提升现代医院执行力

各级领导都不认为是自己的问题

主管常常有这样的抱怨：

“我已经说的很清楚了，难道还让我亲自去做吗？”

“她当医生还行，做主任实在替她费劲儿？”

“这是个书呆子，管理能力太差了”!“这个护士长，工作很努力，就是压不住阵”！第一页，共120页。属下也不认为问题在自己员工常常有这样的抱怨：

“我们的领导只会说，不会干，根本就行不通，不然让他来试试？”

“领导不知每天想什么呢？一会儿一个主意，烦透了。”

“遇到这么个领导，真让你没脾气！”

“怎么干，我也有想法，但领导怎么可能听咱老百姓的呢？。”第二页，共120页。谁对结果负责？院长：“高主任，跟病人解释过了吗？”高主任：“我去了，完全按您的要求都解释过了。”院长：“那患者和家属的态度怎么样？”高主任：“不好说！”院长：“那现在结果怎样？”高主任：“不知道。也可能没事，也可能会告吧？”第三页，共120页。但事实上，----他/她并不喜欢一个-----因为好主管都太理智、太原则、太认真！都更多地强调---，不关注你过程的----。好主管都是不停地为自己和为别人加压的高手因为好主管-------第四页，共120页。如何管理执行？也是现代医院管理者必须深入了解和重视的管理职责。第五页，共120页。慎用权力

权力本身的主要作用在于引而不发，善于用权的人，往往能使权力在不知不觉中得以运用。让被管理者感到应该和舒畅。第六页，共120页。严肃的管理与人性化

医学的发展需要医护人员不断地探索。因此，医护人员不仅仅是为社会提供医疗的服务者，同时也是个研究者，甚至是科学家。如何处理“严肃的管理与人性化”的关系？第七页，共120页。近200年的世界管理学历史1、工业化：1870—1900年：提供员工2、科学管理：1900--1923年：工作动作分析-分工-流水线：3、人际管理：1923—1955年：（霍桑实验）4、理性管理：1955—1980年：数字化

（典型代表德鲁克）5、企业文化：1980年之后，文化《基业常青》第八页，共120页。管理的朴素核心环节1、给报酬：2、立规矩：3、人性化：4、管目标：5、建文化：第九页，共120页。科学管理与人性化人性化管理的基础是------你尊重他，因有规矩，他才懂得受尊重。做管理要先立规矩，再强化人性化。第十页，共120页。“机械地完成任务，不是有效地执行”

具有高度执行力的人，总是通过解决各种问题、难题，来证明自己的---，---体现与众不同的不凡价值，从中寻找成长点与成就感。执行力的-----，就是竞争力的----。第十一页，共120页。“可以办得到”的原则“任何事情都可以做得到，除非你现在证明给我看：怎么拼命做，也做不到”！

第十二页，共120页。人与生俱来的“涌源”获“菲尔兹”（Fields）奖的广中平祐（“数学诺贝尔奖”，即世界数学最高奖---）曾说：

“人天生有一种好像泉眼一样的东西，他把这叫做‘涌源’。人与机器的不同之处，就是人有这种涌源。人是否能将与生俱来的涌源性发挥出来，决定其能力的高低和生存的意义”。第十三页，共120页。“顶极”公司又如何?执行的问题只发生在普通的企业或医院吗?仅2000年一年，美国财富500强的前200名公司中就有40家的CEO被迫离开——不是退休，而是被解雇或被迫辞职。第十四页，共120页。美国朗讯公司

2000年10月朗讯公司董事会解雇了CEO理查德·麦克吉恩。继任者享利·斯查特干的非常出色。他总结时说：“公司原来CEO的战略并没有错,我们主要是学会了如何执行。”第十五页，共120页。思考当业绩不理想、或医院出差错时，人们通常会把责任归昝于局领导、院领导的战略错误、或怀疑他们是否有领导能力？是医院的领导力不够？还是各级管理能力、执行力跟不上呢？多数情况下，战略之所以失败，其主要原因在于决策没有得到很好的执行。第十六页，共120页。《执行——如何完成任务的学问》

美国ABB董事长巴尼维克曾说：“一个企业的成功，5%在战略，95%在执行”

拉里·博西拉姆·查兰第十七页，共120页。医院的“强大”

