某集团发展战略

超越集团发展战略北大纵横管理咨询公司二零零一年八月目 录超越集团发展战略一、集团简介安阳超越集团成立于1993年6月，为安阳市规模较大的融多种经济成份于一体的跨地区、跨行业的民营企业集团，经营涉及房地产开发、建筑装璜、物业管理；资源开发、煤炭生产、运销；文化服务、网络科技等领域。下辖十多家成员企业和分支机构，现有员工800人，总资产1亿多元，位于河南省“私营百强企业”之列。迄今为止，超越集团的发展共经历了两次创业过程。第一次创业开始于80年代，当时主要从事的是家电经营业务。1987年转向文化产业领域，开始投资兴办读去读来读书社，读书社的发展为集团带来了一大批读者和社会各界领导的关注。1992年初，受国内改革大潮的影响和邓小平南巡讲话的鼓舞，超越领导人经历了思想上的解放，开始进行第二次创业，决定走出安阳，向北京和广州发展。1993年分别成立了安阳超越文化公司、北京超越文化公司和广州超越文化公司。同时在广州进行外汇期货买卖，共收入 500-600万；在北京从事英语教学录音带的销售，收入 4000-5000万元。1995-96年，公司开始投资于房地产、煤矿和饮食娱乐等新行业，经过 5年多的发展，目前已成为拥有 1亿多元资产和6000多万元净资产的大型民营企业集团。二、集团现状与问题分析超越集团目前的运行模式是产业经营模式，正在从事和准备从事的业务包括煤炭、房地产、超市、电子商务和资产管理。这些业务比较分散，彼此之间的关联度不高。其中煤炭业务是超越集团现在的主要支柱， 2001年上半年煤炭业务收入占集团总收入的 77%，现金流贡献占集团总体的 52%，在利润上更是通过弥补了其它业务的亏损，为集团总体利润做出了巨大的贡献。房地产业务正处于重兵投入期向回报期的转变，房地产公司和建筑公司的资产现在占有集团总资产的76%，下半年开始得到回报，预计2001年底房地产业务的净现金流入将达到1300万，利润1000万；2002年底净现金流入将达到2000万。超市的经营由于管理等问题而陷入了困境，2001年上半年累计亏损19万元。资产管理和电子商务是超越准备从事的业务，是超越对未来的眺望。2000年，超越集团已投资5180万元在上海注册成立了德立信资产管理公司，主要从事非金融资产的管理业务；同时集团也准备投资100万元从事电子商务业务，即将进行封闭式运行。所以，煤炭和房地产是超越现在和未来一段时间内的两大利润支柱。从超越整个发展历程来看，一直未形成长远的战略计划，商业机会导向较强。超越在其10余年的经营发展中，共从事过家电经营、外汇期货、文化产业、娱乐业、餐饮业、花卉业、房地产和资源开发等多种行业，其中多项业务已经因为各种原因而终止。超越在从事这些业务时，只重视商业机会的把握，而忽视了长远的战略计划。这给超越的业务发展带来了一些问题：业务的发展存在较大的不确定性；现行业务之间关联度较低，很难产生协同效应；不易形成企业的核心竞争能力。这些问题如果得不到及时和有效的解决，将很有可能影响到超越将来的生存和发展。与此同时，超越的领导者有着强烈的进入资本市场、成为产业投资人的愿望。所以，理清发展思路，明确发展方向和步骤，确定业务的层次位置和趋势，在此基础上实现第三次创业，完成企业的跨越式发展，是超越目前面临的最大问题。具体地说，我们应该回答并解决如下几个问题：超越力图发展成为什么样的企业？超越现有产业各自的发展前景如何？超越下一步的产业发展方向在哪里？超越如何实现企业的跨越式前进？如何打通长期、稳定、低风险的融资通道？三、解决问题的基本思路超越如果依靠现有的单一的产业经营模式发展，将无法解决上述的问题，也无法实现其“跨越式发展”的目标。我们必须将传统产业和新兴产业、资本经营结合在一起考虑，才能真正达到使企业迅速发展壮大的目的。在对公司未来发展的具体描绘上，我们采用三层面理论来进行阐述。一个公司要想长远发展，做大做强，需要拥有三层面的业务。第一层面是现有的核心业务，需要拓展和守卫，以产生稳定的现金流和利润，其衡量的标准是利润和投资回报；第二层面是新兴业务，需要发展壮大，其衡量的标准是销售收入和净现值；第三层面是未来的业务机会，需要开创，埋下业务的种子，其衡量的标准是选择方向的价值。三层面业务的核心是在确保核心业务的基础上，选择第二层面业务，使其迅速发展为第一层面，同时为未来发展埋下第三层面业务的种子。从超越的实际情况来看，第一层面应为传统产业，第二层面为新兴产业，第三层面为资本经营。但从严格意义上讲，超越目前只拥有第一层面的传统产业，第二层面和第三层面还都只是问号，如果第二、第三层面的问号业务不能及时转化成现实业务，那么超越将会失去发展的后劲和未来盈利的机会，更不能实现跨越式的企业发展。对照超越现状，可以认为，在第一层面的传统产业中主要有四项业务：小型煤矿、房地产、超市、规划中的大中型煤矿。对于这四项业务，我们的战略选择同样可以采取三层面的业务划分：第一层面为小型煤炭，第二层面为房地产和超市，第三层面为大中型煤矿。下面我们就分别对公司第一层面的四项传统业务、第二层面的电子商务业务和第三层面的资本经营业务进行详细的描述。四、业务战略分析1．公司第一层面：传统业务）煤炭业务严格划分，煤炭业务包括小型煤矿和大中型煤矿两项内容。前者为超越现有业务，后者为超越规划中的业务。由于存在较大的不同，二者在业务分析和定位时分别加以考虑。煤炭行业面临的生存环境比较恶劣。国家的宏观政策表明煤炭行业的发展趋势是强者天下。安全问题是煤炭企业无法回避的最大风险，而限制性的产业政策则是煤炭企业面临的另一风险。从煤炭业务面对的安全风险、政策风险和经营风险来看，小煤窑势必将走向困境。安阳煤炭市场目前确实还存在一定的市场机会，这主要表现在安阳地方市场的竞争状况以及地方保护政策使超越集团的煤炭业务仍有一定的生存空间；超越的煤矿业务和其他煤矿相比，在煤质、成本方面具有一定的比较优势；安阳煤炭市场主要集中在安电、安钢、化肥厂等大型煤炭客户。可见超越的煤炭业务在安阳存在着一定的比较优势。小型煤矿业务，应采取维持战略，不再进行大的投资改造，并尽快回收利润。国家在发展大中型煤矿上没有政策限制和所有制的约束，在满足资源获取和投资约束的情况下，超越可以发展大中型煤矿，作为一项长期稳定的长线业务，以期未来获取稳定的现金流，在战略地位上，定位于传统业务的第三层面。王家岭45万吨煤矿技术改造由于在净现值、内部收益率和投资回收期等指标上不符合要求，所以并不是一个理想的投资。必须明确指出的是，对于大中煤矿这样上亿元的重大投资项目，必须充分考虑公司的资源与能力，考虑矿产资源的获得、资金的筹措、管理层和职工队伍的建立、安全管理的能力、财务管理水平等，必须防止投资过程失控而陷入资金黑洞、管理陷阱，进而影响集团跨越式发展的总体战略目标。）房地产业务我国的房地产行业处于成长期阶段，并且成为我国经济新的增长点。同时，国家政策和居民人均收入的增长也支持了房地产行业的发展。安阳房地产业处于成长期初级阶段，加之政府对房地产业的利好政策和城市规划，使得安阳房地产业发展空间较大。安阳住宅市场在未来几年存在着较大的市场需求，到2010年累计需求将达到900万平米。市场分布，从档次上看，高端市场发展空间较大，且计划进入该市场的开发商较少；经济适用房市场虽然竞争比较激烈，但市场容量很大。从区域上看，在文峰区、北关区，竞争对手没有占有很大的市场份额，力量较平均，而老城改造、政府动迁等城市规划又带来了新的发展机遇。开发区目前市场容量小，但以后的发展空间较大。铁西区竞争激烈，不利于住宅开发，也不是政府规划的主要方向。长远看，郊区、城乡接合部存在未来增值的可能。所以，房地产业务的战略方向是先进入文峰区、北关区高端市场，在确立品牌优势后，向文峰区、北关区的经济适用房市场和开发区的高档住宅市场渗透。