MRPII及ERP的基本原理概述

MRPII/ERP的基本原理ERP的概念与历程从定货点法到MRP闭环的MRP制造资源计划----MRPII集成化的ERP​ERP与相关技术的发展过程1955订货点法1960第一代计算机(电子管)MRP萌芽期APICS成立1970第二代计算机(晶体管)MRPBOM处理程序1975第三代计算机(集成电路)闭环MRPIBMPICS软件包APICS证书1980第四代计算机(大规模集成电路)MRPII1985第五代计算机(智能化)MRPII/JIT1990网络通信技术ERP2000CAD(计算机辅助设计)CAM(计算机辅助制造)DSS(决策支持系统)CAPP(计算机辅助工艺设计)FMS(柔性制造系统)AS/RS(自动化仓储系统)CPM(关键路线法)PERT(计划评审技术)GT(成组技术)丰田生产方式(看板管理)TQC(全面质量管理)JIT(准时制生产)NC(数控机床)精益生产TOC(约束理论)AMT(先进制造技术)MES(制造执行系统)敏捷制造Internet/Intranet/Extranet电子商务CIM(计算机集成制造)OPT(优化生产技术)​从定货点法到MRP安全库存量允许最高储量时间tttt均衡消费消费加快消费减慢定货提前期定货点=定货提前期起始时的库存量+安全库存量订货点订货点不变增加订货量订货点升高订货点降低订货量不变​定货点的不足之处没有按照各种物料真正需用的时间来确定定货日期，因此往往容易造成较多的库存积压。怎样才能在规定的时间、规定的地点、按照规定的数量得到真正需用的物料？库存管理怎样才能符合生产计划的要求？​产品结构与物料需求计划产品中的各种物料独立需求（independentdemand）相关需求（dependentdemand）分时段确定各物料的需求量需用时间的先后(优先级)提前期的长短60年代中期美国IBM公司约瑟夫·奥列基博士​电子挂钟产品结构图件电子挂钟1M10000件机芯1B11000件钟盘1M12000件钟框1M13000件电池1B14000件长针1M12100件短针1M12200件秒针1M12300件盘面1M12400件盘体1M12410件字膜1M12420g铝材8B12110g铝材6B12210g铝材3B12310g塑料120B13100g塑料200B12411g薄膜0.5B12421产品结构层次01234独立需求件相关需求件M=自制件B=采购件​时间坐标上的产品结构1000011000120001300014000121001220012300124001241012420121101221012310131001241112421交货期倒排计划时间装配采购电池注塑钟框采购塑料采购塑料采购薄膜注塑盘体印字冲压长针冲压短针冲压秒针覆膜盘面装配采购铝材采购铝材采购铝材进口机芯​物料需求计划（MRP）MRP是一种既要降低库存，又要不出现物料短缺的计划方法。保证生产----满足市场需求控制库存----降低成本MRP不仅说明供需之间品种和数量的关系，更重要的是说明了供需之间的时间关系；不仅说明需用时间，还要根据提前期说明下达计划的时间。要做到这一点，必须以物料为对象，划细时间段（取周或天，不是月），区分需求和供给的优先顺序。​制造业的方程式

（MRP逻辑流程）主生产计划（MPS）物料需求计划（MRP）库存信息(库存台帐)产品信息(BOM)采购计划加工计划预测其他需求合同（建议）要生产什么？要用到什么？已经有了什么？还缺什么？何时下达计划？MRP基本输入数据主生产计划物料清单库存信息​需求计算物料号：13000现有库存量：8日期：99/01/31物料名称：钟框安全库存量：5计划员：CS提前期：1批量：10时段当期12345602/0302/1002/1702/2403/0303/10毛需求128576计划接收量10预计可用库存(现有)868813610净需求725采购计划产出量101010采购计划投入量101010系统汇总所有要生产的相关上层物料投入量后得出报表中第一时段日期前已下达的正执行中的订单(在途物料)=前一时段末的可用库存量+本时段计划接收量-本时段毛需求+本时段计划产出量=本时段毛需求–(前一时段末可用库存量+本时段的计划接收量)为满足净需求，系统根据规定的批量计算得出。系统根据规定的提前期和成品率计算得出。＋－＝－+5－5-3​练习：需求计算物料号：13000现有库存量：10日期：03/06/01物料名称：钟框安全库存量：6计划员：

