第十二篇企业绩效考核细节化管理操作指南

企业绩效考核细节化管理操作指南集团公司办公室二OO八年四月一日目录第十二篇企业绩效考核细节化管理操作指南 3第一章绩效与绩效管理 3第一节绩效与绩效管理 3第二节绩效管理的要点 5第二章绩效指标设置 7第一节绩效指标设计 7第二节设定关键绩效指标 11第三节不同岗位绩效指标设计 13第三章绩效测评模式 23第一节目标管理法（MBO） 23第二节360度考核法 29第三节平衡记分卡 30第四节双向评估法 35第五节评价中心法 35第四章绩效管理流程 38第一节设定绩效计划 38第二节绩效管理实施 42第三节绩效考核评估 57第四节绩效反馈面谈 63第五章绩效激励实施 69第一节绩效激励设计原则 69第二节绩效激励组成要件 70第三节绩效激励运用技巧 82第六章世界500强企业绩效考核实施范例 84第一节目标设定 84第二节目标实施 97第三节绩效考核 108第四节奖惩管理 121第十二篇企业绩效考核细节化管理操作指南第一章绩效与绩效管理第一节绩效与绩效管理一、什么是绩效所谓绩效（performance）是指一个组织的成员完成某项任务，以及完成该项任务的效率与效能。企业的绩效是和员工的绩效紧密相连的，只有员工的高绩效才能形成企业的高绩效。因此，员工绩效的良莠显然是完成企业目标、创造企业高绩效最直接的一环。高效率、高效能的员工更能成功地履行职责，对企业的贡献也更大。这也是为什么当今的企业主及经营者，部分行业、规模，都相信人力资源是企业良性营运和目标达成的关键，都把人力资源管理、培养高绩效的员工作为企业管理中的重中之重。在企业经营中，由于各成员所处的位置、利益的不同，其所期望的结果业是不同的。所以，企业应有一个统一的绩效期望，这个统一的目标由企业的各个业务单元、所有员工共同完成，只是在创造价值的不同阶段表现不同而已。企业、团队绩效与个人绩效是有机联系的，企业绩效建立在个人、团队绩效的基础上，并且是可以重合考量的，主要负责人的绩效与企业绩效应当是合而为一的。除非仅仅涉及负责人个人的产出，诸如价值观、能力之类的产出才应当与企业绩效区分开来。因此，员工绩效是根基，绩效管理的关键点在于员工绩效管理，其表现形式可以分为不同阶级的员工管理。尽管如此，在设计绩效管理方法时还是会考虑员工在企业中所处的位置，根据其所承担的职责层次来考虑具体的方法。有时对这些方法的划分也会被简称为企业绩效管理、部门绩效管理、员工绩效管理，其实质是企业负责人层面的绩效管理、部门层面负责人的绩效管理，单个员工的绩效管理。二、什么是绩效管理（1）绩效管理是管理者与被管理者（包括董事会与管理层）双方就被管理者的产出目标及如何实现这些目标互相沟通、达成共识、周期性的持续关注，促进企业及员工成功实现预定产出的管理方法。（2）相对于传统的绩效考评而言，绩效管理是一个更加完整、科学的概念。它包括绩效考核、绩效改进和绩效反馈三个方面。绩效考核绩效考核绩效改进绩效反馈它们形成一个循环系统，从而帮助企业形成绩效发展的有效机制。（3）绩效管理的思想精髓是以人为本，让员工充分参与组织的管理过程，重视员工的发展，在完成组织目标的同时，实现员工个人价值和职业生涯计划。员工绩效管理不仅是对员工行为结果的管理，更强调对员工行为过程的监控。因此在实施绩效管理过程中要避免一叶障目，不能简单地认为绩效管理就是对员工工作结果的考评。三、绩效管理与企业1、有效推进战略实施与企业变革绩效管理是推进企业实现战略目标重要而有效的工具。这也是它的首要作用。绩效管理程序把企业的战略转化为实际的定性目标和定量目标。这些目标被自上而下层层分解，转化为各部门和员工实际的行动计划，使整个企业成员的目标与企业目标保持一致，然后通过经常性的考评来推动目标转化为实际的结果。绩效目标是最好的指挥棒，设定什么样的目标就会把企业引导到相应的方向。如果企业重视销售收入，销售收入就成为绩效考评的重点，全体员工都会围绕它去运作；如果重视质量，品质目标就成为企业及员工共同努力的方向。企业在变革的过程中特别要善用绩效管理的导向作用，某公司从2000年开始推行风险管控，把逾期应收帐款和不良货款与利润的比例列入绩效考评指标，仅仅4年时间就将这比例从10%以上降低到1.5%。2、好的预警系统绩效管理通过自上而下、周期性地提交绩效报告，通过各级管理者的定期评估，清楚地反映了整个企业重要的经营管理活动，实现企业对绩效目标的监控实施，一旦发现问题就可以及时发出信号，避免问题严重化。管理者可以更好地控制逾期发展，因为他们提前获得了需要的信息。3、有助于有效沟通绩效管理很重要的作用就是要使管理者与员工之间就如下问题进行沟通：（1）确定对员工的期望：员工的工作责任、目标、结果应当是什么样的？通过什么标准来衡量？（2）获得员工工作进度的信息，提供给员工有关他们绩效的反馈：主管是否满意员工的绩效禁毒、结果以及实现绩效的手段、过程？（3）获得员工对资源和困难的需求信息，主管向员工提供改进绩效的建议和方法的支持。这样的沟通改变了传统的管理模式，它要求管理者与被管理者双方定期就其工作行为与结果进行沟通，被管理者主动报告自己的工作，管理者对被管理者的工作进行评判、反馈、辅导，管理者要对被管理者的实现目标的能力进行培训、开发，对其职业发展进行辅导与激励，这客观上为管理者与被管理者之间提供了一个十分实用的、规范而简捷的沟通平台，这种沟通使监督和授权得以平衡，使授权成为可能。4、塑造高绩效企业文化通过明确的绩效标准对员工的业绩进行对照考评可以形成公正评价的氛围，通过建立在业绩基础上的分配机制促进分配的公平性。上述这些，构成企业透明的文化氛围，帮助企业形成公开、公正、公平的价值观。在设定绩效目标的过程中，员工参与设定自己的业绩目标，客观上起到了自我激励、自我约束、提高自我实现感的作用。这对于企业形成追求高绩效的氛围，塑造高绩效的文化具有重要的意义。5、价值分配体系的基础绩效管理不仅决定了企业创造岁模样的价值，也决定了企业的价值如何分配。通过绩效管理、对员工产出实施考评，可以发现员工合适做什么，不能够胜任什么，需要做的做到什么程度等，为企业以员工的管理决策提供了必要的依据，同时也解决了员工的培训、职业规划等问题，有助于员工的职业生涯发展，更好地促进了企业和部门的人力资源开发。6、符合了法律的要求绩效管理也被称为业绩合同，具有法律上的意义。为此，绩效管理程序必须有明确的成文制度和流程，在新员工来之后必须明确告知，在绩效管理的每一个环节都必须按照规定的程序填写表格、互相沟通并要求双方签字认可。7、提升企业绩效、实现企业目标在企业管理中，无论是管理者对下属的辅导，还是将薪酬、职位与业绩挂钩，其核心目的都要通过提高员工的绩效水平来提高企业、团队的绩效，实现绩效目标。在实施绩效管理的过程中，因为管理成本过高而放弃量化程度高的方法，或者因为定性指标界定不清晰等原因大声诸多的问题是很常见的，而这些往往导致员工对评价结果的质疑。追求细节的完美是管理者最容易犯的错误，也是管理者常常困惑不已而经常质疑于绩效管理部门的理由。简单的也许是最好的，作为直接主管人员不可能花费很多时间去掌握和执行一套很复杂的工具。绝不能让细节的东西冲击核心目标——提高原宫、团队、企业绩效——只要达到这个目标，细节的地方不妨从宽考虑、从长计议，逐步地去完善改进，绝不能因噎废食。第二节绩效管理的要点绩效管理作为一个过程，指的是绩效管理的目的在于对过程的控制来实现组织的目标，并能够逐步提升绩效。