对于郊区、城乡结合部地区，应随时关注土地动向和市场机会。在战略实施中，应采取差异化战略，定位于住宅理念的领先者，以城市广场为突破口进军高端市场，未来向经济适用房市场进军，不断发展壮大。运作方式上，寻找战略伙伴，借助外脑的力量，共同打造超越房地产品牌，积累高端产品的运作经验，对于超越是一个很好的选择。城市广场项目，如果由于改造、搬迁等原因造成较长时间的开发延迟，而市场又出现较大的需求或者新的市场机会，公司在战术上应进行相应的调整。可以考虑在其他适应的地段（如郊区和城乡接合部等未来发展增值较快的地段），加快建设高档住宅和经济适用房住宅，把握新的市场机会。）超市业务超市是一个具有鲜明特色的行业：需要连锁经营以达到规模化，管理密集型，行业净利润很低，需长期经营才能盈利，迅速规模化需要大量的资本。目前中国的超市行业正处于成长期阶段，在中国存在着一定的市场机会。但同时超市行业也面临着激烈的市场竞争，2003年超市业还将向外资全面开放，届时整个市场的竞争将会更加激烈。目前超越在行业经验、人才、品牌等方面都缺乏经营管理超市的能力，在资金上也存在着一定的压力。如果依靠引进人才解决资源能力的问题则需要一定的时间。可见，超越在超市业有所作为还需要一个长期的过程。所以，对于追求跨越式成长的超越而言，超市业并不是一个很好的选择。虽然不宜作为单独的产业进行发展，超市业务仍有其战略意义。超市业务未来的定位是配合电子商务业务的战略伙伴和协同业务，而并不作为一项单独的业务存在和对待。与读书社合并设立，开展连锁仓储便利店，配合电子商务的业务发展，是超市业务下一步的发展方向。主要的战略目标在于追求业务扩张的速度和功能的配合，而非利润。在运作上，亦可采用引进人才或引进管理的方式进行。）其他业务对于其他的传统业务的机会，例如霞石业务或者未来可能出现的其他业务，超越可以进行尝试，但原则应该是“宜稳不宜急，宜收不宜张”。稳健原则是超越开展新业务的首要原则，应彻底克服过去急于寻找商业机会带来的一定程度上的盲目性和随意性，增加业务成功的可能。对于业务的多元化，超越现在已经到了业务优化而非业务扩张的发展阶段，培育核心业务－－煤炭和房地产业务的竞争能力，比开发新的传统业务的机会，更为重要。综上所述，在公司第一层面的传统产业中，第一层面的小型煤矿业务应维持现状并尽快回收利润；第二层面中的房地产应从高端入手，不断发展壮大；超市业务作为协同业务而非独立业务，重在协同而非利润；第三层面的大中型煤矿在资源、财务等条件满足的情况下，作为公司未来稳定、长期的传统业务的基础，逐步进行投资建设和发展，并注重管理的提升。2．公司第二层面：电子商务业务公司第二层面的新兴产业对于超越而言，即为规划中的电子商务业务。电子商务是超越对其会员资源进行增值开发的一种很好的工具，这项业务可以为超越集团带来四方面的影响：对原有的文化产业进行改造，提升原有业务的形象，开发新的利润增长点，为将来可能实现的资本故事做准备。中国的电子商务会有较好的发展前景，但现在正处于未来发展前的导入期，在资本市场上也是如此。与其它模式相比，超越的电子商务有其独到之处：独特的会员发展模式和稳定资金的能力，预付费解决了信用问题， IC卡结算解决了支付问题。在这个模式上，分析现有客户，挖掘客户的消费需求，寻找合适的目标行业，最后实现盈利。作为公司战略的第二层面，电子商务业务可以起到承上启下的作用：如果业务成功，利润增加，则有可能转变为第一层面，产生稳定的现金流，同时也可以为资本经营提供现金流的支持。3．公司第三层面：资本经营业务公司战略的第三层面是资本经营。进行资本经营的主要目的在于寻求新的融资通道，降低会员制融资风险；进入资本市场进行单纯意义上的投资，以获取利润；寻找金融领域商机，嫁接资源，培育能力，快速形成优势产业。超越的融资通道可以分为直接融资通道和间接融资通道，直接融资通道包括公开上市、定向募股、发行债券、银行贷款和会员融资；间接融资通道包括民营银行、资产管理、公募基金和私募基金。间接通道融资对于超越而言并不理想：借助民营银行融资可能性较小，民营银行的发展前景虽然看好，但短期内国家批准设立的可能性不大，超越可先试图进入信用社，在时机成熟时再转向民营银行；超越从事非金融资产管理业务没有疑问，但如果想介入金融资产管理业务则需要取得资格，近期内进入该领域的可能性不大；超越如果想以公募基金为己融资可能性不大，可以以证券投资为目的参与发起设立公募基金；私募基金完全可以成为超越进行融资和资本运作的工具，但国家对投资人的限制会影响其运作。直接融资通道则是超越进行资本运作的重点路径：虽然在主板与二板市场上直接上市短期内超越难以实现，但通过买壳上市完全可以绕过各种障碍；定向募股不仅是企业融资、化解风险的手段，而且是一种管理工具，超越应当充分利用；超越不具备发行公司债券的资格；银行贷款的限制虽然较多，但仍然是企业融资的一大途径；会员制是当前企业重要的营销手段，以之融资需要合理运作，尽量降低风险。综合看来，超越未来的融资通道应转向私募基金、买壳上市与定向募股。资本市场上单纯投资意义的业务也是超越资本经营领域的重要组成部分，在短期内可以进行股市与汇市的运作，在中长期可以寻找价值被低估的企业进行并购，在外部包装和内部管理提升后，增加企业的价值，以伺机在资本市场上出售变现，还可以参股价值被低估的企业，以伺机在其价值上扬时在资本市场上出售。其目的主要是获取利润，与自身的产业无关。超越如想做好投资意义上的资本经营，应认真研究当前的模式借鉴，如新疆德隆、上海邦联、南京斯威特和北大明天等。金融产业蕴藏着巨大的商机，民营银行、证券投资和信托投资均可列为超越潜在的金融产业发展方向。超越金融产业可以从证券投资起步，同时试探进入银行业，积累经验，积蓄力量，稳健发展。公司战略的三个层面需要依靠资本运作的手段联系起来，资本运作是跨越实业和资本领域的一种手段。将资本经营与产品经营相结合，借助资本市场撬动产业发展，快速提升超越整体能力，是超越跨越式发展的关键和必由之路。其中搞好产品经营是超越资本经营成功的基础，超越应挖掘培育具有发展前景的核心产业，借助资本经营快速发展，形成企业的优势产业。超越资本运作的总体框架可以参见下图：利润利润$$（经验积累必要时必要时回报投资增（产业优化）的支持的支持（经验积累回报增加）科技公司核心产业资本经营利润$加）电子商务进入金融业资本市场上的培育壮大寻求操作：短中长期兼并重组、收购、买壳上市等手段值得注意的是，公司战略的实施和完成，将有赖于超越自身的资源和能力，如公司的人力资源、财务资源和管理能力等。超越在人员素质上有待于进一步提高，人力资源管理方面也需要加强；财务资源是公司进行业务组合投资和战略发展的核心约束，需要着重关注；同时需要建立适应战略要求的组织机构，进一步改善和提升现有的管理能力，依靠组织的力量 而不是个人的力量去实现战略。所以，嫁接资源、培育能力将是超越实现公司战略，尤其是进行资本经营的首要任务。五、战略发展纲领超越集团将发展成为以传统业务为基础，以资本运作为核心，跨越产品经营和资本经营，以德立信控股公司为组织旗舰的大型的综合性的公司。这个发展纲领涵盖了三方面的内容：产业基础：传统产业是超越目前业务的重心，也是超越未来发展的基础。传统产业在超越集团的发展中起到了企业发展基石的作用。发展方式：跨越产品经营和资本经营的资本运作方式，是超越集团实现第三次创业、跨越式发展的必由之路。这一方式是许多企业，尤其是民营企业发展的成功经验，同样也应当成为超越的选择。组织形态：超越未来的发展，会形成多层次的组织架构。在这个架构中，在上海德立信资产管理公司基础上发展起来的德立信控股公司将会成为整个集团运作的核心和枢纽，承担集团投资中心和决策中心的职能。六、战略发展目标（至 2005年）未来的

