集团公司绩效考核有关于环

亿利资源公司公司绩效核查推行方案为保证公司战略目标的顺利推行，经过利用绩效核查手段达到激发职工工作激情，最后实现公司与职工双赢的目的，特制定本方案。一、绩效核查原则1、“四公原则”：即“公正、公然、公正、公正”，履行公正，过程公然，谈论公正，推行公正，核查应就事论事而不能将与工作没关的因素带入核查工作；2、客观性原则：用事实说话，切忌主观臆断，缺乏事实依照；3、反应原则：核查者在对被核查者进行绩效核查的过程中，需要把核查结果反应给被核查者，同时听取被核查者对核查结果的建议，对核查结果存在的问题实时修正或做出合理讲解；三天一交流，七天一反应，一月一激励，一年一兑现。4、时效性原则：绩效核查是对核查期内工作成就的综合谈论，不应将本核查期以前的行为强加于本次的核查结果中，也不能够取近期的业绩或比较突出的一两个成就来代替整个核查期的业绩；6、结果导向原则：突出业绩，重申以绩效结果为依照，同时兼顾能力或者重点行为以及个人模范作用对职工和团队的价值贡献。二、绩效核查人员范围1、公司公司本部部门经理、副经理及职工；2、事业部副总经理、部门经理、副经理及部门职工；3、各分子公司经理、副经理、职能部门负责人及管理人员；4、参控股公司外派人员。三、绩效核查周期1、月度督察、半年核查：各岗位的工作目标任务的达成情况，依照年初确定的目标责任及月度的工作计划，每个月督察，半年核查。上半年核查时间为7月1日—15日，下半年核查时间为次年1月1日—15日。2、核查期若是由于特别原因需要延后的，考评委员会有权将核查时间顺延。四、绩效核查机构建立亿利资源公司公司考评委员会。主任：履行总裁副主任：营运总监秘书长：人力资源部经理成员：副总裁、总监、各部门经理各事业部、分子公司建立由一把手任主任的考评委员会五、绩效核查内容及方法采用180度（自评、主管评定、核查小组共同考评、跨团队核查）的应用行事历及目标管理的考评方式进行考评（一）中层以上人员公司经理为全方向核查公司经理的综合业绩，核查内容由五部分组成。分别为：经营指标、职工队伍建设、公司发展规划及推行方略、综合素质（管理能力、履行能力、改革创新能力、廉洁自律、与职工的交流）、上级临时交办任务的达成情况。五项得分之和即为被考评者的最后得分。1、经营指标以年初责任书签署指标为核查内容（硬指标）：（主要生产加工企业以利润、现金流、上缴款项、职工社会保险缴纳、薪资的发放等指标达成情况为核查依照；非独立运作公司以产量、质量、成本等指标达成情况为核查依照；流通公司以利润、销售收入、现金流、应收款项、职工社会保险缴纳、薪资的发放等指标达成情况为核查依照;其他公司按协议规定履行）安全工作一票反对。权重占总核查的80%核查主体：考评小组评定、综合管理部供应核查指标核查周期：月度督察、半年核查2、公司发展规划及推行方略公司发展规划及推行方略是指被核查者可否能够站在公司公司战略规划的高度上提出本公司合理的发展规划及详细推行方略；权重占总核查的10%核查主体：自评联合直接上级的方法进行；权重分别为10%、90%核查周期：月度督察、半年核查3、职工队伍建设职工队伍建设是指本公司定员的合理性、人员的流失率及人员综合素质的提升程度；权重占总核查的5%核查主体：采用自评、直接上级评定与公司公司职能部门有关负责人评定相联合的方法进行；权重分别为10%、70%、20%。核查周期：月度督察、半年核查4、综合素质综合素质包括核查者的管理能力、履行能力、改革创新能力、廉洁自律、与职工交流情况；权重占总核查的5%核查主体：采用自评、直接上级与本公司职工评定相联合的方法进行；权重分别为10%、50%、40%核查周期：年度核查5、上级临时交办任务上级临时交办任务是指未列目标责任书内的工作内容；权重占总核查的5%，有一项任务按要求达成加10分，依次累加。