在进行绩效管理时应掌握以下要点：一、制定绩效指标和标准这里有一个重要的分歧，即对绩效的评估到底是针对最终的结果表明还是过程中的行为。由于对行为进行监控需要耗费大量的时间，而且对于到底岁模样的行为是好的行为往往存在着争议，因此评估完成的工作结果要容易的多，而且对于一项工作而言什么是好的结果业比较容易取得一致的间接。所以，从完成工作的结果出发来制定绩效指标和标准。二、必须保证绩效管理系统可靠这里面临的是一个两难的问题。当不把绩效评估与薪酬联系在一起时，员工就不会特别注意绩效评估没有持非常严肃认真的态度。而一旦将绩效与薪酬联系起来，绩效评估将变成一个格外敏感的问题，员工也会非常认真地对这件事情。那么，如果绩效评估的结果不够可靠，容易引起争议的话，由此而做出的与薪酬有关的决策势必带来更大的矛盾冲突。三、进行现场指导当一套新的绩效管理系统付诸实施时，往往需要了解这一系统的技术专家深入各个部门中帮助主管人员与员工使用该系统。因为新的绩效管理系统的实施需要切合企业文化，而且管理者和员工都需要在界定那些难以衡量的工作上得到指导，同时也需要在如何进行绩效沟通方面的指导，所以现场的指导将有助于解决这些问题。四、不要直接改变绩效管理直接改变绩效管理系统会带来较多的抱怨与抵触，因为使用者可能已经习惯了原有的管理方法。可以通过其他方式进行逐渐的改变。例如，可以通过培训的方式教管理者如何通过衡量员工的绩效和给予反馈来改善沟通，在培训中揉进新的管理方法。一旦主管人员认为新的管理方法有优势的时候，他们就会问人力资源专业人员这种新的方法是否能够运用到现有的绩效管理系统中。这样，绩效管理系统自然而然地就得到了转变，并且这个转变的过程不会带来震荡。五、主管人员必须有一系列技能尽管主管人员可以请教绩效管理的技术专家帮助进行绩效计划、设计评估和建立反馈体系，但由于他们需要直接与下属员工进行沟通，因此至少需要一系列与人际有关的技能，例如教导、解释、提问、倾听、激励、说服等。如果不具备这些基本的人际沟通技能，绩效管理就无法进行。六、让员工自己收集数据在绩效管理中，收集与被评估者绩效标准有关的数据是一项浩大的工程，由主管人员进行收集往往会耗费大量的时间和精力，并且数据的准确性常常会引起争议。如果让员工自己来收集与绩效标准相关的数据，一方面会节省管理人员的时间和精力，另一方面由于员工参与数据收集的过程，他们也不会怀疑数据的准确性。这样对绩效结果的反馈也会更加及时，效果也更好。当然，由员工自行收集绩效数据还需要相应的监控机制，并且对做假的行为设定严厉的惩罚措施，以保证大多数员工能够诚实地提供绩效数据。七、让组织内部透明化和公开化在实施绩效管理时，员工最大的担心就是自己被蒙在鼓里。因此，通过各种各样的方式向员工公开有关绩效管理事宜十分必要。这种沟通既可以通过主管人员与员工的直接交流，也可以通过信件、内部网页、会议等各种媒体。通过这样的沟通，使员工了解将要进行的是怎样的一件事情、为什么要做这件事情、做这件事情对自己会有什么样的影响等。八、自上而下地实施绩效管理自上而下的实施绩效管理系统也就意味着首先要培训企业的高层领导，使他们学会帮助下属建立绩效标准，并对下属的绩效进行评估。这样作为他们下属的管理人员就会以他们的做法为榜样，按照上司的做法去建立绩效标准。按照这种自上而下的方式，绩效管理系统比较容易贯彻实施。但是，如果高层领导对绩效管理系统不够认同或者有抵触情绪，这个系统就很难向下推行。九、与员工职业生涯规划紧密相连当一个绩效管理系统忽视了员工的职业生涯规划的时候，这个绩效管理系统就不是一个完好的绩效管理系统。当一个员工不能达到期望的绩效标准的时候，他需要知道自己下一步该怎样做，如何能提高自己的绩效，甚至怀疑是否现在的工作不适合自己，自己需要改变职业发展的规划。如果一个员工绩效很好他也许要知道自己接下去该向什么方向发展。因此绩效管理系统有必要提供员工职业生涯规划的一些基本成分。十、员工应承担积极角色绩效管理是主管人员和员工双方的责任。往往有人错误地认为绩效管理仅仅是主管人员对员工应该做的事情，员工在这一行动中完全是被动的被评估者。如果持有这样的态度，那么在具体的操作中就会表现为主管人员将设定好的绩效标准强加给员工，员工在这些强加的绩效标准的设定和绩效管理过程中，这样才能更好地实现绩效管理的目标，即使员工的绩效得到提高并使主管人员对员工的期望和员工自身的愿望得到充分的沟通。十一、绩效管理的益处体现需时间在实施一套绩效管理系统的时候，往往刚开始，人们需要花费很多精力去做绩效计划并设定绩效指标和标准，这些工作既让人觉得枯燥费力，又不会立即带来效益，因此容易让人感到厌烦和灰心丧气。而只有当第一次或第二次绩效反馈面谈结束后，员工亲身体会到了绩效管理系统为自己带来的好处，才会逐渐地喜欢上绩效管理，对绩效管理的满意度就会逐渐提高。十二、“可验证”才是真正目标人们常常抱怨绩效管理中不能将绩效指标进行量化，从而导致绩效管理的主观性。于是人们总是期望能通过某种方式将绩效指标进行量。将所有的绩效表现都用数字来衡量既不可能，也没必要。在很多情况下，有意义的绩效指标可以是描述性的，但这些描述必须是通过某种途径可以进行验证的。因此，量化并不能针对所有的绩效指标，但所有的绩效指标必须做到可以验证则是必须的和可行的。第二章绩效指标设置第一节绩效指标设计指标是实施绩效管理的基础。任何绩效管理都要使用一定的指标来进行，有的是采用定性指标，有的是采用定量指标，，有的是定量指标与定性指标相结合。有效的绩效指标是绩效管理区的成功的保证。一、绩效指标设计原则为了保证绩效指标的有效并在绩效管理工作中切实可行，绩效指标的设计应遵循以下基本原则：1、贵精忌多很多人可能感到，绩效指标越多，反映绩效也就越全面，因而效果也就越好。其实，绩效指标越多虽然可能越全面，但却因此增加了绩效管理的难度与复杂程度，使绩效管理无法对这么多的指标作出有效的评价与处理，而且有些指标可能对绩效来说并非必要。因此，对绩效指标的选择应该贵精，虽然不多，仍能比较全面。2、贵明确忌模糊绩效指标的选择必须是非常明确的，是能够被有效或精确度量的。如果指标是模糊的，很难度量的，这样的指标宁愿不要。3、贵关键忌空泛在现代绩效指标的设计中，抓住关键是最重要的一条设计思路，也就是要通过对企业整体价值创造业务流程分析，找出对企业价值创造影响较大的指标，而不是“胡子眉毛一把抓”。只有抓住关键指标，才能有效地将企业的战略切实转化成员工的具体行动。4、贵敏感忌迟钝绩效指标的敏感性表现在绩效指标能够区分出不同评价对象的不同程度与差别。选择绩效指标就是要选择那些区分出不同评价对象的不同程度与差别。选择绩效指标就是要选择那些区分出各个个体好坏、高低的差别的指标。如果指标无法区分，每个个体的评价结果可能都一样，这样的指标也不能选择。二、绩效指标设计步骤企业绩效指标体系的设计与建筑是一个系统工程，必须对它要有一个完整的了解，下图就是绩效指标体系建构的程序。YesNoYesNo修正Step3：要素调查与评判Step4：量化绩效指标Step4：预试试验项目完成Step1：明确客体及目的Step2：进行需求分析Step1：明确客体及目的Step2：进行需求分析Step2：进行需求分析修正修正指标体系设计与建构程序图1、明确评估的课题和目的企业绩效指标体系的制定，首先必须以一定的评估客体为对象，以一定的评估目的为根据。评估客体的特点不同，绩效指标体系就不同，即使同一评估客体，若评估目的不同，则所制定的绩效指标体系就不同，即使同一评估客体，若评估目的不同，则所制定的绩效指标体系也不尽相同。