要项行为标准描述流程管理流程执行（1）与下属/团队共同讨论、学习与本部门相关的各项业务流程，确保对流程的正确理解（2）对与本部门相关的业务流程的运作情况进行监控，确保业务流程得以正确的贯彻实施流程优化（1）对本部门流程/制度的运作情况定期（不超过1年）进行评估，并对存在的问题以合理的方式进行优化（2）对于本业务领域以外的流程/制度运作中存在的问题及时提出优化建议—以流程管理为例任职资格体系的建立第二章正文2.2资格标准开发行为标准设计Page59华为任职资格管理体系行为标准描述行为标准的等级差异行为要项行为内容的广度与深度行动的强度与自由度行为的影响度等级标准定义的工作内容的难易程度不同，体现出广度和深度的差异个人/团队/业务领域、组织层级、流程上下游环节、公司内外等等级标准中使用的“行为动词”不同，即承担的角色不同任职资格体系的建立第二章正文2.2资格标准开发行为标准设计Page60华为任职资格管理体系行为标准描述行为标准的等级差异—动作的强度不同在行为等级标准中使用的“行为动词”不同，即承担的角色不同动作强度承担角色（1）在他人的指导下做*****（2）参与*****（3）独立承担*****（4）主导*******（5）组织*******（6）组织并作为核心成员******（7）指导*******（8）领导*******意味着还不能独立做事情作为团队一员，独立做了一些事情，但不是核心成员一件工作有ABC三个部分，分配任务以后，能够独立完成工作核心内容是此人完成的类似项目负责人角色，承担组织协调和一定的指导责任，对工作结果负责不只单纯地组织协调，而且还是项目核心成员，具有双重身份工作是其他人员做的，但帮助确定解决问题的方向、原则和思路，解决遇到的关键难点等于组织+指导的动词效果，同时包含施加影响的通义任职资格体系的建立第二章正文2.2资格标准开发行为标准设计Page61华为任职资格管理体系行为标准描述行为标准的等级差异—行为一贯性不同详细设计（一级，权重35%）详细设计（二级，权重35%）详细设计（三级，权重30%）1.详细设计：根据公司的产品研发流程，在他们指导下进行产品部件的详细设计，设计方案符合产品模块的功能/性能指标要求，输出质量、完成时间符合项目总体计划的要求2.设计修改：根据设计测试和工厂内/用户现场的测试结果，在他人的指导下及时修改、完善设计方案1.详细设计：根据公司的产品研发流程，独立进行产品部件的详细设计，设计方案符合产品模块的功能/性能指标要求，输出质量、完成时间符合项目总体计划的要求（至少全程参与两个产品部件的详细设计）2.设计修改：根据设计测试和工厂内/用户现场的测试结果，能够独立确定设计方案的问题点，下及时修改、完善设计方案1.详细设计：根据公司的产品研发流程，组织相关人员，或者作为项目核心骨干实施所负责产品模块的详细设计，输出设计方案及相关文档（至少全程参与两个产品部件的详细设计）2.设计修改：根据公司产品研发流程，在项目测试和确认阶段，跟踪工厂内和用户现场的测试结果，确定设计方案的问题点，组织相关人员及时修改相关设计方案和设计文档任职资格体系的建立第二章正文2.2资格标准开发行为标准设计Page62华为任职资格管理体系行为标准描述行为标准项设计模式通用5分评价模式评分含义各单元评价判断标准补充说明5分完全达标且部分超标形成了职业化的做事习惯，过程规范具有一贯性，并融入相应的流程、制度、规范或模板、案例；工作总是能提前或按时完成；任职活动输出超出质量要求，符合规范、到位；有公司/产品开发级关键红事件支撑。行为标杆4分完全达标工作按时保质完成；活动输出完全符合规定要求；除达到了3分的标准之外，有一些关键红事件、荣誉奖记录；或具备来自上下游部门良好的评价和反馈形成习惯3分基本达标综合考虑管理范围和工作难度，属于正常情况；从工作的覆盖面、频率来看，平时基本都做了，未出差错；从进度来看，进度把握较好、未出差错；没有好的可圈可点的（突出）表现（关键事件）；虽做得不错，但与期望值有一定差距。所有的行为标准项都有一个合格的证据证明，即曾经做到过。2分大部分未达标许多方面存在需改进的地方；被动执行，无大的差错；仅仅按照要求完成所负责方面的相关任务；进度要求等方面属于正常情况，但过程中有一些小的问题，影响不大大部分行为标准项都可以找到不合格的证据证明1分基本不达标该关键行为活动出现非创新领域（例行活动）的重大关键黄事件；在职业道德、行为规范方面有重大违规事件。