目标管理案例解析总结计划

目标管理事例剖析事例一：东成印刷公司东成印刷公司始建于1991年，是一家以生产上司指令性计划任务为主的印制类中型国有公司，现有员工1500余名，作为特别行业的国有公司，东成印刷公司的首要任务就是达成总公司每年下达的国家指令性计划 ，并在保证安全生产、质量控制的前提下，准时按质按量地达成总公司交给的各项任务，支持国家宏观经济的正常运行。拥有百余年历史的东成印刷公司，在传统的管理系统下，公司的供、产、销一系列工作都是在总公司计划下达成的，所以，公司在经营自主性和自我调控等方面较弱。跟着市场经济的发展，东成印刷公司在原资料采买、生产技术创新、第三家产的开辟等方面渐渐拥有更大的发展空间和自主权，使得公司在成本控制、技术水平、产品市场销售等各个方面能力不停提高，同时急迫要求成立合适公司自己发展的现代公司管理制度，摒弃国有公司存在的众多瘤疾，更好的适应公司的管理和经营。东成印刷公司目标管理现状及存在的问题2000年，为促使总公司发展大纲的实行及战略目标的达成，推进印制公司现代化、集体化、国际化的建设进度，成立和完美印制公司的激励拘束体制，科学分析和真切反应印制公司的管理绩效，总公司拟订了印制公司管理绩效评论规则，对印制公司必定生产经营时期的安全质量、财产运用、成本花费控制等管理收效进行定量及定性对照剖析，做出综合评论。东成印刷公司为了更好地达成总公司下达的各项查核指标，提高本公司的管理能力、优化公司的管理水平，并充足发挥公司各职能部门的作用，充足调换1500余名员工的踊跃性，在各个处室、车间、工段和班组逐级实行了目标管理。多年的实践表示，目标管理改良了公司经营管理，发掘了公司内部潜力，加强了公司的应变能力，提高了公司素质，获得了较好的经济效益。（一）东成印刷公司目标管理现状第一，目标的拟订。总公司拟订的印制公司管理绩效评论内容主要包含四个方面：公司成本花费控制状况、公司专业管理能力状况、公司财产效益状况、公司发展能力状况。东成印刷公司每年的公司总目标是依据总公司下达的查核目标，联合公司长久规划，并依据公司的实质，兼备特别产品要求，总目标主要表此刻东成印刷公司每年的行政报告上。依照厂级行政报告，东成印刷公司将公司目标逐层向下分解，将细化分解的数字、安全、质量、纪律、精神文明等指标，落实到详细的处室、车间，明确详细的负责部门和责任肩负人，并签订《公司管理绩效目标责任状》以保证安全、保质、保量、准时达成任务，此为二级目标即部门目标。而后部门目标进一步向下分解为班组和个人目标，此为三级目标，因为班组的工作性质，不再持续向下分解。部门内部小组（个人）目标管理，其形式和要求与部门目标制定相近似，签订班组和员工的目标责任状，由各部门自行负责实行和查核。详细方法是：先把部门目标分解落实到职能组，任务再分解落实到工段、工段再下达给个人。要求各个小组（个人）努力达成各自目标值，保证部门目标的按期达成。第二，目标的实行。《公司管理绩效目标责任状》推行承包责任人归口管理责任制，责任状签订后，承包方署名人为承包部门第一责任人，负责组织在部门内部进行目标分解，细化量化指标，进行第二次责任落实，推行全员承包。各部门能够依据详细状况在部门内部拟订实行全员缴纳风险抵押金制度 。各部门的第二次责任分解可依据详细状况按两种形式进行，部门负责人直接与全员署名落实责任。部门负责人与班组长署名落实责任，班组长再与全员署名落实责任。管理绩效目标责任状签订并经主管人员同意后，一份存上一级主管部门，一份由制定单位或个人自存。承包方责任人负责组织进行本部门平常检查管理工作。专业部门负责人负责组织进行本专业平常检查管理工作；企管处负责组织对处室、车间的平常检查管理工作。在此基础上还推行了承包责任人缴纳风险抵押金制度。副主办以上责任承包人依照级其余不一样，分别向厂缴纳必定数额的责任风险抵押金，并在目标达成后赐予必定倍数的返还。第三，目标考评。考评机构上，东成印刷公司成立了特意负责查核工作的厂绩效查核小组，厂长任组长，三位副厂级领导任组员，共由9位管理部门的有关人员构成。