显然，对一般员工的绩效指标是不同于主管绩效指标的，而以选拔为目的的绩效指标也是要区别于以人员配置为目的的绩效指标体系。2、进行需求分析绩效指标是否全面、敏感、有效，决定了员工绩效评估工作的质量和可实现价值，所以人员绩效评估要素必须反映企业文化和理念的要求、岗位工作的要求、岗位职责的要求、员工发展的要求、员工适应性的要求。3、要素调查与评判在需求分析和理论推演的基础上对各类人员评估要素体系雏型进行调查或请专家进行评判，使指标体系结构更加完善，更具实用性和操作性。每一个人员素质绩效指标，都必须认真分析研究，界定其内涵与外延，并给以清楚、准确的表述，使评估者、被评估者以及第三者均能明确绩效指标的涵义。指标的表述特别是注意保证不要引起评估者产生不同的理解并由此对标准掌握不一而产生误差。此外还要把那些内容上由重复的指标删除掉，同时根据方便可测性的要求，反复斟酌，用较简便可测的指标去代替看似精确但可测性较差的指标。4、绩效指标的量化绩效指标的量化主要包括权重、赋值两个方面。（1）权重即绩效指标在评估体系中的重要性或绩效指标在总分中所应占的比重，是每个绩效指标在整个指标体系中重要性的体现。各个绩效指标相对于不同的评估对象来说，会有不同的地位与作用，因此要根据不同的评估主体，不同的评估目的，不同的评估对象，不同的评估时期和不同的评估角度，以及各绩效指标对评估对象反映的不同程度而恰当地分配与确定不同的权重。（2）赋值赋值就是按照一定的标准，根据指标之间的差异程度，给每个指标赋予一定的分数。5、预试检验修订评估要素初步设计出来后，必须同绩效指标体系和计量体系相匹配，在小范围内试验，这叫量表预试。预试后应着重对要素进行分析、论证、检验并不断修订，或增减或合并，进一步充实和完善，最后形成一个客观、准确、可行的绩效指标体系，以保证大规模评估的可靠性和有效性。三、绩效指标设计方法设计绩效指标可以通过以下两种方法：1、绩效指标图示法就是将员工的绩效特征，用图表描绘出来，然后加以分析研究，确定需考评的绩效指标。它是将员工的绩效指标按需要考评程度分档，然后根据少而精的原则进行选取。分档可以是三档（即非考评不可、非常需要考评、需要考评），也可以是五档（即非考评不可、非常需要考评、需要考评、需要考评程度低、几乎不需要考评等）。以下就销售人员的绩效指标运用图示法列示如下：档次档次绩效非常需要需要的非考评不可不良债权比例对客户礼貌从公司全局出发采取可行的工作推进方式遵守纪律销售额增长率销售率出勤率销售费用非考评不可非考评不可销售人员绩效考评指标图2、问卷调查法这种方法是设计者以一种书面形式，将项目和问题表示出来，分发给有关人员填写，收集、征求不同人员意见的一种方法。问卷调查法的程序包括：（1）根据绩效考评目的的要求、考评对象工作内容与绩效特征等情况确定应调查的绩效指标。（2）给每个调查指标一个定义，以明确它的内涵和外延。（3）根据调查的目的和单位的具体情况，确定问卷采用的形式、调查对象、范围和方法。（4）编制调查问卷。将需要调查的内容，以一定的格式编制成问卷。对于调查问卷中所提出的问题、问题的回答方式、答题次序等都要慎重考虑。对于其中所提出的问题要注意：在一个问题中不要包含两个或两个以上的问题，提问的措辞要认推敲，防止诱导。对于回答问题的方式有封闭式和开放式。两者各有优点。可根据需要选择。在回答问题的次序上可按逻辑性、先易后难的顺序回答。（5）分发问卷。通过一顶的渠道分发问卷给调查者，选择的渠道应是可靠的。（6）回收问卷，进行统计分析，处理调查结果。通过上述步骤，最后得出切实可行、有效的绩效指标。附员工绩效管理指标指标考评要点业绩考核工作的正确性1、工作是否仔细认真（有浪费、不均、勉强）？2、所完成的工作内容是否有预期效果？3、工作完成后，文件是否妥为整理保管？工作的速度1、在所指定的时间内，工作完成程度如何？2、工作完成情形如何（指速度与正确性的关系。定额的完成情况）？3、工作的程序与准备是否有浪费、不均、勉强的地方？4、是否因重做而有所延误？指标考评要点业绩考核对指标的理解1、能否迅速正确地把握指标的重点及问题、在工作中的运用如何？2、对问题能否积极发问并加深理解？3、对突发事件能否采取应变措施，处理的内容是否合乎上司的意思？4、是否擅自主张太多而引起失败的事实（确认）？6、是否忘记指标的内容（备忘录）？能力考核知识技能1、是否具备所担当职务的一般知识？2、是否具备执行职务工作所必须的专业知识？3、对判断的一般知识、看法、常识、教育程度如何？4、能否把知识充分地运用在对复杂而困难的问题的处理上？5、对工作是否向往？6、被问到问题时，是否会有措手不及的现象？7、对本企业的产品是否具备一般的知识？8、是否时常提出新构想？理解与执行1、能否正确地了解本身的职务内容或上司的指示？2、能否正确地把握本身职务所扮演的角色？3、能否正确地掌握问题所在、事物的相互联系并加以理解、分析。适时地做出适当的结论或应付对策？4、对平时不太熟悉的工作是否也能根据经验或稍加努力即能予以圆满地完成？判断与监督1、能否根据既有的知识、事例、经验，洞察未来或对未知事项做全盘性的判断？2、是否做出过草率的判断或措施？3、是否把主管的违纪行为向上级反映？态度考核积极性1、对改善现状，是否具有高昂的意志与热情？2、是否有心甘情愿的工作态度？3、是否积极地学习业务工作上所需要的知识？4、是否坚持到底不畏挫折？协作性1、是否坚持立场，促成团结与合作？2、是否有阳奉阴违的行为？3、是否与他人做无谓的争执？4、对后进者是否亲切关照？5、是否乐意协助他人工作？责任性1、是否能认清自己在组织中的立场与角色、对此负责到底？2、自己的工作是否不必再让别人操心？3、是否不必一一指示监督，也能明确、迅速地工作？4、对工作的负责。是否往往逃避责任或辩解？5、对上司有否敷衍现象？纪律性1、是否遵守工作规则、标准，以及其他规定？2、在时间或物质上是否有公私不分的现象？3、是否有以不实的理由请假或迟到？4、是否有唆使他人破坏规定的行为？5、服装或态度有否不整、不规矩现象？第二节设定关键绩效指标一、关键绩效指标（KeyPerformanceIndicatqr）简称为KPI，是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。在确定关键绩效指标时有一个重要的原则，即SMART原则。SMART是五个英文单词第一个字母的缩写。S代表Specific，意思是指“具体的”；M代表的是Measurable，意思是指“可度量的”；A代表的是Attainable，意思是“可实现的”；R代表的是Realistic，意思是指“现实的”；T代表的Timebound，意思是指“有时限的”。具体如下表所示：设定关键绩效指标的原则原则正确做法错误做法具体的Specific切中目标适度细化随情境变化抽象的未经细化的复制其他情境中的指标可度量的Measurable数量化的行为化的数据或信息具有可得性主观判断非行为化描述数据或信息无从获得可实现的Attainable在付出努力的情况下可以实现在适度的时限内实现过高或过低的目标限期过长现实的Realistic可证明的可观察的假设的不可观察或证明的有时限的Timebound使用时间单位关注效率不考虑时效性模糊的时间概念该表体现了在确定关键绩效指标时应如何运用这些重要的原则，怎样做符合这些原则，怎样做不正确。所以，在设定关键绩效指标时，必须依据这些原则来做。二、关键绩效指标设定标准选择有效的关键指标应遵循以下标准。1、指标的重要性指标的重要性即指对企业的整体价值/利润的影响程度。