提前期：2批量：12时段当期12345606/0306/1006/1706/2407/0107/08毛需求815320920计划接收量10预计可用库存(现有)10净需求采购计划产出量采购计划投入量​练习：需求计算（改错）物料号：13000现有库存量：10日期：03/06/01物料名称：钟框安全库存量：6计划员：

提前期：2批量：12时段当期12345606/0306/1006/1706/2407/0107/08毛需求815320920计划接收量10预计可用库存(现有)10129681316净需求920813采购计划产出量12201212采购计划投入量12201236​练习：需求计算答案物料号：13000现有库存量：10日期：03/06/01物料名称：钟框安全库存量：6计划员：

提前期：2批量：12时段当期12345606/0306/1006/1706/2407/0107/08毛需求815320920计划接收量10预计可用库存(现有)101296101317净需求920513采购计划产出量12241224采购计划投入量12241224​MRP和定货点法的区别消耗依据相关需求库存供给优先级定货点法均衡历史资料不考虑有余定时不考虑MRP不均衡产品结构展开考虑减少需要时考虑​闭环MRP主生产计划（MPS）物料需求计划（MRP）预测其他需求合同能力需求计划（CRP）执行物料计划（加工、采购）执行能力计划（投入/产出控制）可行？物料清单工艺路线库存信息工作中心​闭环MRP闭环MRP体现了一个完整的计划与控制系统，它把需求与可能结合起来，或者说把需求与供给结合起来。闭环MRP系统的实质就是实现有效控制，只有闭环系统才能把计划的稳定性、灵活性和适合性统一起来。​闭环MRP引发的思考执行计划以后，能给企业带来什么效益？这些效益能否实现企业的总体目标？企业效益如何用货币形式表达？​制造资源计划（MRPII）MRPII通过两种方式实现物料和资金流的信息集成：为每个物料定义标准成本和会计科目。建立物料和资金的静态关系。为说明物料位置、数量、价值及状态变化的各种事务处理，定义相关的会计科目和借贷关系，由系统自动建立凭证，并进行帐务处理，说明了物流和资金流的动态关系。​产品成本资金流示意图21外购材料1应付帐8237在制品98成品9应收帐41外购能源3工资5应付杂项6资产折旧73456企管费​业绩评价经营规划销售规划产品规划资源需求计划可行？主生产计划粗能力计划可行？采购作业车间作业成本会计资源清单需求信息客户信息物料需求计划能力需求计划供应商信息应收帐总帐应付帐成本中心会计科目库存信息物料清单工作中心工艺路线可行？销售与运作规划决策层计划层执行控制层宏观微观MRP2的基本流程图财务系统基础数据计划与控制​