厂查核领导小组下设部门绩效查核小组。由责任状的承包方责任人负责组织本部门平常检查管理工作。专业部门负责人负责组织本专业平常检查管理工作。企管处负责组织对处室、车间的平常检查管理工作。查核领导小组、部门查核工作组负责对各自处室、车间的结果进行考评。考评周期上，公司对部门的查核周期是一年，平常有平常查核和月度报告，对班组和管理技术人员的综合查核一般也是在年末，平常主假如平常出勤的查核。考评方法上，东成印刷公司对绩效目标落真相况每个月统计一次，年关进行总考评，并依据考评结果与赏罚挂钩。各部门于每季度末将其达成管理绩效目标责任状状况的季度工作总结与下一季度的工作计划交与有关部门 。各专业处室依照绩效目标责任状中本专业的管理目标和工作要求，对车间及有关部门进行每半年一次的专业考评。考评方式上，查核中采纳了“自我评论”和上司部门主观评论相联合的做法，在每季度末月的29日以前，将本部门达成管理绩效目标责任状、行政工作计划状况的季度工作总结与下一季度的工作计划一并报企管处。企管处汇总核实后，由查核工作组赐予合适的评分。考评办理上，对平常查核中发现的问题，由相应主管负责人实行相应赏罚。年关，企管处汇总各处室、车间的查核目标达成状况，上报厂级查核小组，由其依据各部门的重要性和达成状况，确立赏罚标准。各处室、车间内部依据公司赐予本部门的赏罚状况，确立所属各部门或个人的赏罚标准。考评结果一般不公然，对赏罚有异议的能够层层向上一级主管部门反应。（二）东成印刷公司目标管理存在的问题经过对东成印刷公司剖析得悉，公司具备实行目标管理的基本条件，并且有比较全面的目标管理工作意识，可是东成印刷公司目标管理系统依旧存在着一些问题，在必定程度上阻挡了公司的发展，其问题主要表此刻以下几个方面：第一，缺少明确量化的厂级目标系统。东成印刷公司以每年的行政工作报告作为年度厂级总目标，行政工作报告主要包含年度总公司下达的产品生产任务计划以及总公司要点检查和查核的目标系统。可是东成印刷公司没有一个明确量化的厂级目标系统文本，各个部门依照行政工作报告的精神领悟拟订部门目标。第二，目标值的拟订缺少系统明确的量化方法系统。各个部门的目标任务主要由部门向厂绩效考评小组上报后确立，厂绩效考评小组难以权衡各个部门目标拟订的客观性。实质中，员工广泛以为只需不出大的差错，比方重要安全事故、重要质量事故等，每个部门的年度目标任务都是能够顺利达成的，换句话来说就是目标值基本上都能够很简单的达成。并且，目标值未能表现出动向性，没有提高。主要问题在于目标值的拟订缺少系统明确的量化方法系统，好多部门不过依据早年的数据大略预计，数据根源难于考察，更谈不上提高了。第三，查核工作主观化，负激励显然。东成印刷公司目标责任状没有明确的权重分值，使得厂绩效查核小组和部门绩效查核小组查核评分过于主观化。其余，平常查核工作主要以公司拟订的查核细则为主，而查核细则多以处罚为主，负激励显然。第四，部门之间协调困难。各个部门工作协调困难，部门只着重自己的绩效，不关注兄弟部门的绩效，致使工作效率低下，组织 内耗大。第五，目标管理组织系统不全面。因为公司员工查核结果反应一般是逐层反应，员工经常感觉查核结果不公的时候没有一个很好的反应和交流部门。厂绩效考评小组得不到更好的互动信息支持，难以进一步以目标为导向展开公司管理和目标控制工作。因为目标的拟订和查核工作是由同一个组织来达成的，使得各级目标拟订和绩效考评工作的公正性和客观性缺少有关责任部门的监察和控制。事例二：“任天堂”公司[3]“任天堂”公司是日本一家专营家用电子游戏机和游戏软件的中型公司 ，从1980年开始经营小孩电子游戏机。转产之初销售额仅230亿日元，而10年后却超出了4500亿日元，特别是在1991年9月中期决算中，其经营收益达1亿日元，跃居全国公司第六位，惹起日本家产界的极大关注；从员工人均经济指标看，则已大大超出很多大公司。这不可以不说是一个奇观，所以人们称之为“任天堂之谜”或“任天堂奇观”。任天堂的成功主要受益于它独到的经营方式、科学的决议思想和自成系统的销售管理。