通过对企业整体价值创造业务流程的分析，找出对其影响较大的指标。需要注意的是，在不同的市场形势、企业目标和发展阶段，统一指标的重要性可能不同。2、可操作性指标的可操作性即指标必须有明确的定义和计算方法，易于取得可靠和公正的初始数据。3、职位可控性职位可控性即指标内容是该职位人员控制范围之内的，而不是该职位不能控制的，这样才能公平、有效地激励人员完成目标。三、关键绩效指标确立过程具体地说，建立关键绩效指标体系可分为以下几步：1、找出关键绩效指标YesYesNo归纳分析确定关键绩效指标关键绩效指标体系确定权重与评分标准可行性与可操作性关键绩效指标确立过程（1）针对目标职务的业务，运用价值创造进行归纳分析，找到影响该职位对价值贡献大小的关键因素。（2）根据这些关键因素找出该职位的关键绩效指标（3）确定各个指标的权重和评分标准。（4）与该职位及相关职位人员讨论关键绩效指标的可行性及可操作性，直至确定。2、准备管理工具制定运用关键绩效指标进行绩效管理的流程和企业制度，如年初制定各指标的具体方法，各评估期末取得指标数据的方法，调整指标数值的方法等；制作关键绩效指标评分标准表、日常汇报表、年终评估表等工具。3、引入管理的理念让企业所有成员接受关键绩效指标的评估，并能有效地运用关键绩效指标评估体系。四、关键绩效指标设定问题及解决1、审核关键绩效指标在设定了关键绩效指标之后，还需要进一步对这些关键绩效指标进行审核，以确定这些关键绩效指标是否能够全面、客观地反映被评估对象的工作绩效，以及是否适合于评估操作。审核关键绩效指标主要可以从以下几个方面进行：（1）工作产出是否为最终产品。由于通过关键绩效指标进行评估主要是对结果的评估，因此在设定关键绩效指标的时候也主要关注最终结果。在有最终结果可以界定和衡量的情况下，就尽量不去追究过程中较多的细节。（2）多个评估者对同一个绩效指标进行评估，结果是否能取得一致，如果关键绩效指标真正是依据SHARr原则设定的绩效指标，那么它就应该具有清晰明确的行为性评估标准，在这样的基准上，不同的评估者对同一个绩效指标进行评估时就有了一致的评估标准，能够取得一致的评估结果。（3）这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标。关键绩效指标是否能够全面覆盖被评估者工作目标的主要方面，也就是非常关注的一个问题。因此，在审核关键绩效指标是否可以解释被评估者主要的工作目标。（4）关键绩效指标是否具有可操作性。不仅要设定关键绩效指标，还需要考虑如何依据这些关键绩效指标对被评估者的工作行为进行衡量和评估，因此，必须有一系列可以实施的跟踪和监控关键绩效指标的操作性方法。如果无法得到与关键绩效指标有关的被评估者的行为表现，那么关键绩效指标也就失去了意义（5）是否留下超越标准的空间。关键绩效指标规定的是要求被评估者达到工作目标的基本标准，也就是说是一种工作合格的标准。因此绩效标准应该设置在大多数被评估者通过努力可以达到的范围之内，对于超这个范围的绩效表现，则就可以将其认定为卓越的绩效表现。2、设定关键绩效指标通常存在的问题及解决方法下表列出了设定关键绩效指标通常存在的问题以及如何纠正和解决这些问题的方法。设定关键绩效指标常见问题及解决方法常见问题问题举例解决或纠正方法工作的产出项目过多列出了15-20项的工作产出去掉与工作目标不符合的工作产出。识别出这些活动的结果对组织的增值贡献、并把这些贡献作为增值产出合并同类项。把一些工作产出归到一个更高的类别绩效指标不够全面对某项工作产出可以从质量、数量和时限及个方面进行衡量，而在关键绩效指标中仅仅给出了数量标准。如“发展客户的数量”设定针对各个方面的全面的绩效指标对绩效指标的跟踪和监控耗时过多正确回答客户问题的比率跟踪“正确率”比较困难、可跟踪“错误率”绩效标准缺乏超越的空间绩效标准中使用“零错误率”、“100%”、“从不”、“总是”、“所有”等如果100%正确的绩效标准确实必须达到、那么就将其保留；如果不是必须达到的、九修改绩效标准以留下超越标准的空间第三节不同岗位绩效指标设计一、常用绩效指标设计不同的企业目标与性质不同，从而绩效指标也就不同，而且由于不同工作岗位的工作性质差异，更加导致了不同岗位绩效评估的内容与指标体系的迥异。此外，许多企业的绩效指标体系更加被赋予了强化企业文化的色彩。一般而言，每个岗位的指标体系由工作数量、质量、时间以及成本四个方面构成，以下即为一些常用的绩效指标。1、数量（1）每月、每季度顾客的数量（2）每周、每月处理的项目（报告、表格）数量（3）每月、每季度处理的诸如咨询、投诉的事件（4）（在具体项目中）员工参与的百分比（5）每月、每季度由于旷工而消耗的劳动时间2、质量（1）（部门、计划等的）差错率。（2）每季度、每年由于严重失误而造成的生产时间损耗。（3）正确无误的订单比例。（4）员工流失的比率。（5）重复检测的百分比（6）返工（或完全废弃）的百分比。（7）故障或停产（停工期间）时间的百分比3、时间（1）错过截止的百分比或数量（2）铃响三声之内应答的百分比或数量（3）完成工作的天数。（4）月末或季度末还需工作的天数。（5）流失的时间（经营突然好转的时间）（6）每月/季度某一件事的发生频率。4、成本（1）与预算偏差的百分比（2）预算中的生产开支（包括超工作量或其他成本）（3）比上期或上个季度所节省的金额下页表上列出了常用绩效指标的类型、一些典型的例子以及从哪里可以获得验证这些指标的证据来源。二、不同岗位类型绩效指标标准岗位不同，绩效指标体系和评估标准也不同，以下提供了绩效指标类型指标类型举例证据来源质量破损率独特率准确率生产记录上级评估客户评估成本单位产品的成本投资回报率财务数据数量产量销售额利润绩效记录财务数据时间及时性到市场时间供贷周期上级评估客户评估一些不同岗位绩效指标的示例1、销售人员绩效指标体系及其评估标准要素目标指标标尺得分等级工作态度品德素养事业心进取心A、工作热情时高时低，缺乏进取精神B、可热情工作、但不持久C、有进取心，工作热情主动D、在任何情况下，都有明确奋斗目标，积极进取14工作态度品德素养责任心A、对企业销售状况莫不关心B、涉及个人利益时，会关心公司状况C、对分配下来的销售任务被动完成D、对企业产品的销售积极参与，与公司共命运13要素目标指标标尺得分等级工作态度品德素养真诚A、为推销产品，不择手段，掩盖真相B、夸大优点，缩小产品特点C、实事求实D、顾客购买了产品，并觉得是自己作出的选择，对销售员充满信任13工作实践资料准备及运用A、把企业的宣传品一发了事B、用企业宣传品，依自己情绪好坏，讲解时多时少C、自己整理资料，配以自己讲解D、自己整理资料，使宣传品有特色，讲解细致生动15推销能力智力素质知识结构A、知识水平低，对实际生活没有感触0.1-0.3B、知识水平一般，能总结自己经验C、知识水平一般，能总结自己、他人实践中的经验.9D、知识水平很好，善于联系实际，活学活用13推销次数及时间运用A、被拒绝就不尝试，等到该完成任务时才去B、被拒绝还接着尝试，按时完成任务C、被拒绝还接着尝试并转换方式，提前完成任务D、锲而不舍，月初即完成总销售额50%以上15对产品性能掌握程度A、对产品性能不解0.2-B、一知半解.6C、大部分了解-D、全面了解，并知其构造、生产过程、修理知识等14推销能力推销技巧谈吐A、刻板、目中无人，惹人反感0.1-0.3B、严肃，滔滔不绝C、平和，说话有分寸D、爽朗、幽默13观察力和联想力A、无观察力、联想力0.1-0.20.4-B、观察不细致，联想不丰富0.3-0.5C、观察较细联想较丰富0.6D、观察入微，尽收眼底。