企业TMT决策冲突及其协调方案研究

企业TMT决策冲突及其协调方案研究

全球经济的一体化、日新月异的信息革命、多元化的组织业务，都是企业高层管理者所面临的新挑战，导致企业高层管理者工作方式发生改变。以前那种高层管理者单打独斗的方式已经很难适应激烈的市场竞争，更多地需要以团队方式进行高效合作，因此，建立高层管理团队(topmanagementteam，TMT)来领导企业的发展成为一种趋势。学术界对于企业高层管理者的研究也从管理者个人特征、行为及领导风格等纯粹个体研究转向以TMT研究为主。高效的TMT成为企业成功的保障，然而，在TMT的组建与运行过程中经常发生各种冲突。TMT活动最基本的任务之一就是做出适当的企业战略决策，任何企业活动在实施之前都要进行决策，一项战略决策是否合理在很大程度上决定企业的前途命运。TMT在决策过程中，时常伴随着决策冲突的发生，然而，不是所有的冲突都对TMT战略决策有负作用，有些冲突对TMT战略决策有积极作用，如认知冲突。在TMT决策过程中，鼓励认知冲突，抑制情感冲突来提高TMT决策质量。因为认知冲突与情感冲突交织在一起，所以在决策过程中难以把握认知冲突和情感冲突的尺度，致使情感冲突随认知冲突升高而攀升，最后，在TMT内部就出现了“面红耳赤”、“唇枪舌战”、“大打出手”的局面。目前，大部分文献都采用定性的方法解决决策冲突，对于某项具体的战略决策的选择，也只是凭借TMT个体成员的经验和判断来进行选择，存在一定的主观性，影响战略决策选择的合理性。陈晓红等[1]在研究中给出群的含义及冲突的过程和层次性，指出BLACK等的“关心人-关心生产”二维理论中，冲突处理的5种模式分析人际冲突比较有效，而分析群决策冲突处理模式存在缺陷；提出群决策冲突管理三维模型，得出9种群决策冲突管理模式选择。该冲突管理三维模型只是定性地给出决策模式选择，而没有对具体的决策选择给出算法。汪同庆等[2]在对规划兴建的水利工程研究中，应用偏好排序法协调工程参与各方关系，得到权衡方案。本文的目的在于化解TMT内部决策冲突，也就是说权衡冲突各方，得到最优决策方案，因此，汪同庆等的研究成果为本文提供一个良好的解决TMT内部决策冲突的技术平台。在此技术平台上引进决策权力系数，对偏好排序模型进行改进得出最优决策，达到化解TMT内部决策冲突的目的。1TMT决策冲突分析1.1TMT决策冲突的成因人类对冲突的认识由传统冲突理论阶段到人际关系观点阶段，再到互相作用观点阶段。从“冲突是不利的，尽可能消除冲突”到“冲突是必然的，应该接纳冲突”，再到“管理者的任务是维持适度的冲突”。这2次理论上的飞跃，给企业TMT冲突带来了新的内涵[3]。TMT产生决策冲突主要有决策主体和决策对象2个方面的原因。(1)决策主体方面的原因(i)TMT个体成员自身异质性TMT面临的困境是既要改善决策质量又要保证团队的差异性，从而引发了冲突，而这种冲突可能会妨碍团队成员之间有效地沟通并破坏团队的和谐以及整体功能[4]。TMT成员的差异性是指认知基础的差异，对同一问题持有不同的解释和观点。它能够使TMT全面系统地分析企业的形势，提升TMT内部认知冲突，提高决策质量。但是，认知冲突也可能引起情感冲突，从而导致TMT整体冲突上升。(ii)TMT个体成员利益差异Mc-GRATH[5]指出，即使人们具有相同的目标并且共同承担结果，在群体决策的过程中仍然会产生冲突。这主要是因为TMT个体成员都有其自身的利益需求，同时也是企业各方利益的代表，当某项决策危害到本部门或自身利益时，他们会毫不犹豫地据理力争，使情感冲突呈上升趋势，从而导致TMT内部冲突上升。