业务MRPII市场开拓经营销售计划生产产品开发工艺供应车间劳资设备财务质量经营规划√√√√销售规划√√√√生产规划√√√资源计划√√√√需求管理√√√√√√√MPS√√RCCP√√√√MRP√√√CRP√√√库存信息√√√√√√√√物料清单√√√√√√√√√√工艺路线√√√√√√√√√工作中心√√√√√√√√√√车间作业√√√√√√√√采购作业√√√√√√√客户档案√√√√√√√√√供应商档案√√√√√√√√MRP2功能与主要业务的关系​MRPII管理模式的特点计划的一贯性与可行性管理系统性数据共享性动态应变性模拟预见性物流和资金流的统一​MRPII带来的效益（定量）降低库存。包括原材料、在制品和产成品的库存。合理利用资源，缩短生产周期，提高劳动生产率。按期交货，提高客户服务质量。降低成本。如：降低采购费用，减少加班费。MRPII系统与财务系统集成，可减少财务收支上的差错或延误，减少经济损失。​MRPII带来的效益（定性）企业领导和各级管理人员可随时掌握市场销售、生产和财务等方面的运行状况，不断改善经营决策，提高企业的应变能力和竞争地位。企业员工素质和精神面貌明显变化，团队精神得到发扬。涌现出一大批既懂管理和生产，又善于运用计算机技术的复合型专业人才。管理人员从事务主义中解脱出来，致力于实质性的管理工作，实现规范化管理。MRPII形成的规范化管理，对产品质量起了一定的保证作用。​企业资源计划（ERP）90年代初，美国加特纳公司（GartnerGroupInc.）首先提出ERP（EnterpriseResourcePlanning）的概念。最初提出ERP概念的报告，还只是根据计算机技术发展和供应链概念，推论各类制造业在未来信息时代管理信息系统的发展和变革趋势；当时，Internet的应用还未广泛普及。随着多年来的实践和发展，ERP已有了更深刻的内涵。​ERP与MRPII的主要区别(1)面向供需链管理的信息集成。扩大了传统MRPII系统的制造、分销、财务功能，在需求端增加了：客户关系管理（CustomerRelationshipManagement）；支持流通体系的运输和仓库管理、售后服务及联机分析处理（OnlineAnalyticalProcessing，OLAP）；支持生产保障体系的质量管理、实验室管理、设备维修管理；支持跨过经营的多语种、币制、税制及多国工厂管理；支持各种生产类型制造企业；支持远程通信、Web、Internet/Intranet/Extranet、电子商务、EDI；支持工作流动态模型域信息处理程序的集成；支持企业投资和资本运作管理、各种法规和标准管理。​ERP与MRPII的主要区别(2)采用计算机和网络通信技术的最新成就。已经普遍采用的技术有：图形用户界面技术(GUI)结构化查询语言(SQL)关系数据库管理系统(RDBMS)面向对象技术(O-O)第四代语言/计算机辅助软件工程(CASE)客户机/服务器(C/S)和分布式数据处理系统(DDPS)跨平台操作技术适用于网络技术的编程软件(如：JAVA)的应用运用组件(Component-based)开发技术，等等​适应企业业务流程重组(BusinessProcessReengineering)的要求。信息技术的发展加快了信息传递速度，扩大了业务覆盖面。为了使工作流和信息流通畅传递并及时响应，必然会导致企业业务流程、信息流程的重组和组织机构的改革。ERP的应用程序必须能够随着企业业务流程的变化而相应调整，在网络通信技术支持下，实现精益生产中需产供合作三方和敏捷制造虚拟工厂的信息集成，提高企业供需链的竞争优势。ERP与MRPII的主要区别(3)​ERP软件的发展趋势ERP功能的扩展纳入PDM(ProductsDataManagement)功能ERP与EDI的集成增加了工作流功能增加数据仓库(DW)和联机分析处理(OLAP)功能客户关系管理的应用向Internet、Web上转移建立能使应用程序结构与Internet协议进行通讯的桥连技术增加新的基于Web的应用程序改写原有的应用新的模块化软件和专业化软件ERP软件向NT平台转移​MRPII/ERP系统的构成计划与控制部分​MRPII的计划层次阶段计划层次计划期计划时段主要计划内容编制依据软件MRPII对应传统宏观：战略经营规划五年计划长远规划3～7年年产品开发、市场占有率；销售收入、利润；经营方针策略、技改市场分析市场预测技术发展无销售与运作(生产)规划年度大纲1～3年月产品大类、产品平衡月产量；控制库存量经营规划销售预测软件功能范围主生产计划(MPS)不完全对应3～18周周日月季最终成品；独立需求型物料计划生产规划合同、预测微观：战术物料需求计划(MRP)3～18周周、日产品分解零部件相关需求型物料计划确定订单优先级MPS、BOM、工艺路线、提前期、库存信息车间作业控制(SFC)车间作业计划1周日执行计划、确定工序优先级、调度、结算MRPCRP​MRPⅡ中计划与控制的层次经营计划生产规划资源需求计划主生产计划粗能力计划物料需求计划能力需求计划车间生产控制第1层第2层第3层第4层第5层主计划宏观计划微观计划​信息系统、完整、及时准确是制定计划的关键前提供应商/客户信息车间/部门工作中心工艺路线/提前期利润/成本中心会计科目工作日历物料类型物料分类物料号物料主文件物料清单仓库货位库存信息需求信息运行静态信息动态信息中间信息​信息的规划、分析与综合利用能力是体现计划管理人员素质重要指标之一