举一反三14对顾客心理掌握情况A、不懂顾客心理0.1-0.20.4-B、一知半解0.3-0.6C、能了解顾客心里所想0.7D、掌握顾客心理、并向有利于己方处引导14要素目标指标标尺得分等级推销能力推销技巧创造精神A、一成不变，照本宣科，固守一个形象0.1-0.20.2B、偶尔变换形象0.C、不太考虑环境、一味追求新形象0.8D、根据产品性能等设计自己形象12说明：A表示较差，B表示一般，C表示良好，D表示优秀2、研究开发人员绩效指标体系及评估标准标准要素结构优良中差素质结构研究开发工作事业心无论身处逆境还是顺境，都能保持明确的奋斗目标和旺盛的工作热情，积极进取、刻苦钻研工作学习热情高、干劲足。肯钻研有进取心，能坚持在工作和学习上下功夫又研究开发的欲望，但不持久得过且过、平庸消极研究开发竞争力努力赶超国内外先进水平，有明确的竞争目标和敢于拼搏的精神能瞄准本行业本系统的目标进行赶超，有一定的拼搏精神偶有竞争动机。但缺乏内驱动力和坚韧性工作中没有竞争目标和竞争动机，甘于落后研究开发道德作风严谨，甘当“人梯”。扶植新手。善于发扬科研民主精神。正确对待荣誉和地位谦虚谨慎，不妒贤嫉能。对科研成果评估较实事求是在科研成果上突出自己，言过其实好表现自己，不择手段地将科研成果占为己有，有剽窃、抄袭他人成果的行为。在对科研成果评估时。缺乏科学严谨的态度，不予他人合作，爱揭别人短处，心胸狭窄研究开发协作精神善于团结不同学术观点的人一道工作，严于律己，宽以待人能够忍受一定的委屈、能容纳不同观点的人、善于同他人合作不善于同别人合作对人对己要求都不严，不能容忍他人的过错研究开发责任尽心尽责，任劳任怨，敢于主动承担工作责任工作尽责，能承担一定的工作责任尚能责任，但不敢于承担责任在科研工作中，经常推卸责任智力结构专业知识具有大学本科以上或相当于这种水平的专业理论和专业基础知识具有大学本科水平或相当于大学水平的专业理论知识具有大专水平或相当于大专水平专业理论和专业知识具有中专水平或相当于中专水平专业理论及转业知识标准要素结构优良中差智力结构知识面知识广博，知晓与本职工作有关的学科知识熟悉与本职工作相关的理论知识对与本职工作相关的学科知识了解程度一般对与本职工作相关的学科知识了解较差外语水平能看懂一般国外资料，并能较流畅地笔译和进行会话借外文字典能看懂一般外文资料能借助外文字典勉强看懂外文专业科普读物只识基本字母、不懂任何外文自学能力能较快地掌握系统知识。在无学历、专业部对口的情况下，能对专业外的一、二门知识通过学习达到当与中级以上水平自学能力强、对新知识的理解吸收掌握快能自学称此阿，但对新知识的掌握常常一知半解，理解较慢自学能力差，不能获得新知识观察力善于细心观察发现一般不易发现或容易忽略的问题善于观察发现工作中和生产过程中一般性疑难问题尚能观察发现工作中或生产中存在的一些问题对生产工作中的研发问题熟视无睹，缺乏必要的观察力记忆力能熟练掌握与本职工作有关的基础数据和常识、准确度较高、且记忆速度快能熟练掌握一般数据，记忆准确度高有时需要寻找一些专业常用数据能记住一些常用基础数据，工作时常丢三落四周密性考虑问题很周密、精细考虑问题较细致周密考虑问题有时欠周到考虑问题粗心大意、缺乏周全性准确性处理问题准确性程度很高、使人信赖处理问题准确性程度高、使人可信在处理研发问题及日常工作中有时出错工作办事常有差错工作经历从事研究开发工作16年以上从事研究开发工作11-15年从事研究开发工作6-10年从事研究开发工作5年以下运用经验能灵活运用工作经验，解决科研技术上的难题能比较灵活运用工作经验，提高研究开发水平能把经验运用带工作中，但不够灵活、较刻板不能把实践工作得到的研究开发经验运用到工作中去标准要素结构优良中差能力结构获得信息能力了解与本职工作有关的国内、外经济和科学技术发展新动态，并能有机地和本职工作结合，非常重视信息的作用，并对其反应敏捷了解与本职工作有关的国内、外经济和科学技术发展新动态，相当重视信息的作用，对信息反应较快尚能关心与本职工作有关的信息并获得信息的情况，比较重视有关的一般国内外研究开发动向不关心与本职工作有关的国内、外经济和科学技术发展新动态，不太重视有关的信息孤问寡见说明能力能根据对方心理抓住重点，通过令人信服的道理，巧妙地说服别人谈吐亲切，尚能抓住重点，说服别人谈话亲切感欠缺，疏导技术一般，尚能为别人所接受谈话生硬刻板、难以为别人所接受人际关系能力善于合作和帮助别人，能建立一个和谐的工作学习环境，在集体中有较高的威信待人和气。乐于助人，同人相处融洽能与大多数人在一起工作个性孤僻、或易同人冲突、时常引人生气。别人不愿与其共事处事能力善于及时、正确地解决现场反馈和工作中碰到的重大问题能较快并正确地解决现场反馈和工作中碰到的疑难问题能较快地解决现场反馈和工作中碰到的问题对现场反馈上来的问题和工作中碰到的困难不知所措、无能为力研究开发评估能力能很快地对各种方案和产品技术作出科学合理的评估和选择能很快地对各种方案和产品技术作出科学合理的评估和选择对于多个方案和产品技术的评估和选择、较为盲目、常有失误对各种研究开发方案或产品及相互不进行评估和选择动手操作能力动手能力和实际操作能力强有较好的动手能力和实际操作水平有一定的动手能力和实际操作水平缺乏动手能力，实际操作能力较差独立工作能力能独立承担和完成本职工作范围内较大项目的科研设计和技术工作能独立承担和完成本职工作范围内一般性项目的科研设计和技术工作有时需要向上级或同事求教才能完成经常需要向上级或同事的明确指示才能完成标准要素结构优良中差能力结构创新能力研究开发工作办法主意多、经常提出新的研究方案或建议、给公司技术改造、技术革新和开发工作带来新的面貌对研究开发工作有见解，有一定的成果尚能出主意想办法、对研究开发工作提出合理化建议研究开发工作中比较因循守旧、创新精神较差绩效结构工作质量提前完成任务，工作质量突出，产品设计经济适用，有明显的经济效益，技术水平出众按期完成任务，工作质量高于一般水平，产品设计结构合理，经济技术水平较高工作质量处于平均水平，一般能完成任务工作质量低劣，经常出现差错工作效率守时惜时，能迅速、准确地解决问题研究开发工作效率较高有时需要督促，效率一般研究开发合作中办事拖拉，经常需要督促工作成果研究开发工作中有所长信，填补过国内空白，或两年内在报刊、杂志、学术交流会上发表过3篇学术论文，有的论文有一定影响两年内在在报刊、杂志、学术交流会上发表或宣读1-3篇，一年内有3项以上技术革新或技术改造在与人合作的或独立的科研项目中有一些一般性成果，一年内有1-3项以上技术革新或技术改造从未发表过科学技术论文或提出过合理化的建议附1绩效指标设计标准标准内容说明科学合理1、绩效指标体系设计首先要有科学的理论作指导，使绩效指标体系能够在基本概念和逻辑结构上严谨、合理，抓住评估对象的实质，并具有针对性2、绩效指标体系无论采用什么样的定性、定量的方法，还是建立什么样的模型，都必须是客观的抽象描述，抓住最重要的、最本质的和最具有代表性的东西通用可比横向比较不同对象之间进行比较，找出共同点，按共同点设计绩效指标体系，对于各种具体情况，采取调整权重的办法，综合评估各对象的状况再加以比较。对于相同性质的部门或个体，往往很容易取得可比较的指标纵向比较同一对象这个时候与另一个时期作比较。