医院的“大”源于----；医院的“强”源于-----。“中国有一批优秀的企业家，没有真正意义上西方认可的伟大企业。”第十八页，共120页。大纲一、执行二、执行中各自的角色三、西点魂四、医院推动执行的管理渗透五、执行的战略、原则和方针第十九页，共120页。一、执行第二十页，共120页。执行的“困境”

第一，中国企业、医院领导人能力太强，导致员工能力不足。第二，中国员工太聪明，导致执行力不足。何谓“弱势群体”？第三，执行中各自的分工未“强化”

（明确、科学、培训）第二十一页，共120页。对管理者的挑战

海纳百川是挑战！

何谓“弱势群体”？在现代竞争中，单打独斗的个体和单打独斗的群体，都是弱势群体！第二十二页，共120页。今天领导者的任务不仅要吸引精英、尽全力开拓事业，而且还必须在所有岗位上，找到或培养出能100%成功执行任务的人。第二十三页，共120页。仍应负重要责任

战略没有错时，但员工的执行力跟不上，尽管院领导不是全部责任，但仍应负重要责任提升团队执行力。第二十四页，共120页。战略与执行力同样重要杰出的执行力绝对不能弥补有缺陷的战略与决策；但有效的战略也不比有效的执行力更为重要。第二十五页，共120页。执行力是构思医院战略的重要元素☆没考虑医院实际的执行能力，任何领导者都不可能制定出真正有意义的战略。要么强化培训，提升执行力；要么降低目标，做能做到的事。第二十六页，共120页。必备技能

2001年，全美企业经理人协会，将“执行”定为经理人必须掌握的技能之一。第二十七页，共120页。行动前的规划也许您没有提到“战略”这个字眼，但你无法回避计划之后的落实。启程时，医院或你个人都应对即将的“旅程”及自己的角色做出规划。第二十八页，共120页。二、执行中各自的角色第二十九页，共120页。医院执行中各自的角色院领导：方向（领导）、支持（管理）与考核

桥？细化、完善管理（计划、跟进、辅导、激励、参与执行）中层

墙？困惑、不解、阻碍执行（×）基层：不断提升执行、彻底落实、止于至善第三十页，共120页。医院组织与人体架构医院领导→脑医院中层→脊柱（脊梁）医院基层→四肢

（通过“传导”，完成大脑“指令”）第三十一页，共120页。谁是提升执行的“头”院领导：医院的“头”科主任、各级中层：是科室的“头”身随头转，平衡四肢。第三十二页，共120页。仅有目标和制度是不够的很多医院主管认为：

不应屈尊从事那些具体的工作，只需进行一些战略性思考、制度的制定。而把计划的实施、具体工作交给属下去做。认为用确定的目标来激励员工、用制度、政策做为管理手段，就可以推动工作的进行了。第三十三页，共120页。直接主管，就是首席教练☆试想：如果一支球队的教练，只是在办公室里与球员达成协议，而把所有的训练计划交给球员自己去做，情况会怎么？

第三十四页，共120页。人才训练—管理者的义务优秀的领导不仅能思考，而且自己具有很好的执行力，同时能训练出一批一流的执行人才：自身精力的限制下属是你的替身培训下属，是明智的选择和管理者的义务第三十五页，共120页。（医院/企业）教练技术

是新兴的管理技术，起源于20世纪90年代的美国，将体育界教练训练运动员的方式移植到企业管理上。与传统的管理方式相比：

第三十六页，共120页。医护人员无法快乐地做不认同的事每个人能够学会如何使用技术，但很难在价值观不认同时，保持身心愉快地工作。第三十七页，共120页。

医生、护士是个具有创造力和大量医学知识背景和学者风格的职业。医护人员的行为具有自由主义倾向，因为这个职业需要人们进行思考，需要有不同的意见，并对自己判断后的行为负责任。对自己的职业行为负责第三十八页，共120页。

岗位责任制？？岗位责任心！！第三十九页，共120页。谁是最合适的人？价值观和学习能力是两个必须的标准：●认同医院的价值观、承担责任、有努力做事的意愿、并有团队精神；●富有才干、善于学习、懂得执行的重要。

第四十页，共120页。人才训练—有别于“指挥”发号施令和循循善诱之间的区别培训、提升部下，是主管提高自身能力非常重要的部分teach\train\coach\order第四十一页，共120页。单一的医院培训

传统的医院培训：更多是一味给员工提供专业技术培训。而很少提供领导、管理、执行、沟通、服务、仪表、化妆、创新、团队合作等方面的课程。这样的“单纯训练”，在现代的竞争环境中能够没有烦恼吗？第四十二页，共120页。曾经的服务理念