​MRPⅡ中计划的时区与时界计划期计划员主生产计划员总经理或副总经理计划变动审批权累计提前期以外采购与加工累计提前期总装提前期跨度预测合同与预测的大值合同需求依据纯属计划下达或确认下达订单状况系统自动更改系统不能自动更改需要人工干预改动代价大难，代价极大计划变动难易无限制临时需求小于可供销售量时可以满足，但是需要主生产计划员的认可；临时需求大于可供销售量时是否可以满足，需经过主生产计划员的分析确认；临时需求小于可供销售量时可以满足，但是需要相关经理的审批临时需求大于可供销售量的部分无法满足临时需求910111245678123时段预测时区计划时区需求时区时区起点需求时界计划时界​企业生产类型

与生产计划方法产品特点生产类型工艺特点企业举例计划控制方法专项设计单件机群式造船、重型机械网络计划+MRP2专项/标准设计（可选）多品种、小批量生产机群式成组单元柔性制造机床、通用机械、工程机械等MRP2+GTMPR2+JIT标准设计大批大量生产流水线汽车、家电MPR2+JIT定型设计流程连续、合成化工、冶金流程+MPR2​产品计划依据的销售环境销售环境计划依据举例备货生产(MTS)主要根据市场预测安排生产，产品完成后入库待销，并进行促销大批量生产的定型产品，如日用消费品订货生产(MTO)根据客户订货合同组织生产标准定型产品订货组装(ATO)产品成系列，有各种变型，根据合同选择装配标准系列产品，又可选择项专项生产(ETO)根据客户要求专门设计单件或者小批量生产​一、经营规划企业的计划是从长远规划开始的，这个战略规划层次在MRPII系统中统称为经营规划。经营规划要确定企业的经营目标和策略，为企业长远发展做出规划：产品开发方向及市场定位，预期的市场占有率；营业额、销售收入与利润、资金周转次数、销售利润率和资金周转率（ROI）；长远能力规划、技术改造、企业扩建或基本建设；员工培训及队伍建设。经营规划市场需求制造能力​二、销售与运作规划 销售与运作规划是为了体现企业经营规划而制定的产品系列生产大纲。把经营规划中用货币表达的目标转换为用产品系列的产量来表达；制定一个均衡的月产率，以便均衡地利用资源，保持稳定生产，平衡需求与供应；控制拖欠量（对MTO）或库存量（对MTS）；作为编制主生产计划（MPS）的依据。销售与运作规划满足经营规划的产量可用资源​销售规划与生产规划销售规划（现货生产，三种产品系列A、B、C）产品系列月销售额（按销售成本计，￥000）合计123456789101112A161515151514141414161616180B201818181815151515202020212C55555555555560合计413838383834343434414141452产品规划（以产品系列B举例）产品系列B123456789101112合计销售规划￥(000)台2020018180181801818018180151501515015150151502020020200202002122120生产规划￥(000)台1919018180171701717017170171701414015150171701818018180202002072070库存规划台200190190180170160180170170190170150150(50)周转次数11.711.41212121010.511.811.514.11616[(本时段销售额＋下两个时段计划销售额)]/3×12产品库存周转次数=本时段现有库存值​生产规划的功能满足经营计划的产量要求可用资源生产规划​生产规划的作用把经营规划中用货币表达的目标转换成为用产品系列产量来进行表达制定均衡的月度产量，以均衡利用资源，保持生产的稳定性控制拖欠量（BACKLOG,对MTO而言）或者控制库存量（INVERTORY,对MTS而言）作为编制主生产计划的主要依据​制定生产规划主要需考虑策略确定规划目标（生产率、控制库存量、控制拖欠量等）确定制定规划的组织安排确定计划展望期确定计划周期对产品类别进行合理划分确定计划审查频率确保各类信息的系统性、正确性、及时性​制定生产规划的编制过程收集经营计划的相关信息编制生产规划初稿否是编制资源需求计划协调可用资源与资源需求确定生产规划可用资源与需求资源平衡否​年度经营（销售）规划​1、初步确定生产规划依照不同的生产计划策略制定初步生产规划MTS环境下的生产规划MTO环境下的生产规划​MTS环境下的生产规划​MTO环境下的生产规划​资源需求计划同销售与运作规划相伴运行的能力计划是资源需求计划（ResourceRequirementsPlanning）。资源需求计划所指的资源是关键资源，可以是关键工作中心的工时、关键原材料（受市场供应能力或供应商生产能力限制）、资金等。用每一种产品系列消耗关键资源的综合平均指标（如：工时/台、吨/台或元/台）来计算。MRPII是一种分时段的计划，计算资源需求量必须同生产规划采用的时间段一致（如：月份），不能按全年笼统计算。只有经过按时段平衡了供应与需求后的生产规划，才能作为下一个计划层次----主生产计划的输入信息。有些MRPII软件是从销售与运作规划层开始的，计划期一般为一年，时段为月；至少每年复核一次，作必要的修订。​2、确定资源需求计划在不同的工作中心间分配生产产出计划​2、确定资源需求计划对不同的工作中心的不同生产计划大纲进行资源需求计划分析​3、平衡资源需求与可用资源比较资源需求与可用资源，进行合理平衡，并在不同的加工工作中心和不同的产品类别上进行合理调整，直到平衡为止。必要时可以通过增加可用资源以满足资源需求，同时也可以通过减少需求或者进行资源外取的方式平衡资源需求与现实可用资源之间的关系。物料短缺时：增加物料购买、减少生产总量、采用其它供应来源、采用替换原料等劳动力短缺时：加班、雇临时工、外包、减产、自动化扩大生产能力。。。设备短缺：购置、升级、优化、外包、减产等​3、平衡资源需求与可用资源资源清单是概括统计可用资源的有效文件​4、生产规划定稿