差距显著注：1、关键红事件：重大贡献、成果突出；2、关键黄事件：重大工作失误。任职资格体系的建立第二章正文2.2资格标准开发行为标准设计Page63华为任职资格管理体系行为标准描述行为标准项设计模式分级描述模式要项定义行为等级标准关键行为表现流程管理规范例行事件的处理程序和方法，将成功经验通过制度与流程固化，并在执行过程中不断优化工作中被动的参与制度与流程的制定工作能够在工作中将例行事件的处理程序和方法规范化，并要求下属执行在Ⅱ的基础上，能够主动参与公司级的制度与流程的制定工作，推动部门成员理解并贯彻执行已颁布的制度与流程在Ⅲ的基础上，不断将工作中的各种成功经验通过制度、流程、规范等方式固化，使成功经验得以复制，使失败的教训形成案例，让后人引以为戒在Ⅳ的基础上，能根据实际情况的变化或制度/流程执行过程中发现的问题，定期总结、评估，并对其进行持续优化低分典型行为：部门中没有任何现成的工作模板，同一份工作由不同的人来完成，格式和要项完全不同制度与流程建设只是做表面文章，制定后束之高阁，并不真正推行与实施部门中出现过不按流程办事的行为当出现新的业务并不断发生时，不能总结经验以流程、制度的形式进行固化高分典型行为：统一的工作周记、工作计划模板，统一的文档格式每次公司颁布了与部门相关的制度或流程后，均能组织或要求部门成员学习，并在工作中推行经常提出制度改进的合理化建议，并有被采纳接受的记录任职资格体系的建立第二章正文2.2资格标准开发行为标准设计Page64华为任职资格管理体系举例：“任务管理”的行为标准行为模块行为要项行为标准任务管理制定合理的目标与计划（部门目标的制定是依据上级目标及本部门工作现状，体现对上级目标的分解与对本部门工作的牵引；工作计划符合SMART原则并设有监控点。）根据上级部门的规划或部署，与相关人员共同制定部门工作目标，明确各项工作任务要求和改进方向。根据工作的优先顺序分配资源（包括人、财、物、信息等），充分考虑资源成本，以使其得到有效合理的利用。与相关人员商讨，面向目标，在公司规定范围内确定执行计划的具体工作方法和活动。根据工作任务的具体要求和特点，深入分析工作中易出现失误或问题的环节，并设计相应的监控点及防范措施。组织实施工作计划（按计划要求及本部门资源状况分解工作任务，对下属进行相应的事先指导与工作辅导，协调所需资源、激发员工热情，确保工作任务高效完成。）明确本人及下属的工作职责、任务要求和衡量标准，并以承诺的方式加以记录和保存。指导团队成员制定相应的个人工作计划，为下属提供相应的情况分析、资料、信息等，进行事先指导，确保下属具备明确的工作思路。按工作目标的要求，合理分配工作资源，组织各种资源及时到位，对未到位的原因立即查清，并提出相应的补救措施，必要时上报主管及相关人员。认真听取员工对工作实施的意见和建议，正确实施正向牵引，激发员工工作热情，提高工作参与度，确保工作士气。指导和控制工作计划的实施绩效改进任职资格体系的建立第二章正文2.2资格标准开发行为标准设计Page65华为任职资格管理体系举例：“任务管理”的行为标准行为模块行为要项行为标准任务管理制定合理的目标与计划组织实施工作计划指导和控制工作计划的实施（按工作计划及所做出的承诺及时检查、评估工作进展情况，对下属工作及时进行有效指导，对存在问题及时协调解决。）绩效改进（按照本部门工作职责及目前工作任务要求，分析和总结工作中存在的问题，从提高组织效率和工作有效性出发，提出切实可行的改进目标并具体实施，促进工作绩效的不断改进。）根据工作目标的实际完成情况及周边部门的反馈，分析工作中存在的问题，确定明确的部门工作改进目标，制定相应的改进计划。结合部门实际情况，与相关人员商议，制定可操作的改进措施并确保执行，不断提高组织效率和工作有效性。定期对部门工作改进情况进行评估、检查，对有关的改进措施及时充实调整，以达到所要求的绩效。