胜任力素质模型

1胜任力模型的概念建立胜任力模型的流程和技术胜任力模型在人力资源管理中的应用主要内容第一页，共46页。2第一节胜任力模型概述第二页，共46页。3案例讨论

医生A和医生B的故事

假设你是该医院的人事部主任。有两个职位需要你安排，一个是儿科医生，另一个是儿科研究中心的主任。你手头上有两位医生（A和B）的简历，你发现这两位候选人有很多共同点：比如都有20几年的儿科工作经验，而且都获得了相关医疗机构的专业资格认证。1.那么究竟谁适合做儿科研究中心的主任？谁又适合做儿科医生呢？2.你还需要了解哪些方面的信息？3.请问一名优秀的儿科医生应该具备哪些素质？4.一名儿科研究中心的主任应该具备的重要素质是什么？第三页，共46页。4

管理（领导、授权、驾驭全局）能力对研究的深刻理解与他人协作的能力对流程与组织系统的关注引进资源的能力儿科临床经验与技能

……优秀儿科研究中心主任应具备的核心素质优秀儿科医生应具备的核心素质

对待病人的态度对待家属的态度对儿童的理解可随时提供服务聆听敏感儿科病患的临床经验与精湛技能

……谁合适？做什么？案例讨论第四页，共46页。5案例启示即使具备了相同的经历与知识背景，如果并不具备从事相应工作的素质要求，将同样意味着无法胜任该工作，而这些素质正是区别与决定同一职位不同绩效的根本原因。以“素质”为基础开展的组织实践活动为组织的持续成功与组织中人的发展提供了动力与有效保障。第五页，共46页。6胜任力的由来“胜任力”（Competency）这一概念最早出现在1973年美国著名心理学家麦克利兰发表的文章《Testingcompetenceratherthanintelligence》中，其观点是：传统的性向测验和知识测验并不能预测候选人在工作中一定会取得成功。

第六页，共46页。7胜任力的由来

1970年，当时美国政府甄选驻外外交官（ForeignInformationServiceOfficers,FISO）。麦克里兰采用行为事件访谈法（BEI）收集信息，研究哪些因素能够预测一个外交官在未来工作中取得优秀业绩。最后通过一系列总结与分析，得出作为一名杰出的外交官与一般胜任者在行为和思维方式上的差异，从而找出了FISO的素质。第七页，共46页。8一、胜任力的内涵

胜任力（Competency），又称“素质”、“资质”、“才干”等，是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，反映的是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性与内驱力等。胜任力是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效好坏差异的个人特征。第八页，共46页。9

胜任力冰山模型表象的潜在的知识、技能

价值观、态度、社会角色自我形象

个性、品质

内驱力、社会动机行为

素质

例，自信

例，灵活性

例，成就导向

例，客户满意潜能资料来源：HAY公司。第九页，共46页。10依据学者们的研究成果，胜任力的构成要素包括：

动机个性自我形象与价值观社会角色态度知识技能第十页，共46页。11二、胜任力构成要素的特点

相对于知识、技能，胜任力素质要素中的潜能部分难于通过后天培养，花费较高，且效果不佳。

因为潜能形成与大脑生成过程关系密切。人脑的内在结构（所谓神经联结部分“触突”）在经历先天塑造与后天培养后，到一定年龄将不易改变，因此一个人潜在的动机、个性、自我形象、价值观等在一定程度上也是持久不变，且与众不同的。特点一：第十一页，共46页。12第十二页，共46页。13

胜任力构成要素对于决定绩效的好坏都有不可或缺的作用。在胜任力构成要素中，各个层面的要素层层相互影响，越处于底层的潜能部分对表象部分的影响越大，往往起到决定性作用。特点二：第十三页，共46页。14特点三：????