5、生产规划审批经过优化平衡之后，确定生产规划，在生产规划的计划展望期内，生产规划对内部供应链的相关部门有着重要的指导意义。

本例中假定BOOK1的现有可用资源与资源需求正好匹配、既不过剩也不紧张统一经营目标、协同行动并取得相关部门的支持。同时也提供了一个考核相关业务领域工作绩效的依据。​三、主生产计划主生产计划宏观计划生产销售微观计划​主生产计划的功能生产需求（生产规划）可用资源主生产计划主生产计划把企业规划与日常的生产作业计划联系起来，是日常管理的“控制把手”​主生产计划的编制原则最少项目原则独立具体原则关键项目原则全面代表原则适当裕量原则适当稳定原则体会原则背后的深刻原由，是制定好的主生产计划的重要诀窍​不同生产方式下的

MPS计划对象最终产品部件、组件原材料MTSATOMTO​不同生产方式下的

MPS计划对象与计划方法销售环境MPS计划对象计划方法备货生产(MTS)独立需求类型物料单层MPS制造BOM计划BOM订货生产(MTO)独立需求类型物料单层MPS制造BOM计划BOM订货组装(ATO)通用件、基本组件及可选件多层MPS总装进度FAS制造BOM计划BOM专项生产(ETO)独立需求类型物料单层MPS制造BOM​