任职资格体系的建立第二章正文2.2资格标准开发行为标准设计Page66华为任职资格管理体系任职资格体系的建立2.2资格标准开发第二章正文素质要项设计六大素质模型素质要项设计目标与行动族影响力族自我概念族认知族帮助与服务族管理族影响力关系建立……自信灵活性……演绎思维归纳思维……团队合作人才培养……成就导向主动性……人际理解力客户服务……Page67华为任职资格管理体系案例成就导向主动性归纳思维服务精神培养人才坚韧性灵活性影响能力学习能力演绎思维诚实正直人际理解能力组织意识献身精神关系建立自信领导能力合作精神每一种素质均有可衡量的行为表现（一般可分五级）任职资格体系的建立2.2资格标准开发第二章正文通用素质词典素质要项设计Page68华为任职资格管理体系任职资格体系的建立2.2资格标准开发第二章正文素质要项分级素质要项设计素质要项影响范围大小（幅度）行动的强度与完整性主动程度（复杂/努力程度）影响的范围不同：影响范围表示受该行为影响的人员的数量，业务的规模/流程环节、组织的层级/规模等主动程度不同：包括行动的复杂程度与行为人在主动方面的努力程度，即为达到某一个目标而花费的人力、物力、信息、资源以及额外投入的精力或时间的多少等动作的强度不同：行为分级定义最核心的维度，它展现了为高效完成行为模块（最终是绩效目标的实现）所采取的行动的强度，以及行动的完整性和系统性123Page69华为任职资格管理体系任职资格体系的建立2.2资格标准开发第二章正文素质要项分级素质要项设计原则：以一个维度为主，一个维度为辅助服务意识（1）在客户或上级领导的反复催促下被动响应服务，怠慢客户，不能满足客户合理的服务要求。（2）主动了解客户的服务需要，立即采取服务措施，但服务仅停留满足客户直接提出的、表面的需求上。（3）能够分析、理解客户深层次的、真正的需求，并采取有效的服务措施。（4）对服务进行后续跟踪，预见客户潜在的问题并实现采取措施，避免问题的发生。（5）从客户利益或价值的角度出发，设身处地为客户着想，提供超出客户期望的服务。市场导向（1）产品开发脱离市场需求的实际，按自己的主观臆断定义产品的功能和技术指标；或者产品开发片面地追求技术领先，产品功能和性能过度超越市场的需求。（2）能够自觉地按市场要求开发产品，但往往是简单、基本的产品开发功能做不好，有技术难度的反而能做好。（3）能够自觉地按市场需求开发产品，并以同样的工作态度完成简单、复杂或有难度的工作任务，在市场需求发生变化时，能够及时对产品进行调整（4）能够站在全流程、产品最终市场成功的角度看待产品开发，在工作不仅只关注研发环节，还能够系统考虑研发与测试、生产制造和产品维护之间的关系。（5）在产品工作中，一贯做到以市场需求为导向，并依此全面指导产品开发的各项工作。行动强度为主，主动程度为辅影响范围为主，主动程度为辅Page70华为任职资格管理体系任职资格体系的建立2.2资格标准开发第二章正文素质要项分级素质要项设计

案例：判断责任性的分级以什么为主？主动程度为主，行动强度为辅责任心一级：需要主管反复督促，才能完成职责内工作二级：不需要他人督促，能够积极主动完成职责内工作三级：在积极主动完成职责内工作的同时，愿意接受各种临时、突发性工作四级：能够积极主动地完成职责内的工作，主动承担各种临时、突发性工作任务，并且在遇到很大困难的情况下仍然去执行五级：不计个人得失，在职权范围内敢于承担各种具有风险和挑战性的任务Page71华为任职资格管理体系任职资格体系的建立2.2资格标准开发第二章正文素质要项定义差异素质要项设计对于同一素质要项，不同员工的素质定义要求不一样市场导向（通用定义）（1）关注市场：密切关注市场环境态势、客户需求的变化、产品技术的发展。（2）把握市场：运用科学系统的分析方法分析出影响市场的各种因素、影响过程和影响结果。（3）寻求商机：对市场需求敏感，能够洞察到隐藏的市场机会，并且提出合理的捕捉市场机会的设想与方案。（4）因市而动：对市场变化反应迅速，利用市场信息指导产品开发、市场营销和建立联盟等策略。（5）引导市场：根据对地区经济环境、文化、价值观、客户习惯等方面的深入了解，推出新的产品、服务和竞争策略，引导市场潮流、发掘新的市场空间。市场导向（研发定义）（1）产品开发脱离市场需求的实际，按自己的主观臆断定义产品的功能和技术指标；或者产品开发片面地追求技术领先，产品功能和性能过度超越市场的需求。（2）能够自觉地按市场要求开发产品，但往往是简单、基本的产品开发功能做不好，有技术难度的反而能做好。（3）能够自觉地按市场需求开发产品，并以同样的工作态度完成简单、复杂或有难度的工作任务，在市场需求发生变化时，能够及时对产品进行调整（4）能够站在全流程、产品最终市场成功的角度看待产品开发，在工作不仅只关注研发环节，还能够系统考虑研发与测试、生产制造和产品维护之间的关系。