如果能够凭借胜任素质或潜能来挑选员工，再施以相应的培养与开发手段，那么对员工素质的提升才能真正做到有的放矢，事半功倍。正如某公司一位人事经理所说：“你也许能够教会一只火鸡去爬树，但还是找一只松鼠来得容易一点儿。”第十四页，共46页。15三、胜任力如何有效驱动绩效的实现动机、个性、自我形象、价值观、社会角色、态度以及知识与技能等都决定并作用于人的行为，以至最终驱动绩效的产生。素质的投入产出模型素质1-知识技能2-我形象3-个性4-动机

绩效

1-产品质量

2-满意度

3-新技能掌握程度等投入产出过程

行动1-特定的行为方式

素质构成要素之间则以潜在的部分推动或阻碍表象部分的方式，影响素质作用于行为的过程乃至结果。第十五页，共46页。16三、胜任力如何有效驱动绩效的实现胜任力是用行为方式描述出来的能力的集合。这些行为是可观察、可衡量的，并且是对个人和企业成功极其重要。胜任力是企业用以描述核心能力与员工所需核心专长与技能的一套共同的语言系统。第十六页，共46页。17合适的素质（适合做什么）+有效的行为方式（应该怎么做）

=高绩效（做了什么），其中：合适的素质（适合做什么）

=强动机+合适的个性与价值观+……+必备知识与技能高能力=高绩效高学历=高绩效经验多=高绩效第十七页，共46页。18四、什么是胜任力模型胜任力模型是完成某项工作，达成某一绩效目标，要求任职者具备的一系列不同胜任力要素的组合，包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平等。

胜任力模型可以判断并发现导致绩效好坏差异的关键驱动因素，从而成为改进与提高绩效的基点。第十八页，共46页。19建立素质模型的目的找出保证企业各类员工出色胜任工作或取得较好工作业绩的素质。为企业人员招聘、选拔和员工培训提供指导和参照。第十九页，共46页。20胜任素质的分类第二十页，共46页。21胜任素质的分类（1）基础素质是完成工作所需的最低标准，但不足以区别与解释普通员工与绩优员工的差异，即门槛素质。（2）特殊素质是那些能够区别普通员工与绩优员工的素质。

（1）通用素质是公司价值观、文化及业务需求的

反映，应在全体员工身上表现出来。（2）可迁移素质是多个角色都需要的素质，但重要程度和精通程度有所不同。（3）专业素质是在某个特定角色或工作中所需的特殊素质。第二十一页，共46页。22

其中，专业素质的分类基于有效支撑组织战略与相对稳定的原则进行，涉及企业营销、技术、生产作业、财务、人力资源、战略IT等多个环节。胜任素质的分类第二十二页，共46页。23素质的分级

可以准确反映从事不同工作性质与内容的素质要求以及工作绩效目标的差异性；员工可以根据自身所具备的素质坐标选择自己在组织中的进入起点乃至未来的职业发展路径。素质分级的意义在于：第二十三页，共46页。24胜任素质示例—影响力1、陈述意图但不采取行动：打算达到具体成果或影响，表示对名誉、地位、外貌等的关切，但没有采取任何具体行动。2、采取了单项行动去说服：在讨论或演示中动用直接说服法（如，运用理由、数据、其他人个人的兴趣；运用具体例子直观教具、实际演示等）。没有作出明显改变去适应听众的兴趣和水准。3、采取了多项行动去说服：采取了两或两个以上的步骤做说服工作而没有就听众的水准或兴趣作必要的调节，包括演讲所需的详细数据准备，或在演讲或讨论中运用了两个或更多的不同理由或观点。4、对个人的行为或话语的影响有充分考虑：调节演讲或讨论内容以特别适应某种听众的兴趣和水准。对演讲者某种行为或某些细节对听众的影响有期待准备。或采取某种周密计划过的戏剧或非常行为以便达到某种特殊效果。对他人的反映有期待和准备。5、运用非直接影响：运用非直接影响的因果链：“由A到B，再由B到C等等”。或彩两个步骤去影响，每一步骤适应不同的听众。动用专家或第三方施影响。6、运用复杂的影响策略：有政治上的同盟，为某种观战建立“幕后”支持，为了取得某种效果提供或保留某些信息，运用“群策技巧”去引导或指导一群人。第二十四页，共46页。25胜任素质模型示例第二十五页，共46页。26不同职类人员的胜任素质特征曲线图成就导向亲和力影响力成就导向亲和力影响力成就导向亲和力影响力专业人员管理者领导者第二十六页，共46页。27第二十七页，共46页。28第二节胜任力模型建立的流程与技术第二十八页，共46页。291.归纳法：通过对特定的员工群体的个人特质的发掘和归纳，形成素质模型。归纳法中运用的主要工具是“行为事件访谈（BEHAVIORALEVENTINTERVIEW—简称BEI）”。2.演绎法：成立专家组，依据问卷、头脑风暴等多种手段集中开发，通过从企业使命、愿景、战略以及价值观中推导特定员工群体所需的核心素质。建立胜任力质模型的方法第二十九页，共46页。30一、建立胜任力质模型的流程1、基于归纳法的胜任力模型建立流程第三十页，共46页。311、基于归纳法的胜任力模型建立流程（1）确定绩效标准：界定所研究工作的杰出绩效与一般绩效。绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论的方法来确定。（2）建立校标样本：从事该岗位工作的员工中，分别从绩效优秀和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工作为样本进行调查。（3）收集信息数据：采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等获取效标样本胜任力的数据。一般以行为事件访谈法为主。（4）建立模型：通过行为访谈报告提炼胜任力，对行为事件访谈报告