MPS制定过程确定每个最终项目的生产预测计算毛需求计算各时区的主生产计划产出量和预计可用量计算可供销售量制定粗能力计划粗能力计划评价主生产计划的可行性审核批准主生产计划​1、编制MPS报表通过编制MPS报表确定每个最终项目的生产预测计算毛需求计算各时区的主生产计划产出量和预计可用量计算可供销售量制定粗能力计划用粗能力计划评价主生产计划的可行性审核批准主生产计划​主生产计划典型报表格式20​主生产计划典型报表格式​主生产计划报表格式​2、编制粗能力计划粗能力计划（RCCP）是一种计算量较小、占用计算机机时较少、比较简单粗略、快速的能力核定方法，通常只考虑关键工作中心及相关的工艺路线。关键工作中心在工作中心文件中定义后，系统会自动计算关键工作中心的负荷。​粗能力计划编制步骤

与编制方法 运行粗能力计划可分两个步骤：建立资源清单，说明每种产品的数量及各月占用关键工作中心的负荷小时数，同时与关键工作中心的能力进行对比；在产品的计划期内，对超负荷的关键工作中心，要进一步确定其负荷出现的时段。

编制粗能力计划的两种方法不分时间周期的资源清单法分时间周期的资源清单法​粗能力计划与

能力需求计划的区别对比项粗能力计划能力需求计划计划阶段主生产计划物料需求计划负荷独立需求件BOM展开能力关键工作中心全部工作中心负荷/能力关系资源清单/关键工艺路线工艺路线定单计划及确认全部订单现有库存量可不考虑考虑提前期偏置天数开始/完成日期批量因需定量批量规则工作日历企业通用日历工作中心日历​资源清单(举例)关键工作中心产品计划数量及月负荷小时月能力(小时)编码名称及能力单位ABCDE需用可用最大15602010301100数控冲(小时)2530305401301401605230大立车(小时)30804010502102563204700铣镗床(小时)50506040202202403205200装配(平方米)300100503020500500500​关键工作中心偏置天数(举例)XYBMCN占用同一个工作中心的时数偏置天数偏置天数关键工作中心负荷小时汇总由物料清单文件中的累计提前期推算确定使用关键工作中心的日期与最终产品完工日期之间的时间间隔​关键工作中心负荷----能力报表

工作中心：1630数控车床时段代码：M计划日期：99/01/01

车间：16机加工班次：2每日能力：15小时315300300315270315330315300345255300能力212020211821222120231720工作日150260240420200340180250280340220250负荷121110987654321日期小时44040036032028024020016012080400平均可用能力​用资源清单法

编制粗能力计划的步骤定义关键资源重组生产计划中的每种产品系列中选出代表产品对每个代表产品确定其单位产品对关键资源的需求量对每个产品系列，确定每个月的主生产计划产量将主生产计划中的计划产量与资源清单中定义的资源需求量相乘。将每个产品系列所需的能力加起来，得到对应的计划所需的总能力需求​用资源清单法

编制粗能力计划的步骤编制粗能力计划所需资料：产品的BOMAB(1)C(2)D(1)E(1)F(1)G(1)H(1)I(1)H、I、D、G为外购件（）表示需求数量​用资源清单法

编制粗能力计划的步骤编制粗能力计划所需资料：产品的主生产计划产品A的主生产计划周次12345678910主生产计划25252020202030303025​用资源清单法

编制粗能力计划的步骤编制粗能力计划所需资料：产品的工艺路线文件产品A的工艺路线文件单位：小时零件号工序号工作中心单件加工时间生产准备时间平均批量（件）单件准备时间单件总时间A10300.090.40200.02000.1100B10250.060.28400.00700.0670C10150.141.60800.02000.160020200.071.10800.01380.0838E10100.110.851000.00850.118520150.260.861000.00960.2696F10100.110.85800.01060.1206​用资源清单法

编制粗能力计划的步骤编制产品的能力清单产品A的能力清单单位：小时工作中心单件加工时间单件准备时间单件总时间100.220.01910.2391150.540.04960.5896200.140.02760.1676250.060.00700.0670300.090.02000.1100合计1.050.12331.1733​用资源清单法