核查主体：由自评与直接上级相联合的评定方法；权重分别为10%、90%核查周期：月度督察、半年核查部门经理为全方向核查中层以上人员的综合业绩，核查内容由五部分组成。分别为：公司公司整体经营指标达成情况、工作业绩、职能系统内的业务规划及推行方略、直接收辖范围的职工队伍建设、综合素质（专业能力、管理能力、履行能力、学习创新能力、客户满意度）、上级临时交办任务的达成情况。六项得分之和即为被考评者的最后得分。1、公司公司整体经营指标达成情况主要以销售收入、利润、现金流、应收款的压缩、职工社会保险缴纳、薪资的发放等指标达成情况为核查依照。经理核查权重占40%，副经理核查权重占30%。核查主体：综合管理部供应指标、考评委员会评定核查周期：月度督察、半年核查2、工作业绩以每个月未部门工作会确定的工作计划为核查内容。经理核查权重占30%，副经理核查权重占35%。核查主体：自评与考评委员会相联合的方法；权重分别为10%、90%核查周期：月度督察、半年核查3、职能系统内的业务规划及推行方略职能系统的业务规划及推行方略是指被核查者可否能够站在公司公司战略规划的高度上提出职能系统的业务规划及详细推行方略；权重占总核查10%核查主体：由自评、直接上级及考评委员会评定；权重分别为10%、60%、30%核查周期：月度督察、半年核查4、直接收辖范围的职工队伍建设直接收辖范围的队伍建设是指本部门或本职能系统所直接收辖业务人员搭配的合理性及人员综合素质的提升程度；经理核查权重占10%，副经理核查权重占15%核查主体：采用自评、直接上级评定与直接收辖的职工评定相联合的方法进行；权重分别为10%、70%、20%核查周期：半年核查5、综合素质综合素质包括核查者的专业能力、管理能力、履行能力、学习创新能力、客户满意度；权重占总核查的10%核查主体：专业能力、管理能力、履行能力、学习创新能力采用自评、考评小组测评与直接上级评定相联合的方法进行；权重分别为10%、40%、50%客户满意度由与被核查者有直接业务来往的人员评定。核查周期：年度核查6、上级临时交办任务上级临时交办任务是指未列入月初工作计划内的工作内容；权重占总核查分数的5%，有一项任务按要求达成奖赏10分，依次累加。注：上级临时交办的任务内容不能够高出被核查者的业务和职能范围。核查主体：由自评联合直接上级评定的方法进行；权重分别为10%、90%核查周期：月度督察、半年核查（二）一般管理人员为全方向核查管理人员的综合业绩，核查内容由五部分组成。分别为：公司公司整体经营指标达成情况、工作业绩、职能系统内的业务指导、综合素质（专业能力、履行能力、学习创新能力、责任心、工作积极性）、上级临时交办任务的达成情况。五项得分之和即为被考评者的最后得分。1、公司公司整体经营指标达成情况主要以销售收入、利润、现金流、应收款的压缩、职工社会保险缴纳、薪资的发放等指标达成情况为核查依照。权重占总核查的20%。核查主体：综合管理部供应指标、考评委员会评定核查周期：月度督察、半年核查2、工作业绩以每个月未部门工作会确定的工作计划为核查内容；权重占总核查的50%核查主体：采用自评与直接上级相联合的评定方法进行；权重分别为10%、90%核查周期：月度督察、半年核查3、职能系统内的业务指导职能系统内的业务指导是指被核查者对本系统内业务人员的指导。权重占总核查的10%。核查主体：采用自评、直接上级评定的方法与本系统内的业务人员评定相联合的方法进行；权重分别为10%、80%、10%核查周期：月度督察、半年核查3、综合素质专用指标包括核查者的专业能力、履行能力、学习创新能力、责任心、工作积极性；权重占总核查的20%核查主体：采用自评、直接上级与直接有业务关系的人员评定相联合的方法进行；权重分别为10%、50%、40%核查周期：年度核查4、上级临时交办任务上级临时交办任务是指未列入月初工作计划内的工作内容；权重占总考核的5%，有一项任务按要求达成加10分，依次累加。