客户是上帝（？）（患者是上帝）（？）第四十三页，共120页。公众对板桥医院的观念：

.是一间疯人院.一间被认为似监牢的医院

板桥医院的旧模样第四十四页，共120页。“精神病”？

“精”

===

“神”

===

“病”

===第四十五页，共120页。病房种类

(3月2005年数据)A1级（1人房）6张床A2级（2人房）18张床B1级(4人房)8张床B2级(8人房)160张床C级(12人寝室)1936张床隔离病房82张床

总数 2210张床第四十六页，共120页。是今日的心理卫生学院共有56间病房和1,900名住院病人。提供设备齐全及完善的心理治疗、康复计划，给儿童与青少年，成人与老年人提供辅导服务等。第四十七页，共120页。重组医院1993年，板桥医院迁到新址。占地面积25.4公顷。在2000年，心理卫生学院正式立为重组医院并成为国立健保集团下的成员之一名称的变化反映了文化的改变。通过不断的培训和高端的科研，我们现在是以病人为中心，关爱社区的综合精神卫生学院。第四十八页，共120页。医院收费

级别

政府津贴％

住院

门诊

急诊

A 0 19609580 B1 201840 B2 657504780 C 80590总收费(S$)第四十九页，共120页。医院的基本功能—医疗

医

疗

病

人

第五十页，共120页。“医”与“

疗”

医治：医术、勇敢、冷静、客观、严谨、严肃、高深、有学问、神秘。

疗慰：康复治疗、温馨笑容、和蔼可亲、沟通流畅、提供帮助、让你开心、照顾你的愿意、提供专业意见、耐心劝导、平等、轻松、舒适。第五十一页，共120页。“病”与“

人”“病”：疾病、痛苦、危害、需要医治、威胁健康与生命，必须花钱“人”：有生活的追求、有情感、需交流、能表达情感（感激、憎恶、喜欢）、有思考、传播评论、会反抗、有比较、有亲属团体、在医院是弱者、付钱者。第五十二页，共120页。病人的声音给我们尊严要综合全面和完整良好地解释情况治疗过程有效沟通告知可能的选择可以得到大部分的服务持续保持高品质的服务物有所值第五十三页，共120页。医疗服务产品的位置服务分类-按实体产品与服务相结合的角度划分实物产品服务纯实物产品盐\牙膏\服装附带服务的实物物品汽车\电视机伴有产品的服务航空\医院\酒店纯粹的服务咨询\教学寻求产品高价值经营重点第五十四页，共120页。Black&White黑与白ScriptedProcesses严格按照规程执行Clinical临床临床与服务Service服务重在缓解心情,人性化,关注”人”

Clinical临床重在治病,专家角色,关注”病”BeingServed职业（智商）,专业化Technical&Logical技术和逻辑,理性的第五十五页，共120页。病人至上的观念

不是患者生病要来医院，而是------------------------！第五十六页，共120页。运营安全

医疗安全？患者安全？医院安全？第五十七页，共120页。AH：“把满意告诉别人，把不好告诉我们”ZYH：好医院的定义：第五十八页，共120页。培训分三类第五十九页，共120页。潜意识的冲突面对自己：都认为是人才，或怀才不遇面对团队：都感到缺少人才，优秀的部下太少面对培训：

都很需要培训，越丰富越好第六十页，共120页。三、西点魂第六十一页，共120页。据美国商业年鉴统计二战后，在世界500强企业中，西点军校培养出来的董事长有-----多名，副董事长有-----多名，总经理，董事一级的有------多名。任何商学院都没有培养出这么多优秀的经营管理人才。

第六十二页，共120页。举例：国际电话电报公司总裁兰德·艾拉斯科、美国汽车保险公司总经理麦克·德莫特、西尔斯公司的第三代管理者罗伯特·伍德、东方航空公司总裁法兰克·波曼、CommerceOne公司董事长兼CEO马克·B·霍夫曼、Compass集团总裁约翰·克里斯劳、ITT公司总裁阿拉斯考格、美国在线创始人詹姆斯·金姆塞、美国在线时代华纳执行副总裁罗伯特·基米特、FreeMarkets公司高级副总裁戴夫·麦考梅克、美林在线投资部主管克里斯蒂纳·尤哈兹、英特尔公司副总局副总裁简睿杰……