5年，将是超越实现跨越式发展至关重要的

5年，是逐渐夯实企业基础、培育核心竞争能力、实现管理提升、转变成长模式的

5年。到

2005年，超越的发展应该达到下列目标：产业范围：形成传统产业、新兴科技产业和资本经营产业共存、互为支撑互为依靠的跨行业多元化的业务格局。其中，传统产业以煤炭业务为核心，以房地产业务为重点，以其他业务为补充，形成递进发展分层次的业务格局。新兴科技产业以电子商务为主，并与连锁零售业务相关联，形成虚实结合、模式独特的业务模式。资本经营产业将涉足资本市场和领域，将与证券、投资、资产管理业务紧密相关。产业地位：传统产业中，煤炭业务将以年产百万吨的规模成为安阳地区最大的民营煤炭企业。房地产业务将以80%的市场占有率成为安阳地区高档住宅市场中的领导者，同时要在经济适用房市场上取得一席之地。新兴科技产业将成为区域性的电子商务运营商。资本经营产业将成为资本市场上一支初具规模、组织完备的运作力量，并实现上市。公司运营的地区范围：安阳是传统产业的基地。北京是新兴科技产业的总部，新兴科技产业的运行地将以安阳为基础，逐渐辐射到河南省境内。上海是公司的总部、决策中心和资本运作中心。总之，公司的运营地区范围将会跨越上海-北京-安阳-河南，成为一家跨地域经营的企业。资产规模：资产的扩张主要来自于利润和负债，按照年平均25%增长率的发展速度，到2005年公司的资产规模将会达到4亿元。如果资本经营较为顺畅、成功，几年内资产规模将会出现突变式的增长，将增至 5亿元以上。收入和利润：不考虑资本经营，到2005年公司的收入将达到3亿元，利润达到6000万。考虑资本经营的顺畅、成功，收入和利润会出现较大增长，收入将达到4－5亿元，利润将达到1亿元以上。七、战略实施步骤战略目标的实现需要分阶段、有步骤的实施。根据超越的实际情况，上面所述的公司整体战略目标应该采取两阶段、两步走的方式。第一阶段：现在至 2003年这一阶段是超越完成战略目标的准备期和发展期，主要特征表现为基本建设、夯实基础、积累经验。在实业领域，原有的煤炭业务要继续稳定发展、获取利润，新的大中煤矿项目应开始初步的建设和投入；房地产业务会在一期、二期的开发过程中逐渐产生收入和利润，树立起自身的品牌和美誉度，同时迅速积累高档住宅项目开发运作的经验和人才；霞石等业务可以作为初步的尝试性投资，需要为市场的开拓做实质性的准备；科技产业，将以电子商务和连锁便利店的结合为主要运作方式，处于连续的投入期和业务的扩张期；资本经营领域的主要工作任务在于整合队伍和能力，为以后的资本运作进行充分的准备。这一阶段，公司的战略重心在于实业领域。培育自身实业产业的能力和运作水平是这一阶段战略工作的核心。第二阶段：2003年至2005年这一阶段是超越完成战略目标的决战期和收获期，主要特征表现为稳健运行、快速发展、实现目标。在实业领域，王家岭、九龙山煤矿将进入最后的利润收获期，大中型煤矿项目也将进入滚动投入的自然发展建设期；房地产业务中，城市广场将进入项目的收获期，同时在经济适用房市场开始有所动作；霞石业务如果在市场情况好的条件下，可以完成二次投资，发展成为传统产业的第二层面业务；科技产业在业务取得一定发展的同时，可以纳入到资本经营的范畴，成为买壳上市的一项资产重组业务；在资本经营领域，超越将开始在资本市场上有所作为，实现上市的目标，并开始进行产业投资运作和并购重组，同时拥有一批精干的资本运作人才，基本形成超越集团资本运作的体系。这一阶段，公司的战略重心在于资本经营领域。在实现实业基础的稳固以后，将工作重心转到资本运作，使集团开始跨越式的增长是这一阶段战略工作的核心。八、战略实施中的关键环节和关键成功因素超越发展战略的成功推进和实现，依赖于三大重要环节。资本运作的发展和成败：资本运作是公司实现跨越式发展的关键和核心，资本运作工作启动的早晚和成败，事关公司整体战略的成败，必须予以高度的重视和关注，尽早在人力资源、财务资源等资源保证上加强投入。对于具体的业务，必须进行谨慎周密的业务设计，不能出现大的工作失误而殃及整体。传统产业的巩固和提高：公司战略重心逐渐转向资本运营阶段之后，传统产业的持续稳健发展、巩固和提高，立即成为战略成功的另一关键环节。此时的传统产业，是公司发展稳定的后方基地和实业基础，也是资本运作、实现兼并重组的载体和实体，必须能够实现良性发展。这一目标的实现，要求传统产业必须拥有一支强有力的各级管理者队伍，以组织的力量和强有力的管理，去推动产业的发展、战略的实施。资本运作和传统产业的有机结合：资本运作和传统产业是公司战略的两极，在实际运行中实现螺旋式的共同上升。这种上升级既要求两者自身稳健发展，又要求彼此互为支持、互为呼应。所以，两者之间的有机结合是公司整体发展的第三个关键环节。这种结合，应该依靠规范有效的公司法人治理结构和清晰的产权纽带关系。前者解决管理体制的问题，后者解决管理控制和长期激励的问题。公司战略的实施中，有一点必须引起足够的重视，这就是对于重大投资的审定。公司战略举措中的重大投资，必须建立在理性的基础之上。重大投资项目抵御风险、分散风险的能力强弱、高低，必须在投资审定时予以高度的关注。否则，各种原因引起的“投资黑洞”，将会直接影响公司的发展快慢， 甚至成败！上述关键环节，是战略层面的关注点。在操作层面，同样也存在三大成功关键因素：人力资源、组织机构和内部管理。这些因素，存在于企业内部，是企业战略实现的内部保证。人力资源状况是目前超越发展的最大瓶颈。战略的实现依靠战略领导人的个人力量是无法完成的，必须依靠一大批有思想、有能力、愿意与企业共同发展的骨干团队来实现。超越实现第三次创业，进行跨越式发展，达到预期的战略目标，会对人才数量和质量产生较大和较高的要求，这种要求所带来的人才的匮乏是超越现在面临的首要制约因素。人力资源问题的解决，一靠引进来，二靠留下来，三靠提起来。中高级人才的引进和吸纳，现有人力资源的提升和增值，以及人才在超越的长期发展，是牵扯到整个人力资源体系的工作。它涉及到招聘、培训、考核、激励等内容，也涉及到公司企业文化的互动式影响与融合。这些问题的解决，是实现公司战略发展目标的基石。组织机构的合理设置与有效运转， 是战略实施的硬件保障。如同人力资源一样，战略的实现也必须依靠组织的力量而不是个人的力量去完成，超越必须进行组织机构方面的健全和调整，改变现在组织机构中存在的机制不健全、职能缺失、协调不力、权责不清、效率不高等问题。设计合理的公司层面的组织机构与组织关系，以清晰的组织层次和权责划分来改变过去层次混乱、授权不明的组织状况，为公司的未来发展提供稳固的硬件保障。伴随着公司战略的展开，超越应在上海德立信资产管理公司的基础上成立德立信控股公司，作为整个集团的总部和中心。德立信控股公司的总部职能，体现为决策中心、投资中心和资本运作中心，进行产业间的运作。各产业公司，将以德立信控股公司的子公司的形式出现，其作为集团的业务实体，主要体现为利润中心、收入中心和成本中心，从事产品的经营。随着业务的发展壮大，各产业公司最终都将逐渐发展成为利润中心，并成为拥有下属子公司的集团公司。管理水平的提升，是战略实施的软件保障。职能管理的科学化、规范化、程序化是超越目前急需解决的问题。超越在现实的管理活动中存在有一定的随意性倾向和某些管理行为的偏差。战略的实施，必须纠正这些软件上的偏差，提升管理水平，以稳定的工作流程、刚柔适度的管理原则，创造一种松紧适度、井井有条的管理环境和扎实有效的管理作风。只有这样，伴随着整体管理水平的不断提升，战略的实施和实现才会得到保障。超越集团资本运营业务战略报告前言八十年代以来，超越经过两次创业，已逐步发展成为集煤矿、房地产、超市、读书社等多项业务于一体，资产上亿元的区域性、综合性民营企业集团。尽管超越取得了长足的发展，但是企业整体实力不强，业务较为分散，发展战略尚不明晰。面对日益激烈的市场竞争，如何正确把握机遇，快速整合集团业务，营造新的经济增长点，实现跨越式发展，是超越当前面临的核心问题。纵观世界企业的发展历史，特别是国际著名企业的发展历程，在产品经营的基础上走资本经营之路，通过外向开放型发展模式，快速壮大企业实力，提高市场竞争能力，使企业实现跨越式的发展，这是在市场经济条件下企业发展到一定阶段的必然选择。超越当前正处于这一阶段。从整个金融市场出发，理清融资通道，研究超越资本经营的可行思路，探讨超越从事证券投资与资产管理等业务的可能性，降低当前企业的融资风险，这是超越资本运营业务战略所要解决的核心问题。一、融资通道分析研究对于企业而言，融资通道可分为直接通道与间接通道。直接通道包括公开上市、定向募股、债券融资、银行贷款、民间借款以及会员制融资等。间接通道包括民营银行、资产管理、公募基金、私募基金等。民营银行民营银行是非国有经济控制的股份制商业银行2000年7月9日长城金融研究所成立时提出民营银行概念。 大多数学者认为民营银行应具备两个重要特征：一是指经营权不受政府部门控制或与政府部门没有联系，完全由企业自主决定，包括主要领导成员的任命；二是产权结构中主要以非公有制经济为主，在一定程度上可包括国有法人的部分投资，但不包括政府投入的资本。长城金融研究所所长徐滇庆认为，民营银行并非私人银行，而是现代企业制度规范下的新型股份制银行，最大股东股份不能超过总股本的8%。