绩效指标体系的指标体系和各项指标、各种参数的内涵和外延保持稳定，用以计算各指标相对值的各个参照值（标准值）不变系统优化1、绩效指标体系是要统筹兼顾各方面的关系，由于同层次指标之间存在制约关系，在设计指标体系时，应该兼顾到各方面的指标标准内容说明系统优化2、指标数量的多少及其体系的结构以系统优化为原则，即以较少的指标全面系统地反映评估对象的内容，既要避免指标体系过于复杂，又要避免单因素原则3、设计绩效指标体系的方法应采用系统方法。通过各项指标之间的有机联系方式和合理的数量关系，体现出对各种关系的统筹兼顾，达到绩效指标体系的整体功能最优。客观、全面的评估系统的输出结果实用有效1、“凡是无法衡量的，就无法控制。”一个好的绩效指标应该是可以度量的、有形的，要做到这一点，可以尽量使评估数量化2、绩效指标体系不可设计的太繁琐，在能基本保证评估结果的客观性、全面性的条件下。指标体系尽可能简化，减少或去掉一些对评估结果影响甚微的指标3、绩效指标所需的数据易于采集，无论是定性绩效指标还是定量绩效指标，其信息来源渠道必须可靠，并且容易取得。否则，评估工作难以进行或代价太大民主公开员工拟订员工先讨论一个标准的草案，然后提交给主管，经主管修正，形成正式文件主管修正主管先考虑所有因素，暂定绩效指标，然后将标准的草案发放给员工讨论，听取员工意见，加以修改，形成正式方案共同商定员工、主管同时分别拟订绩效指标，再相互比较，取长补短，形成正式的绩效指标附2定义式绩效标度表评估项目标度定义评估结果备注序号要素描述ABCDE附3行政人员的绩效标准工作职责增值产出绩效标准备注采购发放办公用品使各部门得到工作所需的办公用品1、一个月内各部门投诉没有在承诺的期限内得到办公用品的次数不超过1次2、一个月内发放办公用品的数量和品种错误的次数不超过2次3、一个月内由于办公用品的质量问题产生的投诉不超过2次优秀绩效的表现：主动发现一些新型的办公用品，并根据需要选择最为便捷、有效率的办公用品工作职责增值产出绩效标准备注安排保洁员对办公区、员工休息室、卫生间等地方进行清洁整洁的办公环境1、从上午8点到下午7点，随时保持环境的清洁2、休息室、卫生间设备、用品齐全3、一个月内由于环境卫生问题产生的投诉不超过3次优秀绩效的表现：随时监控环境中的温度、湿度状况注意保持对人体最佳的适合工作的湿度和温度管理办公室的电源、等设备保障办公用电与1、在工作时间内发生电源中断影响工作的情况一年不超过一次2、非电信运营商原因引起的设备故障一个季度内不超过一次3、电源、故障能够在2小时内修复优秀绩效的表现：准备充分的备用设备，以备在突发事件发生时应急印刷名片、制作胸卡员工的名片与胸卡1、新员工入职一周之内能够得到名片和胸卡2、一年中名片、胸卡发生错误的次数不超过2次优秀绩效的表现：新员工入职3天即可得到名片和胸卡附4财务人员的绩效标准工作职责增值产出绩效标准备注提供财务分析和预测报告财务报告报告的使用者和审计者认为：1、报告中的数据准确2、他们能够理解报告中的数据和整个报告的组织3、报告完成得及时，报告中的数据对他们有用4、管理者离开这份报告就无法实施公司的运营管理优秀绩效的表现：报告者能够提供一些规定内容之外的新颖的分析、这些分析对报告的使用者十分有用制定和管理财务有关工作和标准财务工作流程和标准1、外部的会计师事务所和审计师事务所认为对财务各个环节的控制很充分2、上级主管人员认为公司的财务流程有效优秀绩效的表现：其他工作将该公司的财务控制流程视为典范完成政府报告和税收报告政府报告和税收报告1、没有因为报告中的疏漏而使公司受到处罚2、报告能够在指定的期限制前提交对下属员工的工作指导和管理有生产力的员工财务主管的上级主管对下列方面表示满意：1、所有员工都能理解公司的目标和自己对公司目标的贡献是什么2、所有员工都能写出自己工作的关键增值产出和绩效标准3、所有员工都清楚自己的工作做的怎么样4、员工具备工作所需的知识和技能5、薪资的调整基于绩效评估的结果工作职责增值产出绩效标准备注对下属员工的工作指导和管理有生产力的员工对下属员工的调查表明：1、他们了解公司的方向、部门的目标和个人的角色2、他们了解上级对自己的期望3、他们了解自己的工作绩效以及在那些方面需要改进4、对他们的绩效评估股真是地反映了他们的绩效5、在工作中他们能得到必要的工具和资源。并且没有得到时，他们能理解其中的原因6、他们具有了工作所需的知识和技能7、当工作需要支持时。他们能及时得到来自上司或同事的帮助8、他们的好的工作绩效得到了认可附5采购人员的绩效标准工作职责增值产出绩效标准备注完成项目所需的采购工作项目得到所需的设备和材料1、一个月内各项目组织投诉没有在承诺的期限内得到设备或材料的次数不超过1次2、一年内因采购的设备型号错误造成的退货次数不超过2次3、项目采购的成本控制在预先设定的范围内优秀绩效的表现：尽可能地推迟付款时间，控制进货速度，使库存最小；向多方供货商询价、得到性价比最佳的进货改进采购的工作流程和标准改进的工作流程和标准上级主管人员对下列方面表示满意：1、所有的采购有关流程和工作标准每年至少进行了2次修订2、相关的规定得到了正确的发布和沟通3、在流程中能够考虑到对不同情况的区别对待供货商关系管理供货商关系1、对大的供货商能定期进行拜访2、供货商总数减少，使供货更为集中优秀绩效的表现：能够帮助供货商解决一定的问题向管理层提供采购报告管理层所得到的信息管理层对如下方面表示满意：1、提供的采购报告有意义2、报告有助于改进本公司以及供货商的服务水准第三章绩效测评模式第一节目标管理法（MBO）一、目标管理导入目标管理即MBO，在由彼得·德鲁克提出后，因其在组织绩效管理工作上的有效性，在全世界的企业中得到迅速推广，这一理念特别重视利用员工对组织的贡献，是以目标来激励员工的自我管理意识，激发员工行动的自觉性，充分发挥其智慧和创造力，以期最后形成员工与企业共命运，同呼吸的共同体。因此，它也是一种潜在有效的评价员工业绩的方法。1、目标管理要求（1）让员工参与工作目标的制定，明确职责任权利。（2）目标实施过程中，充分信任员工，进行适度的授权，让员工实行“自我控制”，努力完成工作目标。（3）以目标对下级进行考核，评定成果，进行奖励，激发员工积极性，保证企业总目标的实现2、目标管理内容（1）目标特性。对个人来说，设定具体目标会改善工作表现，也会提高个人和组织活动的效率。（2）目标难度和可接受性。通常，目标越难达到，可望达到的工作表现水平就越高。但是，如果目标超过了人们接受的程度，则会降低目标的效应。（3）反馈。如果在建立目标的同时再建立反馈机制，则能更进一步改善工作表现。（4）与建立目标有关的其他因素。研究表明，目标可能与刺激有联系，而时间限制可能削弱与目标相关的生产。此外，在受教育程度较低、成就需要较低以及习惯于参与方式的人们中，通过参与方式建立的目标最有利二、目标管理原则1、目标要清楚、明确在设置目标时，用双方都能理解的语言和术语来讨论在一定期限内要完成的主要任务。如果可能的话，让员工或流程负责人自己设置他们的目标，自己设置的目标对他们更富有价值。如果他们要求管理者为他们设置目标，管理者要创造出自由讨论的气氛，一起设置目标。定下工作目标以后，形成书面的备忘录，有助于他们自我检查。一般组织目标的通病是叙述太笼统。所定目标虽应有一定的弹性，但是还要使目标具体化，例如：“销售额比上年增长5%”，“到2006年市场占有率达到15%”等。高层的目标越具体，则组织基层制定目标的过程就越简单。2、目标要可评估所设置的目标，要简单且易于评估，最好能用量化指标。