（5）在产品工作中，一贯做到以市场需求为导向，并依此全面指导产品开发的各项工作。Page72华为任职资格管理体系职位族/类分类案例华为研发人员素质模型定义：指个人具有成功完成任务或在工作中追求卓越的愿望.评价等级行为描述0安于现状，不追求个人技术或专业修养方面的进步；或在产品开发中不尽力达到优质标准。1努力将工作做得更好，或达到某个优秀的标准。2想法设法提高产品性能或工作效率；为自己设立富有挑战性的目标，并为达到这些目标而付诸行动。3在仔细权衡代价和利益、利与弊的基础上作出某种决策，为了使公司获得较大利益，甘愿冒险。责任心主动性团队合作成就导向思维能力坚韧性任职资格体系的建立2.2资格标准开发第二章正文素质要项设计Page73华为任职资格管理体系任职资格体系的建立2.2资格标准开发第二章正文知识技能设计知识与技能构成专业知识/基本技能公司知识环境知识产品知识技术知识工具公司制度与政策公司组织结构相关业务流程公司企业文化竞争对手情况国际惯例行业惯例国家法规与政策Page74华为任职资格管理体系职责梳理专业问题梳理知识和能力梳理请该职位骨干员工仔细考虑该职位上的主要工作职责，并系统、全面的梳理出职位职责的主要内容，按职责重要性罗列出来。在完成职责分析之后对应每一项职责的一级映射；问题梳理的目的是挖掘在职责背后的专业问题；专业问题梳理中要注意专业问题需要和之前梳理出来的职责进行对应。

能力知识映射是在完成问题映射之后对应每一项问题的二级映射；能力知识映射的目的是挖掘在问题背后需要的知识和能力；知识和能力理设计需注意：知识和能力需要和专业问题进行对应。通过两个步骤完成（不可颠倒）：请被访谈者描述该职位的主要职责，按照重要顺序排序；打开职位说明书，检查是否有遗漏项，我们要求访谈对象描述的主要职责应全面覆盖职位说明书中的描述内容。并最后确认。可选的访谈问题：请描述该项职责背后的专业问题是什么？你通过解决什么样的专业问题达成该项工作职责？为完成该职责，你经常遇到什么样的专业问题？问题应进行适当的归类，否则问题背后对应的只是知识点，。设计要点：专业问题需要和职责进行对应。可选的访谈问题：请描述该问题背后的需要掌握的知识和能力是什么？你通过掌握什么样的知识和能力的运用达成该问题的解决？为解决该问题，你从觉得需要什么样的知识和能力？设计要点：知识和能力需要和专业问题进行对应。任职资格体系的建立2.2资格标准开发第二章正文知识技能设计知识与技能挖掘过程Page75华为任职资格管理体系任职资格体系的建立2.2资格标准开发第二章正文知识技能设计知识与技能挖掘技巧需要针对行为标准中的每一个行为要项，从专业知识和基本技能、公司知识以及环境知识三个方面，逐项进行分析和提炼，最后按级别进行汇总。Page76华为任职资格管理体系任职资格体系的建立2.2资格标准开发第二章正文知识技能设计知识与技能挖掘技巧案例：研发技术一级“工作规范”行为标准（1）工作计划的制定与执行：再分配的任务或项目中，理解并遵循整个部门/项目组的工作目标及工作计划；在他人的指导下，制定符合公司项目要求的工作计划，合理安排本职工作范围内各项事务的处理顺序，并严格按照计划要求的进度和质量执行计划。（2）流程、制度的执行：了解与工作相关的流程、制度规范，掌握配套模版/表单的使用规范，在他人的指导下严格按照流程、制度规范开展工作（3）现有工作平台的使用：了解现有工作平台的使用技巧，在他人的指导下严格按照现有工作平台的要求开展工作（4）文档的规范性：了解工作相关文档的写作规范，能够在他人的指导下按流程/制度的要求完成工作文档，文档表达清楚、完整，符合文档管理规范的要求专业知识与基本技能工作计划制定（WBS、甘特图）公司产品开发计划管理工作平台产品设计文档写作规范环境知识工作计划无公司知识公司研发流程（详细设计阶段）公司研发中心组织架构行为要项必备知识与基本技能工作规范Page77华为任职资格管理体系任职资格体系的建立2.2资格标准开发第二章正文知识技能设计知识与技能整理与合并**通道级别必备知识与基本技能第**级专业知识与基本技能环境知识公司知识***************************************************************Page78华为任职资格管理体系任职资格体系的建立第二章正文第一步第二步第三步职业通道设计资格标准开发认证标准设计任职资格体系设计Page79华为任职资格管理体系必备知识考试（应知）