民营银行是商业银行，其设立、经营必须符合商业银行法的各项规定。民营银行试点已进行到第二阶段2000年7月9日，长城金融研究所在西安成立，目的是重组西安的小城市信用社。方案报到国家有关部门，有关领导批示，希望他们到经济发达的地区去搞民营银行试点，为入世做准备。于是长城金融研究所调整思路，着手在国内选择典型地区与部分企业进行试点工作。最终，浙江台州的泰隆、沈阳东宇、西安丰佳、江苏申达、广州力中等五家企业被确定为试点单位。这些企业资产都在10亿元以上，大都有上市公司，已经积累了丰富的资本运营经验。民营银行试点的目的是进行制度创新设计，试点工作分为三个阶段。第一阶段进行理论研究，第二阶段进行5个试点单位的股本结构设计，第三阶段上报中国人民银行。试点工作目前处于第二阶段，到第三阶段至少还要经过2年时间。诸多专家对民营银行的前景十分看好民营银行的建立既可以开放对银行业的进入管制，促进金融市场的公平竞争，带动国有银行的改革，又可以解决民营企业的资金来源问题。民营银行由于定位于是区域性中小银行，主要服务于社区民众与中小民营企业，因而具有很大的发展空间和竞争优势。目前国家对发展民营银行的政策尚未明朗，近两年内设立民营银行的可能性不大长城金融研究所提出民营银行概念不久，中国人民银行正式宣称“我国目前只允许个人入股银行，不允许个人开办银行，这主要是考虑到私人资本的规模还不够，同时当前还不具备向民间开放金融市场的监管机制和存款保险制度”。今年3月25日，中国人民银行行长戴相龙就当前中国金融体制改革发表了讲话，其中并未谈到人行放松对民间资本进入金融市场的限制。由此可以推断政府对发展民营银行态度不是很积极。长城金融研究所所长徐滇庆认为，近两年内国家设立民营银行的可能性不大。超越只能将民营银行作为产业来做，想借助其实现融资目的的可能性很小民营银行主要从事存贷款业务，国家对银行资金的使用限制十分严格。民营银行的股东若将民营银行作为其融资工具，不仅不为国家所允许，而且会使银行面临很大的经营风险。在民营银行股权多元化的情况下，受权力制约，主要股东很难将其变为自己的融资工具。资产管理资产管理业务分为金融资产管理业务与非金融资产管理业务“受人之托，代为理财”是资产管理的核心内涵。根据所管理的对象可将资产管理业务分为金融资产管理业务与非金融资产管理业务。金融资产包括现金、债券、股票、基金、认股权证、票据等。非金融资产包括动产、房产、地产、版权、知识产权等。我国对金融资产管理业务的监管非常严格。当前出台的主要法律法规有《信托法》、《信托投资公司管理办法》、《国务院办公厅转发中国人民银行整顿信托投资公司方案的通知》。中国人民银行是金融资产管理业务的监管机构。企业从事金融资产管理业务必须通过中国人民银行取得相应的资格，否则属于非法经营。国家对非金融资产管理业务没有专门法规予以规范，也没有设立相应的监管机构。这也是超越很容易通过工商部门取得非金融资产管理业务资格的原因。近期内超越不可能从事金融资产管理业务根据《信托投资公司管理办法》，超越取得金融资产管理资格需要在几个方面达到国家规定的条件：公司章程符合《中华人民共和国公司法》和中国人民银行规定；具备中国人民银行规定的入股资格；注册资本不得低于人民币3亿元；有具备中国人民银行规定任职资格的高级管理人员和与其业务相适应的信托从业人员；具有健全的组织机构、信托业务操作规则和风险控制制度；有符合要求的营业场所、安全防范措施和与业务有关的其他设施等在上述条件中，股东资格、注册资本对超越而言是最大的障碍。我们专访中国人民银行非银司有关官员了解到， 当前国家正在对信托投资业进行重点整顿，所有信托投资公司重新登记，短期内国家不会批准新设信托投资公司；近期内国家不会批准民营企业或个人从事信托投资业务。这说明，近期内超越不可能从事金融资产管理业务。从长远看超越应当关注信托投资业的发展，等时机成熟时再进入首先，信托投资业务范围很广，包括资金信托业务，受托经营动产、不动产及其他财产的信托业务，受托经营国家有关法规允许从事的投资基金业务,作为基金管理公司发起人从事投资基金业务，经营企业资产的重组、购并及项目融资、公司理财、财务顾问等中介业务，受托经营国务院有关部门批准的国债、企业债券承销业务，代理财产的管理、运用与处分，代保管业务，信用见证、资信调查及经济咨询业务，以自有财产为他人提供担保等。超越将来从事资本运作时与这些业务的关联度很大。其次，我国信托投资业发展相对落后，市场发展空间很大。第三，虽然近期国家不会向民间开放信托投资业务，但是随着我国加入WTO，国家必然将逐步向民间开放资本市场。基金基金是现代金融市场的三大支柱基金是集储蓄和投资于一体，以实现资产的保值、增值为目的，由专业机构经营的金融工具或业务，是现代金融市场的三大支柱之一。基金依照运营形态，可分为开放式基金和封闭式基金；以募集对象可分为私募基金与公募基金；按照组织形态可分为公司型基金和契约型基金；依照资金投向可分为证券投资基金、产业投资基金、风险投资基金。公募基金是指面向社会公众募集的基金。私募基金是指并非面向所有投资者，而是面向特定的投资者，一般以投资意向书（非公开的招募说明书）等形式募集的基金。超越想通过公募基金融资可能性不大，但可以证券投资为目的参与发起设立公募基金我国的公募基金是指证券投资基金。 《证券投资基金管理暂行办法》规定，基金主要发起人为按照国家规定设立的证券公司、信托投资公司、基金管理公司，每个发起人的实收资本不少于 3亿元。因此，超越目前仅能参与发起设立公募基金。《证券投资基金管理暂行办法》明确规定，证券投资基金从事股票、债券等金融工具投资；经批准设立的基金，应当委托商业银行作为基金托管人托管基金资产，委托基金管理公司作为基金管理人管理和运用基金资产；基金托管人、基金管理人应当在行政上、财务上相互独立，其高级管理人员不得在对方兼任任何职务。因而公募基金只能成为超越的投资工具，不可能作为其融资工具。国家目前尚未出台有关私募基金的法律法规，根据《投资基金法草案》有关规定，超越完全可以将私募基金作为其融资与资本运作的工具目前，虽然国家还未出台有关私募基金的法律法规，但是地下存在的私募基金规模很大，大约在7000亿元左右。这些私募基金运作相当规范，资金绝大部分来源于企业或大的个人投资者，全部资金投向证券市场，对我国证券市场的影响力很大。当前私募基金的主要运作形式有工作室、投资咨询或顾问公司、券商一级市场基金、证券业内人员设立的精英型基金、以及老鼠仓等。私募基金是向少数特定对象募集的，其投资目标可能会更有针对性，更像是为客户度身定做的投资服务产品，能满足客户特殊的投资要求。政府对私募基金的监管不严，私募基金的投资会更加灵活。私募基金不必像公募基金那样定期披露详细的投资组合，因此其投资更具隐蔽性，如果运作得好的话，可能投资的收益会更高。专家们认为，承认私募基金的存在，并通过立法予以规范是解决私募基金的唯一出路。《投资基金法草案》对私募基金进行了规范。一是对投资者进行限制，将私募基金变为“富人俱乐部”，即规定特定基金投资者条件：自然人的净资产不少于一百万元，法人或者依法成立的其他组织的净资产不少于一千万元；每个投资者应当以自有资产出资，自然人的最低出资额不得低于二十万元，法人或者依法成立的其他组织的最低出资额不得低于一百万元。二是对基金管理者进行限制：即对于管理人员资格提出要求。根据《投资基金法草案》，超越具备发起设立特定基金的条件，但管理特定基金需要获得资格。私募基金既可投资实业，也可投资证券，将私募基金资产投入非证券行业顺应国家政策导向。私募基金的投资者人数应当在2人以上50人以下，自然人净资产不少于100万元，最低出资额不少于20万元，这一限制给超越带来了不利影响。直接融资超越不具备直接上市的条件，买壳上市技术上没有问题，但是企业目前的各个业务单位不足以支持其实现买壳上市的目的我国主板市场主要为国内乃至全球有影响的大公司筹资服务。上市公司一般来自于有发展前途的传统产业，具有较高的资本规模与相对稳定的业绩回报。主板上市公司绝大部分是国有或国有经济控制企业，超越这样的普通民企上市的可能性很小。我国二板市场的上市公司主要是有广阔前景、处于成长、扩张阶段的高新技术企业。目前国内企业对二板上市的热情很高。据介绍，全国目前着手改制准备到创业板冲浪的企业至少在2000家以上，各大券商保荐的企业已达二三百家，二板上市竞争极为激烈。超越目前所从事业务基本上都属于传统产业，且规模不大，实力较弱，对股民的吸引力很小，在当前竞争态势下不可能挤进二板市场。买壳上市是指非上市企业公司通过收购上市公司，获得上市公司的控股权后，再将优质资产注入到上市公司中，从而达到非上市控股公司间接上市的目的。买壳上市可以绕过公司上市的诸多限制条件，也不需经过登记和公开发行手续，因而障碍小，能够节省时间。买壳上市成功与否取决两个方面，一是企业是否拥有优质资产并将之置换进上市公司，二是买壳成本是否相对低廉。超越买壳上市虽然技术上没有任何障碍，但是目前的各个业务单位不足以支持其实现买壳上市的目的。定向募股运用得当十分有利于超越发展定向募股是指向特定的对象募集股份。特定的对象包括企业内部员工、现有股东、关联企业、战略上能够协同互补的企业，对企业感兴趣的投资者等。定向募股由于受政策限制较小，运作十分灵活，但是由于股权流通性差，因而吸引大的投资者相对较难。