核查主体：采用自评、直接上级评定相联合的方法进行；权重分别为10%、90%核查周期：月度督察、半年核查（三）外派人员的核查为全方向核查外派人员的综合业绩，核查内容由五部分组成。分别为：本公司经营指标达成情况、工作业绩、外派人员如期报起诉况、综合素质（专业能力、管理能力、履行能力、学习创新能力、交流协作能力）。三项得分之和即为被考评者的最后得分。1、本公司经营指标达成情况主要以利润、现金流、上缴款项、职工社会保险缴纳、薪资的发放等指标达成情况为核查依照。权重占总核查的20%。核查主体：综合管理部供应指标、考评委员会评定核查周期：月度督察、半年核查2、工作业绩以年度工作目标及月度工作计划为核查内容；权重占总核查的50%核查主体：采用自与评考评委员会相联合的方法进行；权重分别占10%、90%核查周期：半年核查3、外派人员如期报告外派人员如期报告是指被核查者依照《亿利资源公司公司外派人员管理方法》有关规定如期报告，做好公司公司与所在公司的有关信息传达工作，保证双方的信息互通；权重占总核查的10%。核查主体：采用自评与公司公司直接上级测评相联合的方法进行；权重分别占10%、90%核查周期：月度督察、半年核查4、综合素质综合素质包括核查者的专业能力、管理能力、履行能力、学习创新能力、交流协作能力；权重占总核查的20%。核查主体：采用自评、所在公司直接上级及所直接收辖人员、公司公司直接上级及有直接业务联系的人员评定相联合的方法进行；权重分别为10%、30%、20%、30%、10%核查周期：年度核查六、绩效核查评分原则1、核查评分原则：从高分到低分将核查结果分为五档，分别为优异、优异、合格、需改良和不良。优异130－120分；优异120－110分；合格110－90分；需改良90－70分；差70—50分，每个等级的评分原则以下：优异：该项工作绩效大大超越常例标准要求。平常拥有以下表现：在规定的时间以前达成任务，并且达成任务的数量、质量显然高出规定的标准，获取来自客户的高度谈论，给公司带来预期外的较大利润。优异：该项工作绩效高出常例标准要求。平常拥有以下表现：严格依照规定的时间要求达成任务，在数量、质量上显然高出规定的标准，获取客户的满意，高出公司预期目标。合格：该项工作绩效达到常例标准要求。平常拥有以下表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户不满意，达到公司预期目标。需改良：该项工作绩效基本达到常例标准要求。平常拥有以下表现：偶有小的大意，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，有时有客户的投诉，并没有给公司造成较大的不良影响。差：该项工作绩效显然低于正常工作标准的要求。平常拥有以下表现：工作中出现较大的失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距甚远，经常突击达成任务，经常有投诉发生，给公司造成较大的损失或不良影响。2、要求部门职工的平均绩效得分不得高出部门绩效得分，否则核查视为无效。3、核查委员会参照核查得分，将被核查者区分为五个等级：A级（优异）：130—120分；B级（优异）：120—110分；C级（合格）110—90分；D级（需改良）：90—70分；E级（差）：70分以下4、核查委员会对部门经理以下职工，参照核查得分，将被核查者区分为A、B、C、D、E五个等级，等级结果在部门内部推行逼迫散布法，五个等级所占被核查者总数比比方下：A级（优异）、B级（优异）以上职工占被核查者总数比率不得高于20%；C级（合格）占被核查者总数比率70%以上；D级（需改良）、E级（差）占被核查者总数比率不得低于10%七、绩效核查流程1、核查数据的收集：核查评估开始的第1到第5个工作日，由人力资源部负责核查指标信息的汇总收集并向核查委员会供应。