(iii)TMT个体成员价值观差异价值观差异是群体成员在确定群体的任务、宗旨、目标等“应该是什么”时表现出来的不同见解[6]。TMT个体成员自身异质性导致价值观的不同，对同一事件的看法也不尽相同。对于决策方案来讲，价值观的不同易于产生认知冲突，可以提供改进决策的动机，加深对问题的理解，提出不同的意见，使得TMT内部做出高质量决策。同时,认知冲突与情感冲突交织在一起并且相互促进，导致TMT内部冲突升级。(iv)TMT个体成员信息差异TMT个体成员信息差异指成员个体在知识基础和观点方面的不同，这些不同是成员个人所受教育、经验、个人技能的函数。信息差异会增加认知冲突与情感冲突的概率[7]，而信息差异扩大有助于认知冲突，但是，情感冲突也会随之攀升，导致TMT内部冲突的发生。(2)决策对象方面的原因(i)决策方案的多元化MASON[8]提出的DA方法和COSIER[9]提出的DI方法，虽然在决策程序上有所不同，但本质上都是群体决策过程中人为地引入冲突，突出不同意见。通常在TMT决策过程中以4～5个决策方案为中心进行讨论，以达到鼓励讨论的目的。方案的增多会拉大议题的评论范围，容易产生人际冲突，致使团队内部的情感冲突水平随着认知冲突水平上升而上升，逐步使TMT内部冲突升级。(ii)决策方案的匹配性认知冲突会引发关系冲突，且二者具有很高的相关性[10]，因此，对于在TMT内部进行的方案决策，为了鼓励认知冲突，形成良好的讨论氛围，TMT个别成员引进自己并不支持的决策方案，则TMT内部认知冲突产生几率增大，冲突水平随着议题的扩大而逐渐升高。通过上述分析，TMT内部决策冲突的发生，是认知冲突与情感冲突相互作用的结果，因而，需要进一步分析认知冲突与情感冲突的关系，以及决策质量与冲突水平之间的关系。1.2TMT决策冲突类型及合理冲突水平(1)TMT决策冲突类型分析TMT冲突可分为认知冲突与情感冲突。认知冲突是功能性的，起因于TMT对任务目标及完成方法的认识不一致；情感冲突则是一种功能紊乱，起因于TMT个体与个体之间的怀疑或不适应[11]。认知冲突有助于集思广益和协调一致，因此，认知冲突提高TMT决策质量；而情感冲突削弱决策质量，阻碍对决策的认同，从而导致TMT决策效能下降。由此可见，为了增强TMT决策的有效性，应该营造一种鼓励认知冲突、抑制情感冲突的团队氛围。认知冲突往往和情感冲突交织在一起，且二者之间存在着正相关性[10]。由于情感冲突会随认知冲突攀升，因此导致TMT内部冲突升级。情感冲突与认知冲突的关系见图1，设情感冲突为f(x)，认知冲突为g(x)；x(诱发TMT决策冲突原因)为产生情感冲突f(x)与认知冲突g(x)的因素。图1情感冲突与认识冲突关系图根据社会判断理论的研究，当一些成员的观点引起其他成员争议时，会感到其他成员不尊重其判断，因此，人们对任何冲突[无论是情感冲突f(x)，还是认知冲突g(x)]，都会自然而然地想到最坏的情况。他们就好像被人身攻击一样，会对所有的冲突做出反应。这个理论同样适用于TMT个体成员，TMT努力提倡认知冲突g(x)，但是，他们的努力常常导致某些TMT个体成员不满情绪增加，因此，TMT内部的认知冲突g(x)与情感冲突f(x)成递增趋势。(2)TMT合理冲突水平分析当TMT进行决策时，为了得到高质量的决策结果，需充分地激励认知冲突，抑制情感冲突。换言之，只有把TMT内部的认知冲突和情感冲突维持在适当的水平上，才能做出高质量群体决策。