项目管理知识综合管理ERP实施中如何处理人际关系

综合管理之ERP推行中怎样办理人际关系ERP推行成功的人可能会告诉你成功的原因不在于技术，而在于对公司的彻底改造。只管公司对协调人员和公司文化问题作了很大努力，但ERP实质运行时又会忽略这些问题。自ERP产生以来，推行ERP更多地代表了难以控制的估计投入和无法保证的回报，而不是公司改造。从组织的角度来看，ERP的思想和很多公司在70和80年月为促使业务部门改进而采用的分权方式大不同样样。由于ERP的模块常超越了传统的部门界线，因此这些老系统要从以职能区分转变为以流程区分。但这是困难的，由于公司很多独立的部门难以适应和其他部门分享信息，协调工作。后，很多行业近十年的购并潮流使得集成问题更为困难。在你选择系统前要认真检查一下你公司自己的文化，这是防备在等级问题上碰到职工抵挡的步。但是不幸的是很多公司忽略了公司文化这一点，赶快推行系统进而付出很大代价。就拿Westinghouse公司来讲，____年开始推行波及6个部门的SAP/R3的财务和采买系统。据Westinghouse前SAP项目经理，现Ingersoll_Rand财务流程改良主管Janson说在90年月初经济不景气时，Westinghouse为此被迫负50亿美元的债务，约1/3的年收入。直至新上任的经理采用举措，如标准化以降低成本，IS部门才在1年里使系统运行起来。自70年月以来Westinghouse素来是以高度分权的方式组织的，每个业务部门自行控制其资源。项目组没有花时间去培训那些要改变管理方式与他人共享资源的业务人员，因此推行中碰到了阻力。权益碰到影响的各部门经理不同样意新系统和其他共用过程。而且他们不供给项目推行所需的信息。Janson说结果高层领导只好放弃项目的推行。这样项目组又花了3个月来解决这个问题，追加投入资本3到4百万美元。Janson说公司从这里认识到培训所有重点人员，而不行是终用户的重要性。进入Ingersoll_Rand后，Janson估计不久又会负责ERP的项目。这时他第一要邀请顾问来确认公司文化。他说大部分公司没有达成重组所需的资源，因此有时从外面获取帮助是合适的。然后，他计划聘任一个重组主管，这个人不只需向CIO，而且要向总经理或其他跨职能的重点人报告。有时，推行ERP的挑战不行是从外面购进软件，还要有助于职工办理基本工作。波音公司这个颇具规模的航天巨子在飞系统造业奋斗了20年。自二次世界大战以来，波音的商业航班部将原有系统归并为一个系统，包括经过波音业务流程和系统改良计划取代送入生产流程的数据的450航班。据后统计，这个系统包括14个物料清单系统和30个车间控制系统。对定单的每一变化，系统的部分数据要人工改正，并要检查3遍以保证正确性。即便这样还会出现难堪情况。97年747生产线被迫停产20天就是由于进度表的延误和部分遗漏而致使了一系列事故。98年关波音宣布接下来两年的下岗人数要上涨至48000人，这是公司生产有问题的另一迹象。只管公司向民众讲解是由于取消了亚洲的定单，但据VickiRay说“制造成本太高了”。94年波音提出了业务流程改良计划，其中包括ERP部分，这带来了新的管理。只管波音没有公布，但据报道这项计划的成本为5亿美元。新ERP系统鉴于Baan的财务、制造和分销模块，Oracle的数据库，Cimlinc公司的流程计划软件，已运行于波及18000个用户的19个分厂。今年打算推行工程部分。公司现在运作于一个数据库，部门间通信改良，据波音ERP的能力中心主管MartinRitichie说一工厂已有制造流程的循环时间降低80%的成绩。波音的未来与这些系统息息有关，约有____个人要参加这个重组项目的实施，也就是从系统开发到推行准备的整个过程。Ritichie说公司很多职工很快乐看到带来的改革，公司独立的文化曾是引入公共流程的阻力。