合理运作定向募股，企业不仅能够融入所需资金，降低财务风险，而且有利于企业增强内部凝聚力，提升管理水平。超越目前不具备发行公司债券的资格我国《公司法》规定，公司债券的发行主体是股份有限公司、国有独资公司和两个以上的国有企业或者其他两个以上的国有投资主体投资设立的有限责任公司。作为有限责任公司的民营企业，超越目前不具备发行公司债券的资格。银行贷款是超越的融资通道之一目前以四大银行为主体的商业银行体系主要面向国有大中型企业，一般民营企业贷款受到的限制很多。目前银行贷款不仅大都采用抵押或担保形式，在企业实力较弱、风险较大的情况下申请很难，而且银行对贷款资金投向审查性监控严格，资金安排固定，企业资金运用不够灵活。银行贷款超越的融资通道之一，但贷款的数额与企业实力密切相关。民间借款对寻求长远发展的超越不太适宜民间借款是建立在个人信誉而非企业信誉之上的融资行为，个人负有无限责任。民间借款不仅来源受限，融资量少，成本较高，而且容易发生纠纷，对于谋求长远发展的企业负面效用大。民间借款是民营企业发展初期的常见方式，对于较大规模的民营企业不大适用。综上分析，间接融资通道对于超越而言并不理想，超越需要高度关注直接融资通道。二、超越资本运营发展战略战略选择超越介入资本运营的主要目标有三个：一是通过对整个金融行业的分析研究，梳理出超越未来可以利用主要融资通道，进而确定超越资本运营与产品运营相结合的具体思路，借助资本杠杆撬动相关产业快速发展；二是通过金融领域的研究，寻找新的商机，为超越未来发展营造新的经济增长点；三是通过建立新的融资通道，降低企业目前的融资风险。超越出于融资考虑十分关注民营银行、资产管理与基金，但是通过分析研究发现，这些发展方向对超越而言并不理想。民营银行仅能作为产业来发展，而不能作为企业的融资通道。从企业的现实来看，超越不适宜介入民营银行业务。首先，超越目前最突出的问题是业务分散，相互之间关联度小，主业不突出，竞争能力很弱，如果继续介入陌生领域，会使这一问题加剧。其次，民营银行成功的关键不在于资本是否雄厚，而是看企业是否拥有一批经验丰富的银行业从业人员，超越目前这方面人才极为贫乏。第三，民营银行是区域性银行，超越只能在安阳介入这一领域寻求发展，从安阳目前的经济发展状况来看发展民营银行业务并不理想。金融资产管理业务与超越资本运营的关系十分紧密，但是由于近期内国家对信托投资业进行整顿，同时国家限制民营企业从事这一业务，因而未来几年内只能超越关注，静待时机。公募基金只能成为超越进行证券投资的一大工具。从法律来看超越从事私募基金运作没有问题，但是实际上缺乏运作经验，同时由于目前的私募基金全部投资证券，将私募基金资金投向产业运作难度极大。从超越的现实出发，未来超越的资本经营战略定位于两点：一是以资本经营为核心，建立融资通道，借助资本的不断导入推动相关产业快速发展；二是介入证券投资业务，稳步扩展，最终使自己发展成为资本市场中的产业投资人。资本运营战略目标2005年，资本运营成为超越的经营核心。通过产品经营与资本经营的结合与互动发展，在实业领域形成1—2个优势产业，在资本运作方面超越积累较为丰富的经验，培育出一批运作人才，形成自身的资本运作体系，证券投资业务成为集团的主要利润来源之一，以德立信控股公司为首的超越集团整体实力大幅提升，竞争能力明显增强。 2010年，以德立信控股公司为首的超越集团发展成为横跨实业与金融两大领域的知名民营企业集团，实业经营区域跨出安阳，走向全国，在金融界其是国内较为知名的产业投资人之一。战略实施措施与步骤2001——2005年，超越资本运营业务发展分三个阶段逐步推进。第一阶段（2001——2002年）目标：初步建立起超越进行资本运营的组织体系，培育出一支能够适应现代资本市场运作需要的队伍，集团经营的重心逐步从产品经营转向资本经营；从证券市场研究入手，以自有资金起步，小步尝试证券投资业务的运作模式与操作方法，为将来大规模介入证券市场奠定基础。工作重点：构建超越集团新的组织体系，培育资本运营人才。重新构造的超越集团组织体系是以上海德立信公司为母公司，煤矿、房地产、电子商务等相关企业作为上海德立信公司的子公司。母公司承担投资中心、决策中心职能，运作的重点是资本经营。子公司承担生产中心、成本中心、利润中心职能，运作的重点是产品经营。母公司从战略的高度把握资本运营的全局，保证集团资产增值的最大化。子公司以利润为中心，参与市场竞争，扩大市场份额，保证自身资产的保值增值。作为投资决策中心的母公司应当设立四大组织职能模块：投资决策委员会，负责项目投资的最终决策，投资资产组合确定、投资战略确定以及下级人事安排；研发部门，负责宏观基本面分析、产业分析和资产运营标的物的推荐；投资部门，负责投资活动的具体操作，被投资企业的管理以及参与经营；信息中心，负责信息的收集、储存和投资项目的绩效评估等。母公司德立信公司置于上海，在信息、人才、政策等诸多方面存在优势。超越将来的资本运作人才，应依托上海德立信公司进行招聘培养，并逐步建立起自己的人才储备库。资本运营属于高智力活动，对人才的要求不在数量而在质量，因此人才招聘应本着宁缺勿滥的原则进行。对于顶尖人才可以采用兼职方式，目的是为我所用，而非为我所有。德立信公司还应广泛建立社会关系，特别是与大的券商与投资机构的社会关系，这是企业进行资本运营成功的关键因素。母公司德立信以资本经营为重心，意味着其在经济活动中始终以资本保值增值为核心，注意资本的投入产出效率，注重资产的不断优化配置。其不仅关心企业内部的资源，通过企业内部资源的优化组合来达到价值增值的目的，还要利用一切融资手段、信用手段扩大资本的份额，通过兼并、收购、参股、控股、租赁等形式的产权重组，盘活沉淀、闲置、利用率低下的资本存量，使资本不断流动到报酬率高的产业和产品上，通过流动获得增值。考核：第一阶段是资本运营体系的创建时期，因而考核的重点应是组织体系的构建速度与质量、以及队伍的建设情况。第二阶段（2002——2003年）目标：通过买壳上市，建立起能够支持企业快速扩张的融资通道，使相关产业逐步迈上快速发展轨道；证券投资业务进一步扩大，并成为企业新的利润来源。工作重点：通过买壳上市打通融资通道，使证券投资业务发展成为企业新的利润来源。买壳上市、定向募股、私募基金以及银行贷款是超越未来的主要融资通道。定向募股与私募基金操作较为困难， 不足以支持其相关产业的快速发展。银行贷款数额的大小与企业股本大小直接正相关。因而，通过买壳上市，打通企业股权融资通道是解决企业快速发展过程中资金需求的根本出路。买壳上市成功的关键取决两个方面，一是企业拥有能够注入的优质资产，二是购买壳资源成本相对低廉。优质资产来源于两个途径，一是自己培育，一是并购。超越目前的几大业务对股民的吸引力较弱，并购优质资产很可能是其将来的方向。综合考虑，可能成为壳的目标公司应具备以下特点：经营业绩差，行业发展前景不佳，股本结构简单，股本规模较小，股价较低。与实业相比，证券投资业务高收益的同时意味着高风险。在防范风险的基础上进行投资的谨慎策略是超越在企业实力较弱的情况下的较好选择。由于实力较弱，超越在产业投资过程中较为理想的方是在业内寻求大的合作伙伴，这样不仅风险小，而且有助于超越积累丰富的经验。控股或参股上市公司，介入上市公司管理经营，从根本上改善企业的基本面，提升上市公司的市场价值，从而获利，这是超越从事证券投资的基本思路之一。与此同时，超越需要研究国外成熟的投资理念与投资操作模式，并结合我国国情加以创新。投资理念的创新与领先将会使超越取得较大的收益。考核：第二阶段对母公司的考核重点转向资本运营绩效指标，考核资本收益率、总资产报酬率、资本保值增值率、每股盈余、每股股利等。对所属子公司则重点考核经营效益指标，包括销售收入、利润、市场占有率、应收帐款周转率等。第三阶段（2004——2005年）目标：超越经营的重心转向资本市场，拥有一批精干的资本运作人才，形成了一套自己独特的投资经营理念与操作模式，证券投资规模继续扩大，并购重组逐步展开，证券投资收益已成为集团的主要收入来源之一。工作重点：开展并购重组业务，扩大证券投资规模。考核：对母公司重点考核资本运营绩效指标，对所属子公司重点考核经营效益指标。超越集团电子商务业务战略报告分析结论：电子商务作为一种高科技技术工具， 不仅有利于超越集团对现有资源的充分利用和潜在用户商业价值的深层次挖掘，而且有助于提升公司内部管理水平与外部形象。超越集团进入电子商务，具备一定的资源基础，会员发展模式和支付结算方式较为新颖，而且符合电子商务服务的要求。.我国电子商务宏观环境分析电子商务政策环境全球对电子商务的发展十分关注，电子商务将不可逆转地在全球推进。国家政策支持电子。务的发展，“信息化建设”被列为我国“十五”计划，我国电子商务总体框架已基本形成。国家近期将要在电子商务领域实施以下工作：统筹规划、建设电子商务与政务网络平台；发展政府部门之间的非支付性电子政务；大力推进 B2B电子商务；在若干消费领域推进 B2C电子商务；开展电子商务的示范工程；研究制定电子商务相关政策、法规、标准；建立公正、全面、权威的认证中心。我国电子商务应用状况企业e化是我国电子商务规模化发展的前提，目前我国企业上网数量较少，占全国在册企业总数的