“任天堂”的经营方式十分独到。它几乎不在自己的工厂中生产最后产品，而是将生产任务交给合作工厂，而后对合作工厂进行生产指导。这类经营方式使得生产成本大幅度降低。“任天堂”的成功也是科学决议思想发挥作用的结果。 1980年任天堂开始经营小孩电子游戏机时，很多人以为经营这类小孩子的玩意儿成不了大天气。但总经理山内以为，只需硬件软件配合得好，价钱适中，家用电子游戏机将会被大多半的日本孩子所接受，甚至会风靡全世界。于是公司开始致力研制图像清楚、音响感人、反响速度快的硬件，终于在1983年推出用特其余CUP（中央办理器）和PPU（图像办理器）制造的家庭用音像电子游戏机“花迷康”（音译），同时配之以风趣的游戏软件，价钱也廉价，新产品一炮打响，到现在已有约1700万台“花迷康”进入日本家庭。1989年公司又推出了液晶显示的电子游戏机种一一“竞技男童”，此刻已卖出600万台。1990年在“花迷康”的基础上又推出一种性能更优异的高级家用电子游戏机种一一“超级花迷康”，现已售出 290万台。以此计算，日本10明年的小孩中，均匀每2人就有一台任天堂的小孩电子游戏机。任天堂的领导者充满开辟精神，在“花迷康”国内售量已超出 500万台的1985年，他们又不畏劲敌决定将产品打入美国。“打入美国？谈何简单！”很多人表示思疑。因为美国是今世计算机技术最为发达的大国，不论硬件技术仍是软件研制都居世界前列。其电视游戏软件研制已有相当基础，并出现了像“阿达力公司”那样特意制作电视游戏软件的公司，曾在美国掀起过“阿达力热”。面对这样实力雄厚的竞争敌手，任天堂的领导者是怎么想的呢？总经理山内以为：电子游戏机的成功与否，在于硬件与软件奇妙组合，在于使用者能否喜爱你的游戏软件。游戏机不一样于一般的个人电子计算机，它的要点不在于文字办理和数据计算能力，而在于图像的变化速度、音响的配合等。这些恰巧都不是一般个人计算机的优点，何况键盘操作又是小孩所不喜爱的。游戏机软件也不一样于一般的商业软件，它需要优异的脚本，要求对出场的角色进行精心的设计和剖析，还需要奇妙的音响配合，任天堂在这方面已有相当的经验，可借此取胜。于是推出了“花迷康”的美国机种NES（即“任天堂娱乐系统”），以其装修新奇、动作快速、图像优异获得了美国小孩的欢心。经过6年的努力，已在美国售出NES“花迷康”3000万台，“超级花迷康”140万台，“竞技小孩”740万台，总销售台数超出在日本本国的销售量。当前，差不多每3个美国小孩就有一台任天堂游戏机。在美国获得成功以后，任天堂又开始进军欧洲，1990年任天堂在欧洲共同体的中心法兰克福设厂。当前已在欧洲售出“花迷康”460万台，“竞技小孩”350万台，展望此后的销售量将急速增添。任天堂的设计思想是全部从用户出发。总经理山内以为，公司的活力就在于获得用户的支持；得不到用户的支持，则其存在的价值就成了问题。比如在“花迷康”硬件设计上，为知足用户所追求的动作快速和图像鲜亮，不采纳8位微型机的中央办理器，而是设计了价钱稍高一些但游戏性能较强的特别竞技元件。在软件设计方面也是这样，为吸引孩子们，销售时老是把硬件与有魅力的软件合在一同售出。在非谋利的正常贸易中，没有什么商品会像游戏机软件这样激烈地依存于市场。顺利的时候1件3000日元到1万元的软件可在多国售出 200万件至300万件，不顺利时1万件都售不出去也是有的。这完整取决于可否知足用户的需要。这类游戏软件的用户绝大部分是孩子，他们的好恶决定了软件的命运。一般说，孩子们是好奇的，用一般的手法、老一套的格式制造出来的软件，就算好的状况下最多也只可是售出1O万件上下，绝不会惹起惊动。相反，假如高出这类水平，能制造出获得用户迸发性支持的软件，便可能在短期内获得巨大利益，这是其余商品所没法比较的。所以，与其限准时间每年制造出二三件可售出2万件至10万件的软件，不如花二三年时间制造出一种可卖出几百万件的获得迸发性支持的软件。在这一思想指导下，任天堂成功地售出大批的游戏机和游戏软件。任天堂的成功，还受益于它自成系统的销售管理。任天堂游戏