每个部门能自由地制定决议，安排进度。Ritichie说“这种文化使得100000个人能够各负其责。”ERP提高了灵便性，用户可随时参加决议。比方制造部分，车间从四个不同的MRP模块中选择一个安装。发生在有些领域的变化是很大的，如物料计划。从前，约有300个物料计划员(岗位头衔不同样样〕投入很多精力达成车间的物料供给。现在他们作为采买员，向供给商订购原资料并经过系统追踪定单。而原来的那些采买员现在则负责合同管理。为减少忧虑情绪并帮助职工认识各自的职责，波音的知识变换主管DaveClark进行了“见解证明”的训练，即对用户和各部门经理进行8周的系统知识变换。在这一训练中职工合作解决一个问题，比方怎样办理紧迫定单和设计改正的临时通知。Clark说跨职能的训练除去了原来象财务和工程等子系统互相间隔的场面，使每个人都认识到系统的一个改动对整个运作的影响。期培训有300个人，但没有包括经理，这个错误使得公司在系统运行后付出了代价。经理连续以老方式工作而不是依照系统的指令。Clark回想说这致使了大范围的纷乱，直至经理能接受并推进新过程。现在经理都参加培训，用Clark的话来说是“各车间情况优秀”。Clark认为培训是成功的，由于他听到一分部的经理让会计部门对他错误使用系统会影响顾客发票的情况作一报告。Clark说“现在分厂职工对资本有了很好理解。这是很有利的。”Clark希望艰巨的重组计划能使世界的出口商走出黑暗年月。早期的结果表示公司正朝着有利的方向发展：Auburn的机器装置厂当前成本降低了25%，85%到90%的定单准时或提早交货，而原来只有65%到75%。有时的检查也表示职工有更好的自主权，对工作也很满意。Clark骄傲地说“我们将原来的公司知识取代为对公司运作有充分认识的人。”引入ERP是一个需要连续的努力。一旦项目要高出美国范围即可想象到复杂性的增加。正如AlliedSignal认识到的不同样的人负责会有不同样的结果。AlliedSignal的涡轮增压系统分部有145亿人负责制造飞机、汽车零件、化学品、光纤和其他先进资料，是超越11个国家、18个区、9种语言的SAP/R3项目的核心。____年公司推出公司系统策略以提高物料和供给链管理的生产率，这一举措从为汽车、卡车、飞机供给蜗轮装料的涡轮增压分部开始。近两年里涡轮增压系统分部的CIOJeffSmith已在欧洲、亚洲和南美洲做了星期的努力，所获取的经验能写本专题为国际公司文化的书。除了面对跨文化的挑战外，Smith认为一次在每个点推行SAP的九个模块将有助于实现Allied全球公用流程部分的大范围的公司目标并降低____年问题成本。Smith认同在大7个月的时间内为每个国家推行两个流程、标准化数据和各系统的压力是很大的。由于不同样国家有文化和政治上的差别，Smith认识到除非项目组中有当地代表，否则人们会抵致新业务模块。他将项目的成功很大地归功于15个成员代表11个国家的这样一种构造的全球项目组。他说“若是小组所有是美国人就难以展动工作。”这个小组的每个成员在SAP的某个模块很专长，和当地的工作组，如咨询公司，共同工作，确定需求、进行培训、达成推行，并保证全球设计的一致性。该小组也赏赐用户化需求以支持，这种用户化若是合适会在全球复制使用。Smith说当人们看到项目带来的奏效时标准方面的矛盾就减少了。Smith称这个全球小组为“共同决议的小组”。主要的阻挡是要战胜分厂之间的技术差距。有些国家工人们还在使用纸管理生产进度表，而还有些国家已使用电子表格。在法国，工人对现代生产原理，如为顾客需求提早计划，还没有见解。在内部培训人员和Buker公司、Illinois咨询公司专家的帮助下，每个用户碰到了ERP制造规律的功能培训和SAP的技术培训。在国家这个层次上，当地的公司文化决定了培训的方式。