1％左右。据有关国内外专家估计，预计到

2004年，我国上网企业比例将增长到

30％，这表明我国企业对电子商务的应用已经提上了日程。2000年我国网络购物规模已经达到

6200万美元，预计到

2005年将达到亿美元。我国电子商务公司上市热潮已过。随着电子商务回归理性，追求利润最大化的资本投资商最终将再次进入中国市场。我国网民状况2001年6月我国网民数量已经达到 2650万，网民的性别比例逐步趋于平衡，发展速度逐步趋于平稳。这表明我国网民对电子商务的认识已逐步趋于理性化。预计2003年，我国网民数量将到达 4200万，网络广告作为第三媒体的商业价值将体现出来。目前，我国70％的网民的收入水平在1500元左右，消费水平有限，但是年龄较小，所以潜在的消费能力很大。我国网民发展状况不平衡，目前主要集中在沿海和大城市。但数据表明，我国中等城市的网民增长速度明显高于大城市去。由于我国各地区人群消费特性差异较大，所以区域化电子商务是我国电子商务发展的必然趋势。我国电子商务基础设施建设状况我国电子商务基础设施和网络环境正在飞速改进和发展，以满足我国快速发展的电子商务的发展需求。我国电子商务发展的政策环境和技术环境日趋有利。我国电子商务市场正在稳步增长，电子商务区域化是发展的必然趋势。中国电子商务最终将会成为资本市场争夺的主要战场，但是，未来资本市场上的赢家只能是业绩表现俱佳的企业。先期进军电子商务的企业会争得一定的优势。二. 电子商务成功的关键因素经营模式、目标客户群体定位、人力资源、资金、业务内容与服务内容，如何整合银行、后勤物流、供应商以及与业务相关的其它外部资源是电子商务成功的关键因素。三.

超越电子商务业务开展的可行性分析1.超越现有资源状况分析超越经过10多年的发展，积累了丰富的资源。超越品牌在安阳地区具有较高的知名度，企业通过读书社的运作树立了良好的信誉。3－4万稳定的读者会员具有较大的商业价值。超越读书社存在潜在的改造价值。作为安阳市主要的民营企业之一，备受政府的重视与扶持。超越目前也存在着一些问题。超越读书社由于有一定的金融服务功能，潜在的政策风险较大。读书社服务内容单一，对读者的吸引力不足，读者的潜在商业价值未充分挖掘。读书社服务不能刺激会员消费，致使自身收入无法冲抵相关成本，需要其他业务进行补贴。