进行内容分析，记录各种胜任力在报告中出现的频次，然后对优秀组和普通组的要素指标发生频次及相关的程度统计指标进行比较，找出两组的共性与差异特征。（5）验证胜任力模型：有效性一般采用预测效度和同时效度进行检验。第三十一页，共46页。322、基于演绎法的胜任力模型建立流程第三十二页，共46页。广东工业大学第三十三页，共46页。二、建立胜任力模型的常用技术

1、行为事件访谈法

一种开放式的行为回顾式探索技术，是揭示胜任特征的主要技术。运用STAR工具进行行为事件访谈：S:情境T:任务A:行动R:结果第三十四页，共46页。二、建立胜任力模型的常用技术

1、行为事件访谈法

访谈过程第三十五页，共46页。二、建立胜任力模型的常用技术

2、主题分析法

对BEI访谈的资料信息进行分析，提炼其中的胜任力。

核心是通过对绩效优秀人员与绩效一般人员的比较，发现决定绩效优劣的关键因素，即辨别从事该职位工作所需的胜任力信息，进行编码与归类整理的过程。第三十六页，共46页。二、建立胜任力模型的常用技术

2、主题分析法

主题分析的关键内容包括：

一是发现绩效优秀人员与绩效一般人员的差异，提炼相应的胜任力要项，同时进一步挖掘行为差异的深层次原因，提炼相应的胜任力要项；

二是界定胜任力要求的级别与程度；

三是对胜任力要项及所需要的级别进行定义。第三十七页，共46页。二、建立胜任力模型的常用技术

2、主题分析法主题分析的步骤包括：组建主题分析小组受访者个体分析小组研讨，界定胜任力要项的定义、内容与级别结合胜任力词典，对胜任力编码对胜任力进行统计分析与检验编制胜任力模型第三十八页，共46页。39第三节胜任力模型的应用第三十九页，共46页。一、人力资源战略规划方面

员工素质规划广东工业大学

核心人才素质规划第四十页，共46页。二、招募与甄选方面

基于胜任能力的选拔，依据的是该工作岗位的优异绩效，以及能取得此优异绩效的人员所具备的胜任素质和行为。

甄选方法围绕关键胜任能力而设计的，目的是选拔具备胜任力并能取得优异绩效的人，而不仅仅是能做这些工作的人。第四十一页，共46页。三、培训与开发方面

基于胜任力的员工培训是对培训对象和特定职位所需的关键胜任能力的培养，即将高绩效者比普通绩效者表现突出的特征作为培训的重点内容，这样，对在职人员的培训就能有的