比方法国趋向于将工人按纵向上较窄范围的工作职能分别培训，并需要大量的文档，而爱尔兰人职责范围广就需要多方面的培训。Smith讲解“我们要保证当SAP运行时有合适的人在合适的地点准备达成工作。”Smith说当工厂中很多低技术的工作被新系统取代时，公司的成长赞成取代下来的人搜寻工厂中其他地点。Smith骄傲地说涡轮增压分部现已在一其中心数据库上管理顾客和供给商，产品准时交货率已从65%上涨到92%。他说项目难的部分已不是遭拒绝，而是在各国家推行ERP时没有足够的准备好。他又说对几个国家同一时间的需求区分优先级已成为一重要过程。但和ERP的猛士，Bay网络公司的副总裁和CIOJorgeTaborga谈几分钟，你就会获取和Smith不同样的见解。Taborga用95年10月到96年7月这九个月的时间推行了新系统。他认为这是一场激进运动。不对软件用户化，也不供给可选项，只许诺什么能准时运到。他说目标要定得足够高。自从硅谷网络公司用SAP/R3的财务、分销和制造模块取代了鉴于Ask的软件的归并的公司系统后，公司已从一系列的改良，如更好的库存周转和准时交货中实现了两千万的投资回报。Bay公司自94年归并建立以来不断努力不只紧随其竞争敌手Cisco，而且在网络行业有35%的成长率。公司需要一个不要花两年时间安装的集成系统。Taborga认为有三个原则保证成功：管理范围、速度、连续关注，也就是要有一个牢固的、赏赐连续支持的小组。这个策略是要让重点人员确信有重视地推行的系统有助于公司更快地实现目标，能防备ERP项目组毅力耗尽这个常有问题。作为SAP项目主管，Taborga是负责人。他对没有包括在这九个月的项目中的功能向业务经理下达IOU，并赞成项目组依照不完好信息作决议，制定这种迅速决议方式的正确度为70%。Taborga认为速度是管理改动的主要因素。他说“这会除去很多为什么和怎样的争论。”Taborga花了大部分精力向每个部门的高层管理人推行这种思想。，这些高层管理人再向他们的职工灌注。Taborga也致力于减少工作的改动。不象一些ERP项目那样为和系统般配而产生出新的工作。除了基本的SAP培训外，项目组要作用户的个别工作，讲解他们会增加的职责，并要向各自范围内作为连续培训生源和IS联系的“权益用户”指派的职责。Taborga说若是他有机会再负责推行ERP，就要进行更多的业务模拟。他为赏赐用户这样桌面上的权益而带来的其他问题担忧。他说“SAP就象喷气式战斗机，能损坏城市。若是系统发生了一个错误，就会影响产品的可用性，而这个问题若发生在后关头，那其影响将是致命的。”Taborga认为这些经验(就是能适应改动和培养小组精神)已形成了Bay网络公司的好的改动文化，他很骄傲地说自项目开始以来的4年中IS部门老是按期地达成SAP推行。公司甚至产生一种新服务供给给客户，即帮助他们更好地管理SAP项目。在ERP启动过程中，Taborga认为CIO重要的任务是发展业务间的联系并保证连续支持。他说“若是CIO不起到积极作用，项目就难以进行。”要和重点人员沟通，发展联系，加强合作，努力简化任务。听起来是简单的，但做起来就难了。ERP是长久的任务，需要长久的支持。在系统运行起来后仍不能够停止培训和教育。只管没有推行ERP的固定方法，但每一项目的核心(也是难做好的)都是积极和倾尽全力的领导。高层领导不论是CIO、COO、CFO仍是CEO都-应是项目整个过程中改动的拥护者。正如上面所举的这些公司例子，ERP项目重要的步骤是要在项目开始前对文化方面的改动作很好的计划。其次一步是依照这一计划制定改动大纲。咨询公司认为ERP所带来的业务上的发展只有在组织围绕流程进行了业务重组后才会出现。Ingersoll-Rand的Janson说理论上讲公司为人力资源和薪资管理建立职工管理部门，为采买建立供给商管理部门，为销售、市场、制造和计划建立客户管理部门