譬如，“在下一个计划年度把市场占有率提高3%”，这一目标是可衡量的，它使管理人员在年度中能衡量进展情况，并把实绩和预期目标相对应。3、目标要有相容性（1）个人目标要相容于流程目标，流程目标要相容于整个组织的目标。（2）流程之间、个人之间的目标要衔接。也就是说，一个流程目标的实现要有助于（至少不妨碍）另一个流程实现目标。4、目标要有挑战性富有挑战性的目标更能激发员工的工作人情，鼓励员工选择十分艰巨而经过努力又能实现的目标。5、目标要有优先秩序对个人或流程设置的多个目标（尽量做到个数少），按其重要性排出优先秩序。三、目标管理特点1、优点（1）作为一种绩效评估工具，目标管理得到了广泛地应用。许多研究认为，目标管理具有较高的有效性，它通过指导和监控行为而提高工作绩效。也就是说，作为一种有效的反馈工具，目标管理使员工知道期望于他们的是什么，从而把时间和精力投入到能最大程度实现重要的组织目标的行为重去。研究进一步指出，当目标具体而具有挑战性时，和员工得到目标完成情况的反馈以及当员工因完成目标而得到奖励时，他们表现的最好。（2）从公平的角度来看，目标管理较为公平，因为绩效标准是按相对客观的条件来设定的，因而评分相对没有偏见。（3）目标管理相当实用且费用不高。目标的开发不需要花太多力气。必要的信息通常由员工填写，由主管批准或者修订。（4）目标管理能使员工在完成目标中有更多的切身利益，对其工作环境有更多被知觉到的控制，目标管理也使员工及主管之间的沟通变得更好。2、缺点当然目标管理也存在若干潜在的问题：（1）尽管目标管理使员工的注意力集中在目标上，但它没有具体指出达到目标所要求的行为。（2）目标管理也倾向聚焦于短期目标，即能在每年年底加以测量的目标。结果，员工们可能会试图达到短期目标而牺牲长期目标。（3）绩效标准因员工不同而不同，因此，目标管理没有为相互比较提供共同的基础。（4）目标管理经常不能被使用者接纳。经理不喜欢目标管理所要求的大量书面工作，另外，他们也会担心员工参加目标设定而夺取了他们的职权，这样想的经理，就不会恰当地遵循目标管理程序。而且，员工也经常不喜欢目标带来的绩效压力和由此产生的紧张感。四、目标管理程序1、在最高层设置目标设置目标前，最高主管人员必须明确在未来时期内，他们要抓住的企业宗旨、使命和更重要的目标是什么。在设置目标的时候，主管人员也要建立衡量目标完成的标准，如果制订的是可以考核的目标，销售金额、利润、百分率、成本标准等这些衡量标准，一般都要制订到目标中去。2、明确组织的作用在达到目标的过程中，所期望的成果和责任之间的关系往往被忽视，这一点应注意。例如，在设置一种新产品投产的目标中，研究]销售和生产等部门的主管人员必须仔细地协调他们的工作。3、下属人员目标的设置在有关的总目标、策略和计划工作前提传达给下属主管人员后，上级管理者就可以着手同他们一起工作来设置他们的目标了。上级管理者的作用在这里是极其重要的。他们应该向下属提出以下问题：能作出什么贡献？自己怎样来改进工作有什么障碍？是什么阻碍你取得更高水平的业绩？这样做，可以使许许多多阻碍业绩的问题得到解决，而且可以从下属人员的经验和知识中，吸收到许多建设性意见。4、拟定目标的反复循环过程目标的设置不仅是一个连续的过程，而且也是一个互相作用的过程。从最高层开始确定目标而后将目标分派给他们的下属人员，可能是难以奏效的。拟定目标也不应从基层开始，需要的是一定程序的反复循环过程。五、目标管理实施目标管理法将考核与企业的战略规划及培训项目联系在一起，根据员工的工作目标来评价其业绩，使得绩效考核摆脱了人为因素，且可量化，从而明显减少了评价中的主观性。它不仅适用于一线也适用于二线部门。通常，目标管理法实施时可遵循以下步骤：1、寻找目标以企业人力资源部门为例，具体了解一下绩效考核法各环节的操作步骤。（1）了解工作状况人力资源部门担负着企业员工招聘职责，考核、薪酬、培训等各项工作。人力资源部门除了对一些日常事务性工作和突发性工作有时间要求外，其余很多工作对时效性要求并不强。基于这样一个特点，容易造成人力资源部门本身的工作拖拉，没有工作效率。（2）了解企业总目标在制定目标之前，人力资源部经理首先要了解企业的总体目标。在此基础上，还要与总经理探讨人力资源部门在实现企业总目标时应发挥的作用。经过讨论，人力资源部经理就能制定出本部门的工作总目标。（3）明确目标制定程序人力资源部经理要将本部门的总目标与下属进行讨论，来确定分目标的划分。经理和下属可以通过工作认领和分配的方式将分目标落实到具体的人，然后，人力资源经理要和每一位下属通过讨论将目标具体化，具体化就是将工作目标用详细的数字目标和质量目标的方式表述出来。2、明确目标的要求（1）让员工参与工作目标的制定在制定目标时，让员工参与进来，这样有利于目标的实现。即便工作目标没有完全实现，员工也不会将责任推到上级的身上。员工更能够反省自己在工作中的失误。目标的实现者同时也是目标的制定者，即由上级和下级一起来制定工作目标（2）明确目标的层次和属性人力资源部门有自己的总目标，即以最低的成本为企业提供有效的人力资源保障。在这个总目标之下，可以分解出若干个分目标，如招聘目标、员工管理目标、考核管理目标、薪酬管理目标、培训目标等等。目标的属性是指目标的数量和质量。如招聘专员的工作目标是在60天之内招聘到3名有工作经验的软件开发人员，这就是一个数量目标；另外，对于一些无法数量化的工作目标，则最好使用质量目标的形式将它定义出来。如为使人事招聘工作更有效，可以通过下列方法：①要求把管理结构某一等级下的所有空缺职位都报到人事部门②人事部门拟定一个方案（要具有一定特点），并在企业内部公开；③要求人事部门在某月某日之前对推荐给直线主观人员的候选人员订出一个定期考察的方案，并加以执行。（3）检查目标是否具有可考核性使用目标管理的方式对人力资源部门进行管理，是为了将人力资源部门的工作目标化，从而提高整个部门的工作效率。如果制定的目标没有考核性，实际上就失去了制定目标的意义，就不会达到目标管理的效果。所以，在制定目标时，尤其要注意目标的可考核性，应该尽量将目标制定为数量目标或质量目标，以加强可考核性。另外，目标是否切实可行也直接关系到目标的可考核性。如果工作目标不切实可行，也就没有对目标进行考核的意义了。所以，一定要强调在制定目标时，要让下属参与进来，这样可以提高目标的可行性。人力资源部经理最好能思考一下“为什么这个目标是可以达到的？”也可以提高目标的可行性。3、检查目标是否达成当下属完成全年的工作目标，或者超额完成了工作目标，绩效考核工作都比较好进行。但当下属没有完成工作目标，对其绩效考核时就应慎重。人力资源经理要注意区分是由于客观原因造成的，还是工作能力不足造成的。4、目标实施中英注意问题（1）让员工进行自我控制员工是愿意将工作做好的，员工愿意为自己的工作承担责任，员工愿意为工作发挥出自己的创造力和聪明才智。所以，管理者在与下属一起制定好工作目标之后，就不应该过多地去干涉员工的工作行为。（2）将权利放下管理者不敢下放权利的原因是担心对下属的工作失去控制。实际上，如果让下属明确了工作目标，对下属放权并不会失去控制。（3）目标具有关联性在制定工作目标时，要充分考虑工作的关联性，要建立“目标是网状的”这个意识。在对下属进行绩效考核时也应注意这个问题。在未完成目标时，要分析是主观原因还是客观原因。（4）各目标之间注意协调人力资源各目标之间有相互协调的问题，人力资源总目标和企业其它部门也有相互协调的问题。如招聘人员收集到一些应聘资料，但如果这时开发部面临最后的项目验收，没有时间对应聘者进行面试，则会影响整个招聘进度；另外，绩效考核相关条款的修改没有及时与薪酬管理政策相配套，也会出现管理问题。