编制粗能力计划的步骤编制产品的能力计划产品A的能力计划工作中心拖期周次总计123456789103002.752.752.202.202.202.203.303.303.302.752501.681.681.341.341.341.342.172.172.011.682004.194.193.353.353.353.355.035.035.034.1915014.7414.7411.7911.7911.7911.7917.6917.6917.6914.741005.985.984.784.784.784.787.177.177.175.98合计029.3439.3423.4623.4623.4623.4635.2035.2035.2029.34287.46​用分时间周期资源清单法

编制粗能力计划的步骤 编制产品的粗能力计划所需的资料包含非分时周期资源清单法的资料之外，还包括产品的工序网络图C-工序10WC-15C-工序10WC-20E-工序10WC-10E-工序20WC-15F-工序10WC-25B-工序10WC-25A-工序10WC-30​用分时间周期资源清单法

编制粗能力计划的步骤 编制单个计划量生产能力计划用分时间周期资源清单编制单个计划量生产能力计划工作中心拖期周次总计123456789103003.302502.012005.0315017.691003.5553.618合计03.55521.3083.30​用分时间周期资源清单法

编制粗能力计划的步骤 通过叠加，编制产品粗能力计划用分时间周期资源清单制定的产品A的能力计划工作中心拖期周次总计123456789103002.752.752.202.202.202.203.303.303.302.75251.681.681.341.341.341.342.012.012.011.680204.194.194.193.353.353.355.035.035.034.1901529.511.7911.7911.7911.7917.6917.6917.6914.71001014.34.784.784.785.977.177.176.583.0200合计49.725.1924.0123.4624.6531.7534.1034.6128.109.172.75287.46​3、用粗能力计划评价

主生产计划的可行性

4、审核批准主生产计划​四、物料需求计划物料需求计划(MRP)

是MPS需求的进一步展开，也是实现MPS的保证和支持。它根据MPS、物料清单和物料可用量，计算出企业要生产的全部加工件和采购件的需求量。按照产品出厂的优先顺序，计算出全部加工件和采购件的需求时间，并提出建议性的计划订单。​物料需求计划的功能物料需求物料库存物料需求计划​MRP的信息处理处理的问题需用信息生产什么？生产多少？何时完成？现实、有效、可信的MPS要用到什么？准确的BOM，及时的设计更改通知已有什么？已订货量？到货时间？已分配量？准确的库存信息下达订单跟踪信息配套领料单、提货单还缺什么？批量规则、安全库存、成品率下达定单的开始日期？提前期​MRP计算的基本逻辑(举例)假设：要生产100辆卡车X，库存情况(库存量和已订货之和)如下：传动器2齿轮箱15齿轮7齿轮锻坯46​低层项目净需求的计算逻辑需要生产的卡车数量100传动器毛需求量100传动器的库存量和已定货量–2传动器净需求量98齿轮箱库存量和已定货量–15齿轮箱净需求量83生产83台齿轮箱对齿轮的毛需求量83齿轮库存量和已订货量–7齿轮净需求量76生产76个齿轮对齿轮锻坯的毛需求量76齿轮锻坯的库存量和已订货量–46齿轮锻坯的净需求量30第0层第1层第2层第3层第4层产品总成组件零件零件半成品卡车传动器齿轮箱齿轮锻坯​MRP的报表及运算方法(举例)XYA(1)BC(1)EC(2)DFGMPSMRP0层1层2层X、Y：两种产品A：X产品的子件C：X、Y两种产品的通用件​MRP的报表及运算方法批量提前期现有量分配量安全库存低层码物料号时段

当期12345678110000XMPS计划产出量10102010MPS计划投入量10102010120000YMPS计划产出量202020MPS计划投入量2020201215001A毛需求10102010计划接收量预计库存量(前)1555-5-5-25-25-35-35预计库存量(后)1555000000净需求52010计划产出量52010计划投入量52010502405102C毛需求306040计划接收量50预计库存量(前)355555-5-5-45-45-45-45预计库存量(后)355555454555555555净需求15计划产出量5050计划投入量5050​五、能力需求计划(CRP)能力需求计划(CRP)