第六十三页，共120页。流行的很多管理名词都来自军事用语“战略”、“目标”、“团队”、“基地”、“进攻”、“防线”、“联盟”、“扩张”、“收编”、“价格战”、“训练”、“大本营”等等。第六十四页，共120页。1802年7月4日，美国独立纪念日这一天，美国历史上的第一所军校——西点军校宣告成立，全称为---------------------。首批学员10人，其中包括后来被称为“西点之父”的西尔韦纳斯·塞那上校。他于1817～1833年任西点军校校长。西点军校简介第六十五页，共120页。优秀的军人1946年秋季，受英国首相邱吉尔表彰的最杰出的30名美国将军中，有21名是西点军校的毕业生。太多的出色军官第六十六页，共120页。西点的四个“标准答案”Yes,Sir（报告长官，是）No,Sir（报告长官，不是）Noexcuse,Sir（报告长官，没有借口）Idon’tknow,Sir（报告长官，我不知道）第六十七页，共120页。“借口＝拐仗”你见过拄着拐仗赛跑，得世界冠军的吗？第六十八页，共120页。无情地淘汰

在西点，有23%的学员因为不能完成残酷的训练而被留级或淘汰。第六十九页，共120页。桀骜不驯的巴顿将军1941年12月7日，日本偷袭珍珠后，美国总统罗斯福发布了战争令。一向以好战著称的巴顿将军更是摩拳擦掌，愤怒到顶点，准备奔赴战场。可是，他接到的命令却是，去加利福尼亚州因迪奥附近创建沙漠训练中心。渴望参战的巴顿接到命令后，心里很不情愿，失望之极。但他仍然大声对上司说“Yes，Sir”，立即收拾行装，马不停蹄奔赴加利福尼亚，并全身心地投入到沙漠训练的工作中去。第七十页，共120页。巴顿在战争回忆录中写道：“虽然我当时非常反感艾森豪威尔将军的安排，甚至在心里强烈抵制，但我又想到，也许他的计划是出于对全局考虑？我的想法只是片面的、局部的？还是服从吧……”第七十一页，共120页。美国坦克之父----巴顿将军巴顿的服从，使巴顿更加出色。当战场上第一次与德军相遇时：“老狐狸，------”第七十二页，共120页。视岗位为生命二战中巴顿将军立下赫赫战功。他自称能打胜仗的秘诀是：第七十三页，共120页。伯乐—马歇尔

二战期间，由马歇尔提升上来，后来成为名将的，当时都是无名的年轻军官。至1942年，马歇尔已经成为为美国军队史上发现人才最多、实力最强的将领。第七十四页，共120页。马歇尔坚持的原则是

如果一个人的确能做出成绩，那么他的---------.第七十五页，共120页。在西点，没有任何借口100天之后老地方见。---请问“你们楼道垃圾工的名字？---一只胳膊横在了我的面前，---你现在的岗位是去做指挥官。---第七十六页，共120页。奔忙于日常事务中文山会海协调医院与政府各部门之间的工作事宜医院内部的沟通协调，如：接见“请示者”出诊、学术活动处理难缠的投诉电话-----第七十七页，共120页。陷入理由的荒漠

没习惯去思考战略没成熟的经验做系统管理没条件想到什么做什么没魄力承受太大的压力没决心选择放弃任何一个没时间去好好的反思没机会-----第七十八页，共120页。封顶理论

一家医院一个科室是活在其管理者的思维空间里，一家医院一个科室的成长，被其管理者所达到的思维框架和眼界所限制，一家医院一个科室再好，也好不过它的最高领导团队(或是最高领导人）的思考设计，正如------------------塔尖。第七十九页，共120页。四、推动医院执行的管理渗透第八十页，共120页。带着责任感去工作杜鲁门总统的桌子上摆着一个牌子：

“Bookofhere”第八十一页，共120页。《联想文化手册》在联想成立半年后，做为联想文化写入手册：

“不重过程重结果，不重苦劳重功劳。”

