麦肯锡广电股份全套咨询方案weeksummary

麦肯锡广电股份全套咨询方案weeksummary麦肯锡广电股份全套咨询方案weeksummary麦肯锡广电股份全套咨询方案weeksummary致:欧高敦华强森高旭抄送:

谢琰陈宇晓亚商咨询小组广电项目小组自:

孙云日期:

2001年

4月24日广电项目第一周工作回首我们的工作小组在项目第一周所作的工作主若是访谈了近多半的高层经理和职能部门领导.最初两周的目标是确定业务组合、组织构造和管理系统方面存在的主要问题，并提出初步设想。目前我们已经获取实质性进展：最新工作进展?达成的访谈:董事长兼总经理：陈广平先生党支部书记兼副董事长：徐明龙先生，负责网络设施和其他新技术投资总经理助理，客户项目小组组长：赵磊先生，负责冻结公司的管理总工程师：蔡振家先生副总工程师，技术中心负责人：王国中先生市场营销负责人，销售中心副总经理：张海波副总会计师：程震财务部门经理，会计师：陈建民人力资源部经理：吴昌明?麦肯锡的内部调研业务单元组合的最正确做法和典范有关公司(Solectron,Elcoteq,Flextronics,Nortel,Sun,HP,Oracle,Lucent,

.Cisco,Novell,GE,Siemens)

组织构造典范主要研究成就，初步设想和问题业务组合主要研究成就:目前的手下公司基本分三大模块进行管理：新业务（网络设施，电子商务，网络服务和其他新技术），终端设施（花销电子产品，个人电脑，有线网modem和机顶盒等）以及应剥离的业务(见图1)管理层一致认为公司的未来取决于与“IT相”关的新业务。–以太网络设施公司(应确信公司)是一家投资1.7亿人民币刚刚建立的新公司。其产品包括路由器和安全设施。–电子商务可望为OEM生产改良采买环节(7/15开始上网)。陈先生希望能就电子商务可否成为独立运作盈利的业务听取麦肯锡的建议。–配合网络设施(有线网modems,机顶盒等)的发展要求供给系统整合网络服务–其他正在考虑的投资有无线宽带代通讯技术(LAS-CDMA),等。.

(约

1000万元的投资

),DWDM,

第

3终端设施本部包括现有的核心业务

(13家公司),如金星电视机，DVD设施，平面显示器(比方，DRTV),个人电脑，有线网modems,机顶盒以及大部分生产和贸易公司。–目前金星仍为股份公司供给相当的现金流，但其业务整体趋弱。管理层认同OEM对金星是最好的出路，重点在于OEM战略的正确实施。–数码音频视频产品(DVD)收入仍旧较少，但却显示了迅速的增添潜力。其销售主要面向国际市场。–平面显示产品仍处于试生产阶段。其市场包括计算机显示器和家用电器。广电股份目前已拥有了DRTV技术，计划进一步获取LCD和PDP技术。–个人电脑组装业务不太有发展潜力。陈总提到广电正在考虑在配件上作新的投资，比方：主板、LCD/PDP显示零件等。–股份公司收买原西门子通讯终端设施公司外方股份后形成亿人公司。股份公司计划在该公司生产新业务产品，包括有线网modems、机顶盒和IP电话。–陈总认为：在其他业务中，广联(贴片)，浦东(贸易/实业投资)和模塑等从战略上说可独立生计下来。凯歌雷达,忠麟(A/C温度调治器,合资公司)，飞亭(向飞奔照明和另一合资公司出租场所)和联威(为广电南非公司进行采买)可暂时保存下来。而飞奔照明(仅向飞利浦供给镇流器)能够销售给上海电真空公司。以下15个公司很显然属于应停止经营的业务。鉴于债务和公司自己负担方面的考虑，广电的目标是平稳剥离，防范造成社会问题或财务冲击。–大部分冠以“实业”名称的公司早已破产成为空壳(凯歌，飞奔，惠众)–与凯歌和飞奔两个品牌有关的大部分生产性公司(飞奔微波炉，飞奔电话，凯歌洗衣机，凯歌无线电)–没有市场的产品(教育设施–教室视听设施、通讯设施-无线微波中继，广星–电视机配件，凯歌汽车电子–汽车收音机，模具)–无显然业绩优势的贸易和服务性公司(供销公司–贸易公司，早已成为一家空壳公司，国际技术合作公司–从事国内贸易，国际贸易–从事国内贸易)广电股份手下35家参股公司，大部分合资公司是与有必然国际出名度的公司共同建立。从整体来说，这些投资都已经开始盈利，是目前广电股份主要的收入根源初步设想:依照财务业绩和战略重要性的优先排序以及访谈结果，能够将整体业务大致区分为三大类：新兴业务、目前核心业务和应剥离业务。(图2)为了更好地进行组织构造设计，我们在优先次序的基础上再依照制造，贸易/服务和新技术投资进行业务的职能区分。若是将应停止的业务和参股公司包括在内，广电将拥有5大业务群(图3)应解决的问题:怎样将每个发展层面有机地联合起来：充分掘取目前传统业务的价值，利用参股获取的牢固收入，开发新产品(DRTV，有线网modems，机顶盒)，发展崭新业务(网络设施，无线宽带等)??除知足自己的采买需求外，电子商务业务可否可独立运营盈利