是把MRP的物料数量转换为标准负荷小时；把物料需求转换为能力需求。它把MRP的计划下达生产订单和已下达但尚未完工的生产订单所需的负荷小时，按工厂日历转换为每个工作中心各时间段的能力需求。生产什么？何时生产？使用什么工作中心？负荷（即需用能力）是多少？工作中心的可用能力是多少？分时段的能力需求情况如何？​能力需求计划的编制过程(1)数据输入包括已下达的生产订单、MRP计划订单、工艺路线文件、工作中心文件、工厂日历。编制工序计划从订单、工艺路线和工作中心文件得到信息。订货量–工作中心交货期–准备时间（小时）加工次序–单件加工时间（小时）排队时间（天）–传送时间（天）​能力需求计划的编制过程(2)计算每道工序和每个工作中心负荷。

负荷=生产数量×定额工时＋标准准备时间计算每道工序的完工日期和开工日期。逆推法：完工时间减去传递、加工、准备和排队的时间得到最后一道工序的开工时间（即前一道工序完工时间）,依次类推。加工时间=加工的标准工时/（标准工时/天）标准工时/天=每天计划工时×工作中心利用率×工作中心效率加工的标准工时=单件加工时间×订货量准备时间=准备的标准工时/（标准工时/天）​编制工序计划举例例5.

部件A订单订货量是60，交货期是工厂日历第420天，需要在两个工作中心(1和2)上加工两道工序(10,20)。有关信息如下表所示。假设一天8小时，利用率是0.85，效率是0.88，试编制工序计划。.加工工序

工作中心

准备时间

/小时

单件加工

时间/小时

排队时间

/天

传递时间

/天

(1)工序10

1

12

1

1

1

(2)工序20

2

6

0.5

2

1

编制工序计划的信息​编制工序计划举例(续1)1.计算每道工序的负荷：部件A在工序10上加工时间60×1=60小时部件A在工序20上加工时间60×0.5=30小时工作中心1在工序10的负荷60＋12=72小时工作中心2在工序20的负荷30＋6=36小时2.计算交货期和开工期：8×0.85×0.88＝6标准工时/天20加工时间=30标准工时=5天准备时间=6标准工时=1天6标准工时/天6标准工时/天10加工时间=60标准工时=10天准备时间=12标准工时=2天6标准工时/天6标准工时/天​编制工序计划举例(续2)

工序号

工作中心

到达工作

中心日期

排队时间

/天

准备时间

/天

加工时间

/天

传送时间

/天

完工

时间

10

1

397

1

2

10

1

411

20

2

411

2

1

5

1

420

工序计划3.排出每道工序的交货日期和开工期​能力需求计划的编制过程(3)编制工作中心负荷报告：工作中心负荷报告显示在一定的时间段内计划订单和一下达订单的能力需求。每个工作中心的负荷=加工时间+准备时间已下达订单计划订单2502001501005012345时间段负荷图可用能力（180）能力​能力需求计划的编制过程(4)分析结果，反馈调整对工作中心的负荷能力进行分析，并予以调整。调整能力：调整劳力，安排加班，重新安排工艺路线，转包。调整负荷：重叠作业，分批生产，减少准备提前期，调整订单等。能力控制投入/产出报告——显示各工作中心计划投入/产出与实际投入/产出的偏差，提前发出关于能力问题的警报；劳力报告——显示出勤、加班、劳动状况等，以便了解人力的利用率和效率；设备性能报告——显示维修情况、停机时间所占的比例，预防性维修规程等，以便发现潜在的问题。​演讲完毕，谢谢观看！附录资料：不需要的可以自行删除​CAD/CAPP/PDM/ERP

信息集成策略与实施

​基本概念CADComputerAddedDesignCAPPComputerAddedProcessPlanningPDMProductDataManagementMRMManufacturingResourcesManagementMRPMaterialRequirementPlanningMRPIIManufacturingResourcesManagementERPEnterpriseResourcesManagement​CAD/CAPP/PDM/ERP

信息集成策略与实施波音公司实施DCAC/MRM简介沈飞公司