TMT决策质量与冲突水平的关系见图2，当TMT内部冲突处于l[，1]以前的低冲突水平区间内时，认知冲突增长比情感冲突的增长要快，认知冲突占据主导地位，TMT决策质量s(l)随着冲突水平的增加而提高，但是在此区间不适合做出决策，此时的认知冲突的水平还比较低，导致所做决策质量不高，在此区间内依然要鼓励认知冲突。图2决策质量与冲突水平的关系当TMT内部冲突水平处于l[，1]至适当冲突水平l[，2]区间内时，在l[，1]到l[，0]区域，认知冲突水平增长比情感冲突的增长要快，TMT决策质量依然随着冲突的增加而提高，达到冲突水平与决策质量关系曲线s(l)的最高点，也是TMT做出决策的最优点。在l[，0]到l[，2]区间，随着冲突水平的增加，情感冲突的增加要比认知冲突增加得快，决策水平开始下降，情感冲突占据主导地位，但情感冲突依然在可控范围内，在此区域TMT适合做出战略决策。在l[，1]至l[，2]区间内，虽然决策质量曲线s(l)有上升趋势和下降趋势，但综合考虑在此区间内TMT所做的决策是合理的。在l[，2]以后的区间内，情感冲突上升的程度要高于认知冲突上升的程度，决策质量随冲突水平的提高而下降，情感冲突占主导地位，TMT决策质量s(l)随着冲突水平的增加而降低，情感冲突水平较高会导致所做的决策质量较差。在此区间TMT不适合作出战略决策，应采取措施抑制情感冲突的发生。在现实中，激励认知冲突，抑制情感冲突并没有一个标准尺度，容易出现激励过度，超过l[，2]点，导致TMT内部高冲突水平的出现。此时，在TMT内部决策方案的选择问题上会出现僵持的局面，这种局面持续的时间越长，给企业的绩效带来的损失越大，因此，寻找TMT决策冲突解决方案是十分必要的。2TMT决策冲突解决方案在TMT决策中，高水平冲突会破坏TMT内部成员的凝聚力，阻碍企业绩效提升。当在TMT决策过程中形成一种僵持局面时，情感冲突水平大于认知冲突水平，见图2。在l[，2]以后的区间内，有必要借助决策方法来决策，这样可以避免更高冲突水平的发生。CEO是TMT的领导者，其个性与其所率领的TMT风格具有正相关性[12]，因此，研究TMT决策冲突解决方案前必须了解CEO类型。CEO按照分权意愿的高低可分为3种类型：①独裁型，表现为独揽决策权，只要求其他TMT成员根据决策严格推行；②互动型，激励其他TMT成员参与决策，但也只是停留在要他们提供信息和反馈意见的从属地位;③变革型，激发TMT其他成员共同进行战略决策，使其真正拥有决策权和控制权，鼓励各抒己见和创新，更愿意充分参与决策以行使自己的权力。独裁型CEO严重抑制了其他TMT成员参与决策的热情，独揽决策权，产生决策冲突的概率较小；互动型CEO真正掌握决策权，发生决策冲突概率同样较小；变革型CEO激励其他成员进行战略决策，相应的认知冲突水平较高，从而情感冲突水平也随之升高，TMT内部冲突发生概率较大。下面以变革型CEO领导的TMT为例进行分析。2.1构建基于改进的偏好排序技术的决策模型在实际问题中经常使用头脑风暴法、德尔菲法等方法来进行方案决策，但是这些方法具有较多的主观人为因素，不能形成客观事实依据。改进的偏好排序法是基于博弈论中的相关理论，依据各方的利益进行博弈分析，从而达到团体利益最大化。换言之，改进的偏好排序法弥补了凭借个人主观因素决策这一缺点，它能把主观因素剔除，综合考虑各方的利益偏好形成优势排序，得到最优决策。本文对偏好排序法进行改进以解决TMT内部决策冲突：首先，要确定TMT内部决策的各个可选方案、TMT内部个体偏好以及冲突各方的权力系数，建立冲突模型；其次，对冲突中的结果进行稳定性分析，以预测可能的协调解决方案；最后，得到解决方案。