??将剥离的业务中可否存在对公司所保存和发展的业务（比方有必然的配套和协助价值的公司?

OEM

业务）?参股公司中可否有需剥离的业务？若是有，退出的成本是多少

?组织构造和管理流程主要发现成就:?目前广电股份公司总部拥有的基本是投资控股公司的职能(图4)投资控股公司的典型职能部门–财务，人力资源，投资规划，财产管理等。营销（大部分人员和销售中心共享）和技术中心较小。

(15人)相对较新，规模设有总会计师，总工程师，而没有财务总监

和技术总监。在新兴业务领域没有建立起精选、建立和管理风险性投资的系统方法和技术。目前大量的新投资是经过个人关系及被动性根源建立的。除金星以外，各个子公司都有自己独立的生产和营销功能，股份公司内未能形成规模效应。销售和营销职能（不包括出口业务）已从金星分别出来，由广电销售中心担当。金星实质上已形成OEM运营模式集中采买、销售和营销面对着诸多阻挡：–由于子公司的控制和管辖权将被削弱，子公司会对此存在抗争情绪。–各业务的产品、客户和渠道有较大差别线网modems,机顶盒等)

(电视机,DVD,

个人电脑

,有–广电股份销售中心能力较差，过去的业绩也不好广电股份的管理层明确感觉需要加强对子公司的管控，并希望经过建立管理委员系统实现这一目的。信息交流和财务控制方面的问题：–“出问题了，我们才知道子公司在做什么”–“他们有资本的时候，我们根本没法支配，但他们缺乏资本的时候就来找我们要钱”近期股份公司建立了管理委员会，管理5个分公司。此模型可能会推行到其他手下公司。该管理委员会包括各业务负责人，广电股份的一名高层负责人，和股份公司有关职能部门的领导。目的是为了加强对子公司的控制。目前的管理流程效率低下，特别是在经营、财务计划和控制方面力量单薄。缺乏一体化的财务系统。初步设想公司总部的角色将转向建立/控制者转型，针对不同样的业务群应采用不同样的模式：对OEM业务和品牌产品营销业务单元而言，需要直接收理，而对新业务来说应当担当风险投资的角色，对剥离业务要担当看守人的角色，对参股业务则应当采用投资控股公司的模式。(图5)?股份公司总部，可能需要财务总监，技术总监和运营总监

/副总裁。可能需要一个近似风险投资的组织对新投资业务进行管理。必定有一个适合的系统对投资项目的选择，公司的形成以及新投资向成熟业务过渡或退出供给实时支持和系统性管理流程。OEM模式应扩展到目前大部分生产型子公司。销售和营销组织的设计必定考虑规模效应与各产品线客户和渠道的差别之间的平衡，并充分考虑现有能力。管理委员会模式是在原有管理模式基础上的进步，但需进一步明确其工作方式和职能角色。需要设计和推行新的管理流程，重视重申清楚的权责，有效的交流和财务控制。建议一体化的财务系统以支拥有效的管理流程需解决的问题总部担当战略/运营和投资控股的双重角色可否有所矛盾？近似风险投资的模式在股份公司环境下可否能够很好地运作？激励系统应是怎样的？怎样招聘外面专业人才使这一职能优秀地运作？?哪些业务可采用OEM

模式？新业务怎样归入这一模式？在

OEM

业务中怎样安排国际业务拓展

/营销职能？?

金星可否应成为全公司OEM业务的平台，仍是应当建立一个新的组织作为总部手下的分公司（高于金星），以协调全公司OEM立？

OEM业务的建鉴于广电股份销售中心能力和销售业绩，应制定怎样的时间表和推行步骤以整