第八十二页，共120页。百事可乐的执行文化百事可乐：深入持久地推动“执行的文化”。强调：“结果决定员工成就”。第八十三页，共120页。美国著名企业家艾柯卡他刚参加工作时，主管对他说：“你要记住，马更有力气，狗更忠诚，你作为人类的唯一长处，就是你有----的智慧，这是你唯一能超越它们的地方。”第八十四页，共120页。割草的小男孩有个小男孩，常替人家割草赚零用钱。这个小男孩打电话给布朗太太：“你需要割草吗？”布朗太太说：“需要，但我已有割草工。”男孩又说：“我会帮您拔掉杂草。”又回答：“我的割草工已做了。”男孩又说：“我会帮您把走道四周割齐。”布朗太太说：“我请的那人已做了，谢谢你，我不需要新的割草工。”男孩便挂了电话。第八十五页，共120页。CEO—韦尔奇与很多CEO不同，杰克·韦尔奇把50%以上工作时间花在人事上，他自认为，最大的成就是关心和培养人才。他至少能叫出1000名通用电气高级管理人员的名字，韦尔奇自己曾说：“我们所能做的是把赌注押在我们所选择的人身上。因此，我的全部工作就是选择培养适当的人才。”第八十六页，共120页。发现人才领导者要自己“慧眼”识人才，善于发现人才，还要给予重用、支持和挑战。第八十七页，共120页。谁决定“执行的文化”？建立医院的执行文化，并不是一门精深的科学，主要的前提条件就是您——医院、科室的掌权人（决策者）。第八十八页，共120页。执行的文化

执行的文化并不是移植到组织中的一个项目，体现着医院的工作风格、医院文化。第八十九页，共120页。以同理心去理解人们可能会出现各种行为、言论抵制变革，有些原因是理性的，有些是情绪化的。“情感强度”、“创造性思维”、……）西点的角色转换日，使学长更令尊敬。第九十页，共120页。对执行的“直觉”执行这个字眼听起来不像战略、计划、奖励、团队、提升那样吸引人，总会与烦琐、干活、处理难题、接受命令等相联系。第九十一页，共120页。（一）执行文化中的成长原则☆医院不会解雇任何人，除非你自己“开除”自己。医院不应向员工承诺“提供终身的就业”；而应努力让每个人不断提升“终身就业能力”，而这种能力是在执行工作任务中不断增强的。第九十二页，共120页。（二）中层桥梁是执行的关键☆

一家医院的强大，一定是能量传递的结果。中层不断超越上层的期望，才会有基层不断超越中层期望的可能。起关键作用的是中层。第九十三页，共120页。什么让你艰难，什么就让你强大☆

如果看中谁？你就严格要求谁；你认为哪个部门业绩优秀，你就要求他更专业化、职业化。你是团队中的“刘翔”。第九十四页，共120页。认真执行每件事领导眼中无小事，成大事业的人同时也必须是非常小心谨慎的人，不会忽视任何一个细节，遗憾的是很少有人能真正领会。亚历山大医院：45°开窗第九十五页，共120页。强迫自己面对巴顿将军曾经说过：“如果勇敢便是没有畏惧，那我----------------------。”即使再勇敢的人，也有畏惧的时候。那么，怎样才能从恐惧中解放出来，培养真正的勇气呢？最有效的方法，莫过于强迫---------。第九十六页，共120页。不仅“适者生存”，更要“试者生存”

☆邓小平对中国社会20多年的改革，遵循的就是典型的执行理论。第九十七页，共120页。（三）日常的管理渗透1、参与

2、询问

3、标杆

４、榜样

5、检查第九十八页，共120页。1、参与

参与，并不是事必躬亲，而是亲临现场。推动执行；了解情况、体验真实；发现问题、预测危机；检验结果、评估奖励。第九十九页，共120页。参与——

重视问题今天的问题源自于你昨天的解决方案。第一百页，共120页。2、询问询问的功能：下指令、指挥、监督、查询、探询、掌握情况、帮助、关心、身教、榜样、请教、提示、文化……。第一百零一页，共120页。多询问，少指挥1、有目的地去问2、因人而异3、不同阶段4、不同方法的问第一百零二页，共120页。缓冲语气的批评与询问医务处主任：

“郑主任，昨天你的发言非常精彩，你们科一切都进展得非常好，只是这个月病人满意度调查没有达到应有水平，要再加把劲，否则我担心会影响你们科的年终评估，主任，我这样说，您能接受吧？！”第一百零三页，共120页。员工有五种工作方式：2、问着做3、提出建议，等着回答后再做4、主动做，有问题才汇报5、主动做，然后按程序汇报1、等着做第一百零四页，共120页。不同阶段的“问”事前——充分准备，掌握情况事中——推进过程，修正偏差事后——评估、提升、执行文化分享第一百零五页，共120页。如：预防错误发生的问