这些问题需要人力资源经理能够妥善的进行协调，保证工作目标的顺利完成。六、目标管理实施误区管理大师德鲁克倡导的目标管理，在实践中得到了广泛的应用，特别是在绩效考核方面，目标管理使经营哲学从“工作本位”转向了“员工本位”。但是，一些执行者存在着各种误解，不同程度地影响了目标管理的实施效果。1、目标管理是万能的目标管理作为绩效考核的基础，包容了人、财、物和使阿金等许多内容，的确具有很多途径。在填写目标管理表之初，它像一张完整的工作计划。在接下去的工作中，它又像一张资源控制图，指导着员工向目标迈进。等到工作完成后，它又像一份回顾功过的工作总结。然而，目标管理并不是包治百病的妙药。有些管理者认为，既然有目标管理表中规定了每个人的工作，只要大家各司其职，各自流程自然会顺畅起来，权责问题就会迎刃而解。其实，目标管理最大的特点是侧重目标，而不是方法。目标管理的实质仅是通过有难度且明确的目标，激发出员工的主观能动性，指对发展方向就已经不易了。若把目标管理当成一个管理平台，用其处理工作流程中的问题，怕是高估了其能量。2、目标管理就是量化任务有些管理者认为，目标管理只要将任务量化，同时提高难度就万事大吉了。这种做法只适用于决策权力弱、不可控因素少的员工，对于研发人员或存在不可控因素多的工作，就很难奏效。3、目标管理是监督工具有些员工认为目标管理是绩效考核的工具，而且是一个监督工具。这样一来，他们在填写目标时，就会把容易完成的工作定为主要目标。更为有害的是：为了体现业绩，用短期见效的目标取代意义重大但长期见效的目标。这是对目标管理的一种误解，目标管理的初衷是帮助员工提高效率从而增强满意度，而不是增加负担进而产生压抑感。大家可以通过目标管理实现彼此协调，减少资源浪费，尤其是实践资源。因此，作为管理看一定要把好目标的“权重关”，把工作按照重要性和迫切性划分为四个象限：即重要又迫切、重要但不迫切、迫切但不重要、既不重要又不迫切。目标管理强调“自我控制”、“自我突破”，但并非放弃管理，只不过用双向沟通代替了专制管理，更有效地保证组织的实现。附1目标卡范本××业务部销售经理年度目标卡姓名序号目标进度（月份）完成程度权限备注12…121销售额比上年增加20%（1）对老用户的销售增加10%（2）通过开品新销路，销售额度增加10%△○○对每笔1000万元以内的销售有一切权限，每月末要提出实际成绩汇报新开辟销路中关于大户须同财务部会商进行一切权限取得培训科的帮助并与之合作2彻底进行销售培训，本年度中推销员至少要受益次推销培训3销售管理费比上年减少3%方针1、注重信誉2、要贯彻开辟新渠道精神3、灵活运用各种技巧附2目标管理工作表员工姓名工作名称工作目标成就水平测定方式时间纬度实现目标的方法现在层次目标层次实际层次12345附3企业岗位目标考评表姓名：岗位：主管：所属部门：期间：自至目标序号岗位目标说明完成日期目标进展过程监督年终考核影响目标完成的原因及原因可控因素考核分数目标项目重要性计划目标截至到5月1日目标进展情况截至到10月1日目标进展情况完成情况实现率%12345678目标考核基数实得考核总分目标整体完成率考核等级附4绩效目标追踪单目标次序目标内容重要程度预定进度（%）1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月成果分析上级主管（签章）执行人（签章）附5绩效目标追踪卡主管上级姓名目标追踪项目名称项目内容目标期限第二节360度考核法一、360度考核法的引入一些企业在进行绩效考核时，大多由上级主管人员来完成。这种考核方式由于其信息考核面较窄，难以保证考核的客观性和公正性。那么，世界500强企业又是如何进行考核的呢？工作是多方面的，工作业绩也是多纬度的，不同个体对同一工作得出的印象是不相同的。正是根据此原理，人们在实际工作过程中开发出了360度考核法（全视角绩效考核法），该方法通过不同的考核者（上级主管、同事、下属和顾客等）从不同角度来考核，全方位、准确地考核员工的工作业绩。360度考核法是被考核人的上级、同级、下级和服务的客户对他进行评价，通过评论知晓各方面的意见，清除自己的长处和短处，来达到提高自己的目的。如果使原来的单向考核，变成多向考核；原来的定点考核，变成多点考核；使绩效管理制度的功能深度化、广度化。360度考核就可弥补并辅助管理制度上的某些盲点，在极小考核上小兵立大功，功不可灭。二、360度考核法的实施1、谁来进行考核（1）客户因为企业的成功或失败不是以老板或副总裁或首席执行官高兴与否为基础。当企业能让付款买东西的顾客高兴的话，企业就会成功。尽管让员工接受来自上司的信息考核和由上司评价是个好主意，但也有些人建议他们也应听听顾客的考核，这确实有意义。客户是拿走企业生产出来的产品即输出物的人。但还有供应商，这些人提供输入物即企业加工用的原材料。客户服务和质量管理方面的专家认为这方面的关系也很重要。（2）同事一个员工的行为可能对其他人造成影响。在进行绩效管理和评价时不应考虑这种相互作用和依存关系吗？如果一位员工工作很好，但他干涉别人的工作，不让他人很好地工作又会造成什么后果？也许员工也许有同伴的考核和信息，以便他们更好地提高和成为更好的团队成员。2、如何进行考核360度考核法是一种基于经历、客户、合作者、供应商等信息资源的收集、提供考核并考核绩效方法。一般情况下，评分表是以无记名的方式收集的，以便提供信息者能轻松诚实地评分。然后评分表由人或计算机程序分别进行汇总。最好是员工能有机会就评分情况同经历谈艺瓷。当然也还有一些不同的方法。以GE为例，360度考核法共分为与被考核员工有联系的上级、同级、下级、服务的客户这四组，每组至少选择6个人。然后公司用外部的顾问企业来作分析、出报告交给被考核人。考核的内容主要是跟GE的价值观有关的各项内容。四组人员根据对被考核人的了解来看他符合不符合价值观的相关内容，除了划圈外，再给出被考核人三项最强的方面。分析表是很细的，每一项同级、上级、下级会有不同的评价，通过这些由专门顾问公司分析得到队被考核人的评价结果。被考核人如果发现在任一点上有的组比同级给的评价较低，他都可以找到这个组的几个人进行沟通，提出“希望帮助我”，大家敞开交换意见，这就起到帮助员工提高的效果。三、使用360度考核法应注意问题据调查，在《财富》排出的世界500强企业中，超过90%的企业在职业开发和绩效考核过程中应用了全视角绩效考核系统1、优点360度绩效考核系统之所以如此盛行，就在于它有以下几项优点：（1）综合性强，因为它集中了多个角度的考核信息。（2）信息质量可靠（3）通过强调团队和内部/外部顾客，推动了全面质量管理（4）从多个人而非单个人那里获取考核信息，可以减少偏见对考核结果的影响（5）从员工周围的人那里获取考核信息，可以增强员工的自我发展意识2、应注意点360度考核法已广泛被采用，但要格外小心。在采用此方法之前，要仔细阅读方法过程中的每一项目，要记住，任何方法（甚至是360度法）都是由人来决定其成败的，而不是由技术来决定。得仔细估算一下这种方法的成本和为提高绩效所做出的贡献。（1）360度考核法涉及到的数据和信息比单渠道考核法要多的多，这个优点本身就可能是个问题，因为收集和处理数据的成本很高。同时，由于有大量的信息要汇总，这种方法有变成机械和追逐文字材料的趋向，即从两人的直接沟通演变成表格和印刷材料的沟通。（2）因评级方法的使用和考核准确性与客观性方面的原因，大多数专家