因而细分目前超越的现有读者资源，分析需求，进行市场定位；研究超越内外部资源状况，通过整合是否能够满足用户的需求；选择正确的服务手段和方式，面向用户提供服务，满足需求实现收入和利润，这是超越需要解决的问题之一。超越电子商务模式分析超越电子商务模式具有一定的优势。3－4万的稳定读者，是超越开展电子商务业务的基础。会员预付款注册方式使超越电子商务有别于其它电子商务模式，这种方式实现了自行结算、自行信用担保，从而在用户使用平台购物时解决了目前其他公司存在的时效问题。用户消费状况查询无形中增强了会员对超越电子商务平台和呼叫中心的依赖性和浏览的目的性，这是其他电子商务网站所不具备的。超越自行设计和控制支付系统和模块，而不是和银行合作，自行解决了资金流问题。超越准备自行开展物流配送，这一方案在起步阶段比较合适，但是从长期发展角度，不建议超越涉足物流业，采用第三方合作较好。超越电子商务体系构建较其他模式具有其独特性，但是存在潜在的金融政策风险和安全风险，需要在操作中给予充分考虑和规划。对超越电子商务平台业务规划的建议业务规划。起步阶段，所经营的商品主要以折扣较大日常消费品、保健用品、婴幼儿和儿童用品、书籍为主，同时可以开设娱乐频道和软件下载等服务，以吸引未来的用户和业内人士的关注。进入发展阶段，随着服务对象的不断扩充、服务区域的扩大，在起步阶段摸索的经验基础上，集中于几项发展潜力较好的产品，辅以互联网服务供求差异较大但是发展前景较好的服务内容，使该业务更具竞争力。配送中心规划。建议充分利用超越超市的运作经验和 10读书分社的地理分布优势和品牌优势，对超市和读书社进行重新整合和调整，建立以超市为中心仓库的属地分布，集中管理的仓储式连锁便利店，不但满足了最后一公里物流配送的问题，同时扩展了超市的业务，提高了综合竞争力。实现手段。考虑到现有可利用用户群体的消费习惯，建议超越在电子商务起步阶段采用电话购物和网络购物并存的方式。同时考虑到与超市和物流体系相结合，可以配合试验目录销售的可能性。电子返点。电子返点的实施，有利于超越规避金融风险，控制和降低融资成本，同时有利于未来向电子货币转化。超越电子商务的收入模式。起步阶段收入来源于会员会费、销售提成和佣金、物流配送收入、目录销售广告费用。经过一定时期的发展，将增加销售价差、广告费用、信息咨询费以及平台租赁费（简单的ASP服务提供）等。超越进入电子商务的意义超越进入电子商务领域，不仅有利于挖掘已有会员的潜在商业价值，扩大会员的规模，而且有利于企业提升内部管理水平与外部形象，为未来进入资本市场进行准备。超越进入电子商务面临的问题和对策超越现有的会员组成结构不明确， 需求不清晰，对电子商务的接受程度不明确，需要分析细分加以解决。超越发展会员的模式存在较大的政策风险，能否在异地复制需要探讨。异地发展会员可能会改变会员的结构。因地制宜是超越电子商务业务向安阳之外扩展过程所要考虑的原则。超越外部资源的整合能力有限，发展电子商业需要与外进行广泛的合作。四. 超越电子商务业务战略目标和实施步骤战略目标：通过三年多的努力，电子商务业务不仅扩展到河南省诸多地区，而且成为企业的利润来源之一，超越成为河南省区域性电子商务的第一品牌。超越电子商务业务发展战略实施分为三个阶段。第一阶段（2001/09－2002/04）：战略目标：完成超越现有文化产业的改造和超越已有资源的挖掘和利用。具体目标：将网上超市发展为主营业务，在线产品为折扣较大热销的日用消费用品和保健用品，同时初步推出娱乐和软件下载等辅助服务；电子商务网络平台和电话购物系统投入正常运行，系统能够满足30万人同时使用的要求；建立会员数据库和数据挖掘工具；将读者会员向电子商务会员转化，电子返点系统建立；面向安阳地区拓展会员市场，消费会员达到6万以上；平台进入正式运行，商家会员数量达到60家左右，商品数量达到5000种左右，建立了完善的商家和商品数据库管理系统；建立以超市为管理中心的仓储式连锁便利店和最后一公里物流配送体系；财务目标：会员会费收入 60万元，销售提成和佣金每月 6000元。战略重点：进行商务平台规划、设计和开发，以及系统测试和试运行；细分现有用户，分析需求，确定重点目标业务和业务开展手段、方式；规划返点系统；制定市场策略；开发上游商家和合作伙伴，进行渠道建设（包括和业内知名网站的合作等等）；整合改造超市与读书社，筹建区域性物流体系。人力资源需求：技术人员，1个技术主管、4个系统开发和维护人员以及1个美工，市场人员，1个经理，10个销售人员。供应商开发人员（第三方物流），1个主管，3个销售人员。客户服务人员，1个主管，2个业务人员。资金投入：系统开发40万元，设备投入30万元，主机托管、带宽流量费用6000元/月（2台服务器），管理费用5万元/月，市场推广费用15—20万元。第二阶段（2002/05－2003/02）战略目标：面向安阳和周边地区，树立超越服务品牌形象，扩充会员数量和商家数量，为电子商务稳定发展奠定基础。具体目标：在安阳市区发展消费会员，会员数量达到 12万；试运行目录销售服务；在安阳市所属县市（如林州市、汤阴等地区）拓展会员，建立相应的配送体系（或通过并购或合作形式），会员数量达到 2万；全面整合上游商家会员，开通票务系统和准备规划其他业务作为后续业务，比如医疗保健、旅游、教育等，确定未来网站主流业务；商家会员数量达到 100家；同时对河南郑州、新乡等周边大中城市进行前期调研和品牌渗透。财务目标：会员会费收入18万元，物流配送收入达到

140万元，销售提成和佣金14万元/月。

14万元/月，广告收入战略重点：设计市场策略和推出目录销售服务；在安阳周边地区通过并购和合作的方式，拓展渠道；与业内知名网站建立合作关系，充分利用外界资源；对其他中等城市进行研究，有选择地规划新地市场切入点；数据挖掘，信息服务规划；消费群体和市场分析，支持未来主流业务的确定和设计。人力资源需求：技术人员，1名技术总监、4名系统开发和维护人员、1名美工；市场人员，1名经理、10名销售人员；渠道供应商开发人员，1个主管、4个销售人员；客户服务人员，1个主管、6个服务人员。资金投入：主机托管、带宽流量费用