+必备技能测试（应会）

+行为认证：员工对照标准自评直接主管评议+周边评议认证小组评议任职资格体系的建立2.3认证标准设计第二章正文认证形式Page80华为任职资格管理体系申请审核个人申请主管推荐任职资格体系的建立2.3认证标准设计第二章正文认证申请流程行为认证技能测试知识考试结果反馈颁证+评审阶段一：确定通道、划分级别（1）按“职位族/职位类/职位子类”的划分，确定员工所属的职业发展通道。（2）根据员工能力现状，对照“通道等级定义”，划分员工在通道中的“级别”阶段二：确定级等（1）根据通道确定和级别划分，参加“技能测试和知识考试”（2）根据通道确定和级别划分，对照相应的通道、相应级别的任职资格等级标准，进行“行为认证”，确定员工在通道某级别中的“级等”。Page81华为任职资格管理体系任职资格体系的建立2.3认证标准设计第二章正文认证申请流程阶段一：通道划分与级别确定申请原则按照所从事职位要求的任职资格类别和任职要求，以通道等级定义作为标准以主管推荐为主，员工负责个人材料的收集学历、工作经验和对必备知识、技能的掌握是划分的必要条件（门槛），核心依据是员工能够承担哪种难度/复杂性的责任申请审核个人申请主管推荐行为认证技能测试知识考试结果反馈颁证+评审Page82华为任职资格管理体系任职资格体系的建立2.3认证标准设计第二章正文认证申请流程《任职资格等级认证申请表》阶段一：通道划分与级别确定Page83华为任职资格管理体系申请审核个人申请主管推荐任职资格体系的建立2.3认证标准设计第二章正文行为认证技能测试知识考试结果反馈颁证+评审认证申请流程阶段一：通道划分与级别确定申请审核主管沟通各部门任职资格管理机构审核审核内容：学历、现职状况、工作经验（在具体操作时，工作经验可以破例，避免过于僵化、论资排辈）Page84华为任职资格管理体系技能测评、知识考试内容：必考知识，专业内容方式：考试、面试、评议时间：各部门确定时间原则：必备技能与知识是员工应会内容，可先组织员工学习和培训，在进行测试，且成绩一般不计入认证总分，只规定相应的分数门槛。任职资格体系的建立2.3认证标准设计第二章正文申请审核个人申请主管推荐行为认证技能测试知识考试结果反馈颁证+评审认证申请流程阶段二：确定级等Page85华为任职资格管理体系任职资格体系的建立2.3认证标准设计第二章正文申请审核个人申请主管推荐行为认证结果反馈颁证+评审认证申请流程阶段二：确定级等—行为认证技能测试知识考试各种认证评价方法比较Page86华为任职资格管理体系任职资格体系的建立2.3认证标准设计第二章正文行为认证专家小组答辩业务领域内公司级专家认证员工部门内能力高的专业人员只负责提供证据，不参与直接评分Page87华为任职资格管理体系任职资格体系的建立2.3认证标准设计第二章正文行为面谈（STAR模式行为面谈）工作结果（看工作结果如何？）工作结果样本第三方证词行为认证行为举证是行为认证的核心根据被认证员工的举证，结合认证小组成员对被认证员工日常工作表现的理解进行评价被认证者提供的客观证据，如电子邮件、纸件或实物等。由与被认证者相对工作密切的人员提供证明。Page88华为任职资格管理体系任职资格体系的建立2.3认证标准设计第二章正文行为认证行为举证的典型偏差护短情结晕轮效应宽容化倾向个人好恶倾向逻辑推断倾向近因效应倒推化倾向人际关系倾向临时化倾向随意化倾向Page89华为任职资格管理体系任职资格体系的建立2.3认证标准设计第二章正文行为认证配套模版任职资格等级评价表姓名部门职位现属通道/级别/级等申请通道/级别/级等工作过程行为标准序号行为要项目权重行为标准（分级评价标准）行为举证123456总计100Page90华为任职资格管理体系任职资格体系的建立2.3认证标准设计第二章正文等级认证评分资格等级认证评分——操作实例68.83行为标准认证总得分3.503.50343.55业务指导与人才培养83.503.50

343.55知识的总结和共享73.333.33

3435对外支持65.672.83

2.53310系统规划/业务规划56.333.17

33.5310流程、制度的执行47.