TMT决策冲突模型见图3。图3TMT决策冲突模型由于TMT个体成员考虑战略决策(选择方案)的角度(个体偏好)各不相同，在TMT内部形成不同观点的小群体(冲突的参与者A方、B方、C方)。假定A方为CEO且为决策方案的制定方和实施方，B方、C方分别是代表各自观点的小群体，在决策过程中不同观点方各抒己见，希望能说服其他方。D方出于对团队的凝聚力考虑也会充当“和事佬”(协调者D方)的角色，来协调冲突各方之间的关系，利用改进的偏好顺序模型来实现对各个决策方案的优势排序。A、B、C、D各方的权力系数分别用0表示无决策权力、1表示一般决策权力、2表示较高决策权力。决策冲突模型由一个整体战略决策、TMT冲突的各方、TMT各方所支持的决策方案关注角度和TMT各方对可能选择决策方案的偏好所组成。若一个决策方案对TMT某一方是最优的，则可认为此最优决策方案对该方来说是稳定的，由该方改变自己的策略而转移到另一其他决策方案，将对自己有弊无利。若对模型中所有TMT参与方都有稳定的方案，则称为一种平衡状态。利用改进的偏好顺序模型求得的平衡状态解，构成了TMT决策冲突解决方案。2.2算例分析假定一个企业制定整体战略决策包括企业的销售、技术、财务等各个方面；TMT决策冲突的各方涉及到A方、B方、C方、D方。其中由于A方是整体战略方案制定者，B、C、D各方分别关注销售、技术、财务等方面的问题而引发决策冲突，权力系数为0的不予考虑。战略决策的参与者与决策方案见表1，A方为CEO且为战略决策的制定方，坚持实施整体战略决策方案，同时为了能使整体战略决策顺利实施也会对决策方案的某些方面进行回避，进而赢得更多TMT成员的支持，保证战略决策方案的顺利实施，其权力系数为2。A方选择决策方案：1.实施整体决策方案；2.满足C方要求实施决策方案。虽然B方和C方分别从各自所关注的角度出发考虑A方提出的整体战略决策，但是出于对自身利益的考虑则带有不同程度反对整体决策方案的意味，B方作为冲突的主导者，坚决反对整体决策方案的实施，B方的选择决策方案：否定整体决策方案的实施。C方作为冲突的从属者，在保证所实施的整体战略决策方案不损害本方利益的前提下，同意决策方案的实施，C方的选择决策方案：不损害本方利益实施整体决策。D方为战略决策冲突各方的协调者，他的各个决策涉及A、B、C各方所关注的角度。D方的选择决策方案：1.实施整体决策方案；2.否定整体决策方案的实施；3.满足C方要求实施整体决策方案。B、C、D三方的权力系数均为1。将所有结果按决策参与方和方案的选择相对次序用0和1表示。1表示某参与方支持该方案，0表示不支持，并将它们依次写在括号里。于是，括号里0和1的排序表示了选择方案的意义和相对关系。A、B、C、D四方共有7种选择方案，因此共有2[7]=128种可能结果，但是大部分可能结果是不可行的。例如，A方作为整体方案的制定方，必然坚决支持整体决策方案实施，关于A方的未作选择就不可能发生，如(0，0，—，—，—，—，—)，其中“—”代表0或者1这样就可以删除2[5]=32种可能结果，于是可能结果还有96种，但是在96种结果中(1，0，1，0，1，1，0)这样的结果是不可能的，将其删除。根据战略决策的实际情况，最终保留了24种可能结果，见表2。为了进行偏好排序，将表2用二进制形式结果转换成相应的十进制表示。如用二进制表示的结果(1010000)等价于用十进制表示的结果6。转化公式为在求得可能的结果分析表后，各方根据本方的利益和考虑问题的角度，对可能的结果进行排序，即把表中十进