6000元/月，管理费用

8－10万/月，市场推广费用 30万元。第三阶段（2003/03－2004/02）战略目标：进入稳定发展阶段，明晰的业务发展方向，稳定的收入和利润来源；以市场开发为重点，完善渠道，提升业务能力和客户响应速度，在河南地区建立区域性电子商务“第一的品牌”。具体目标：会员数量达到25－30万；商家会员数量达到500家；规划超越信息挖掘和咨询服务业务；确立公司电子商务主营业务发展定位；重点规划超越ASP服务产品系列。财务目标：会员会费收入250万元，销售提成和佣金达到25万元/月，ASP服务24000元，广告收入（销售目录和在线）90万元/年；物流配送收入达到万元/月。战略重点：市场拓展、渠道建设、系统扩容规划以及未来业务发展升级规划。资金投入：主机托管、带宽流量费用6000元/月，管理费用12－15万/月，市场推广费用60－80万元。超越集团超市业务战略报告前言20世纪90年代中期以来，超市在我国发展极为迅速。 2001年初，超越集团正式介入了超市业，但是经营状况并不乐观。集团领导层从战略角度考虑，决定发展符合中国国情的电子商务业务。电子商务发展初期，需要超市业务进行配合。超越集团从事超市业是否具有发展前景，超市业务能否实现与电子商务的协同，这是超越当前需要解决的主要问题之一。一、超市业态特征零售业态是指零售企业为满足不同消费需求而形成的经营形式。超市是零售业态中的一种方式。标准超市是采取自选销售方式，主要销售生鲜商品、食品以及其它日常必需品。大型综合超市是标准超市与日用商店的综合体，可满足消费者基本生活用品的一次性采购。便利店是以满足顾客便利性需求为主要目的的零售业态。因为标准超市、大型综合超市、便利店关联度高，在本报告中，我们将三者统称为超市。连锁经营实现规模化是超市的根本特征。受地段、商圈等因素的制约，超市无法通过单体实现规模化。利用现代技术进行专业化经营，利用负流动资金进行低成本扩张，通过连锁实现规模化是超市业发展的必然选择。超市企业的主要盈利特点表现为低价格、薄利润，盈利方式呈现出多元化的趋势。销售利润、通道利润、管理利润以及信息利润是超市企业的四大利润来源。成熟管理、较高的经营技术是超市盈利的必要条件。在中国，超市是一种引进的业态，发展进程是非常规的。现阶段发展超市业需要雄厚的资本来支持。二、中国超市业背景介绍超市的发展需要一定的基础条件。人均 GDP3000－6000元是超市发展的基本要求，达到 9000元后是一个快速发展期，越过 26000元的城市可以发展大型综合超市。百户家庭冰箱拥有量 70%是发展超市的基本要求。恩格尔系数低于50%消费者才会接受超市业态。城市的人口数量决定了容量的大小，是否能达到超市规模化的要求。按照上述标准调查发现，中国目前绝大多数省市已具备发展超市的条件。中国的超市行业正处成长期，1994年开始以年均70%的速度增长。与世界零售企业相比中国零售企业的差距很大。随着改革开放的逐步深入，我国零售企业受国际零售企业的冲击越来越大。三、竞争格局分析中国超市业市场的竞争，明显的分为外资竞争者和本土竞争者。美国沃尔玛以大型综合超市和仓储超市业态为主， 1996年从深圳进入中国，在深圳、广州、东莞、汕头、福州、大连等地开设了12家店，目前正重点发展华北地区。法国家乐福以大型综合超市重点进军全国经济中心城市，目前已在深圳、重庆、武汉、上海、北京、沈阳等11个城市开设27家店。德国麦德龙主要发展仓储会员连锁店，目前已在上海、无锡、南京、宁波、福州、青岛、武汉开设10家店，今明两年准备在杭州、重庆、成都、西安、大连等城市开设家分店。当前其发展重点在中西部中心城市。国外零售企业进军中国市场，首先选择消费能力强的大城市，占据城市的重要商业据点。先市场、后利润的低价策略是其当前的主要经营特征。合资并购是其主要扩张手段。外资企业之间避开正面竞争，店面以租赁为主，不自建场所。上海联华业态以大型综合超市、便利店、仓储式商场为主， 2000年销售额110亿，全国连锁百强第一。上海联华未来发展重点是中东部的 60个大中城市。上海华联以大型综合超市、便利店为主， 2000年已有682家分店，销售额 56亿，全国连锁百强第二。未来几年内上海华联将重点在六个经济区搭建网络。北京物美以标准超市、便利店、大型综合超市为主， 2000年销售额13亿。以大卖场快速布点，与外资零售企业比速度、抢时间是北京物美的主要竞争战略。国内大的超市企业发展首先选择消费能力强的东部区域，注重发展规模的同时兼顾利润，扩张采用合资、合作与加盟并进方式。综合来看，中国超市业的竞争主要集中于东部地区和中西部的中心城市。广东、福建、浙江、江苏、上海、山东、天津等东部沿海省市属于一级区域，已被中外大企业占领，竞争十分激烈。云南、四川、重庆、陕西、湖北、湖南等二级区域，中外大企业正积极进入，竞争较为激烈。河北、河南、山西、安徽、江西、广西、贵州等三级区域多为本土竞争者，中外大企业进入较少。西藏、新疆、宁夏、青海、内蒙、甘肃等四级区域，中外大企业暂未考虑进入。零售市场可以分为县以下、县级、地级以上三类区域。从农村居民百户家庭冰箱拥有量、恩格尔系数来看，县以下区域不符合超市发展的基础条件。县级以上区域符合超市发展的条件，但多数县级城市规模不大。对84个地级以上城市进行具体研究分析发现，13个超大城市中外大企业已全面进入，将会面临激烈的竞争；24个特大城市处于发展期；47个大城市有一定的发展空间。四、超市管理需要的资源能力店址是一种不可模仿的关键因素， 超越的店址资源在外地还没有。 超越缺乏超市业经营管理经验，内部积累需要较长的时间。全家乐超市的品牌在外地已经被别的企业注册，以全家乐向外扩张存在问题。超越发展超市业，存在相当大的资金压力。五、战略建议超越暂时缺乏经营管理连锁超市的资源与能力，超越在超市业有所作为需要一个长期的过程。中国超市业处于成长期，虽然存在发展机会，但是随着外资的进入，竞争日趋激烈。超市行业利润率低，吸引力不大，盈利至少需要 35年的时间。负流动资金不能支持我国超市业的大规模发展，资金是超市实现规模化发展的首要条件。对超越而言，资金压力较大。因此，我们建议超越不大规模地进入超市业。六、超市与电子商务的协同战略与电子商务的协同，仓储会员便利店比别的业态更适合。超越配合电子商务所建立的仓储会员便利店将成为集销售站点、物流站点、服务站点和信息站点为一体的新生活服务站点。便利店运用超级市场的销售方式和经营管理技术，并采用连锁经营的方式实现规模化。便利店主要满足消费者所有例常性购买或便利品购买的需求。除食品外，近乎二分之一的是销售非食品项目。便利店选择大型综合超市和中型标准超市不便设立的地点，并以较长的营业时间满足大众购物需求。方便的地点和较长的营业时间是其赖以立足的两大要件。便利店在我国发展较晚，多为民营企业，没有外资介入。大型综合超市的发展对标准中型超市产生压力，同时为便利店的发展创造出一定的空间。仓储会员便利店是将仓储会员店与便利店二者结合的产物，以实现低成本进入和低成本扩张。仓储会员便利店提供方便、快捷的特点与读书社和电子商务不谋而合。仓储会员便利店的投资额不大，在电子商务试点阶段，以仓储会员便利店为合作伙伴，投资风险较低。电子商务将商业交易和网络相连，改变了传统商业的交易模式，创造出新的市场，扩大了企业的发展空间。将电子商务与传统零售业相结合，不仅有效地利用了已有的店铺网络和顾客优势，而且大大节省了实体经营的投资。超越仓储会员便利店与电子商务结合之后，由于商品的实际交付和结算是在店铺中进行的，而电子商务网站与店铺终端、电话中心等都是相互连接的，形成了新的商务平台，具有很强的竞争优势。超越电子商务发展初期，电子商务平台主要发挥会员管理与融资功能，交易的大部分过程在便利店中进行。仓储会员便利店除提供商品外，还可开发从事其它增值服务活动。仓储会员便利连锁店发展战略计划以全家乐超市为管理中心，在自建仓储会员便利连锁店的同时，以合资合作等方式发展特许连锁店，最终使仓储会员便利店发展成为电子商务的物流、信息流和资金流的物理结点，支持电子商务的快速发展。1、第一阶段（2001年9月至2002年6月）战略目标：2001年年底前成立10个仓储会员便利店。重要战略要素配置：店址选择：以现有读书社分社地址为基础，在该地址附近选址。首选，读书社选址时已经考虑了如何贴近居民生活问题，仓储会员便利店经营内容大多数与百姓的日常生活息息相关。其次，读书社经过多年的经营已经在各个社区具有一定的知名度，有一个相对稳定的客户群体，将这部分群体直接引导进行仓储会员便利店商品服务的消费是不仅非常有益，而且可行。最后，靠近居民区有利于电子商务的配送。人力资源安排：每个仓储会员便利店分店，可安排 1个店长，2个店员，1个配送员，10个分店共计40人。店长从全家乐超市培养，或者从外部招聘。店员可以没有超市营业经验，但需要进行上岗前培训。配送员要求对地理位置熟悉，有很好的服务意识和服务态度，忠诚可靠，有较强的合作意识。管理中心的总经理和分管运营的副总经理必须从外聘。高层管理人员要求有丰富的超市业管理经验。资金投入：建设 10个分店总计 40万元，主要投资于装修、货架以及 POS机。考核：重点考核销售额。2、第二阶段（2002年6月至2004年6月）战略目标：开始开发企业会员，进行特许经营，将仓储会员便利店发展成为服务和物流配送点，会员人数扩展到12万人以上。重要战略要素配置：开发企业会员要注意规范业态结构问题，以便满足会员多层次的需求。总体上最终形成仓储会员便利店密集，标准超市、大型综合超市和百货店均有的格局。考核：以销售额作为主要考核指标。3、远期战略目标（2004年6月以后）战略目标：在其他城市建立仓储会员便利店，在城市的郊区建立仓储会员店，兼作管理中心、配送中心，体现出低成本扩张的特点， 会员发展到达25万。考核：以销售额作为主要考核指标。房地产业务战略报告一.我国房地产市场概况我国房地产业正处于成长期，发展空间巨大。据建设部有关专家预测， 21世纪的前50年，我国的住宅建设投资额和住房消费仍将持续发展，平均年增长15%。居民收入的增加，政府出台的多项政策有力地支持了房地产业的发展。个人买房逐渐成为主流，2000年个人购买住宅 1.32亿平方米，占商品住宅销售面积87.51%，比1999年提高7.9%，河南省个人购买比例更是高达97%。高速增长的房地产市场吸引了众多商家，致使竞争异常激烈，行业盈利水平下降，市场趋于规范，期房交易向现房交易过渡，发展商进入优胜劣汰阶段，产品更新换代速度加快。.安阳房地产市场概况住宅建设是安阳房地产业的主流，商业营业用房和写字楼近期在安阳的市场空间不大。目前安阳市的房地产开发商主要是本地开发商。安阳建委2001年房地产开发商资质审查显示，安阳房地产开发商共计70家，一级与二级资质各有一家，分别是中兴、贞元；超越、建源、富通、吉昌、宏大、中星等11家公司具有三级资质。值得注意的是，河南省大型房地产开发商河南建业可能将进入安阳市场。安阳房地产市场处于低水平竞争阶段。开发商产品单一，销售渠道以自销为主，促销方式较少，市场没有形成知名品牌。目前开发商竞争的焦点是住房价格、户型设计与工程质量，品牌形象、物业管理、环境规划将成为开发商未来竞争的主要手段。三.安阳政府房地产政策和规划安阳市政府已经意识到政策和规划在房地产开发中的重要意义，正决定抓紧实行优胜劣汰扶优扶强政策，重点发展几个开发能力强，市场信誉好，效益佳的大型房地产公司，关掉一批水平低，业绩差的小公司。安阳的房地产开发将进入优胜劣汰阶段。老城改造和经济适用房是近期安阳市政府房地产规划的主要内容，已经建成了多个项目。目前经济适用房与商品