办公室应在月尾最后1个工作日，将公司公司各部门人员、外派人员本月工作总结、下月工作计划及本月工作任务督查结果提交人力资源部。2、绩效核查评估：核查评估开始的第6个工作日，考评小组及各核查者的直接上级在获取各被核查部门的绩效核查计分卡及有关信息资料后，依照评分原则进行评估。3、公司公司部门各岗位的核查：核查评估的第7个工作日到第9个工作日，由部门直接上级依照岗位职工绩效计分卡及有关信息资料对该岗位职工进行核查评估，并将核查结果提交人力资源部。4、核查资料整理：核查评估的第10个工作日到第12个工作日，人力资源部回收所有绩效核查评估结果及有关资料。5、达成核查汇总：核查评估的第13个工作日到第14个工作日，人力资源部一致汇总达成核查评估结果，提交履行总裁审批。6、核查评估的第15个工作日，人力资源部将绩效核查薪资提交财务部门，财务部门以此发放职工岗位绩效薪资。八、绩效核查结果运用（一）中层以上管理人员1、绩效薪资的发放指标谈论等级等级对应分值分派系实质岗位绩效薪资数A（优异）130—120分2基准岗位绩效薪资×2B（优异）120—110分1.5基准岗位绩效薪资×1.5C（合格）110—90分1基准岗位绩效薪资×1D（需改良）90—70分0.8基准岗位绩效薪资×0.8E（差）70以下分0.6基准岗位绩效薪资×0.6实质岗位绩效薪资=基准岗位绩效薪资×分派系数2、岗位薪资的调整公司依照全年核查等级调整下一年度的岗位薪资，调整方法有自动晋级和谈论晋级两种；当年度核查结果为“A”时岗位薪资自动荣膺1级；当年度核查结果为“B”时，能够列入晋级候选名单，经过谈论此后获取晋级资格，并且岗位薪资级别最多可荣膺1级；上一年度核查结果为“B”而当时没有获取晋级资格，今年度核查结果又为“B”时，岗位薪资自动晋级1级。3、岗位的调整岗位调换包括岗位荣膺以及岗位下降；绩效核查结果应作为董事会可否需要调换核查人工作的基础，董事会办公会综合考虑该职工的工作态度、工作能力以及核查结果，最后确定调换方案。4、年关奖金确实定部门经理以上人员年度奖金由董事会或经营层确定分派额。原则上以各企业年薪资增添率加权平均值为基数，确定年度奖金。人均年度奖金=（今年度本部门薪资总数/本部门总人数）*当期奖金基数自己今年度绩效核查成绩（或本部门年度绩效核查成绩）5、增减股权公司经理1、对超额达成任务者可奖取奖赏期股；未达成利润额的扣减期股。2、公司经营层未达成利润额与估计指标的差额扣减必然股权。部门经理当核查结果为“A”“B”时直接可获取相应的优异人才奖，包括增送的股权；当核查结果为“D”“E”时相应扣减必然数额的股权；详细见《亿利资源公司公司股权激励方案》的有关规定（二）其他管理人员及外派人员1、绩效薪资的发放分派系指标谈论等级等级对应分值实质岗位绩效薪资数A（优异）130—120分2基准岗位绩效薪资×2B（优异）120—110分1.5基准岗位绩效薪资×1.5C（合格）110—90分1基准岗位绩效薪资×1D（需改良）90—70分0.8基准岗位绩效薪资×0.8E（差）70以下分0.6基准岗位绩效薪资×0.6实质岗位绩效薪资=基准岗位绩效薪资×分派系数2、岗位薪资的调整公司依照全年核查等级调整下一年度的岗位薪资，调整方法有自动晋级和谈论晋级两种；当年度核查结果为“A”时岗位薪资自动荣膺1级；当年度核查结果为“B”时，能够列入晋级候选名单，经过谈论此后获取晋级资格，并且岗位薪资级别最多可荣膺1级；当上一年度核查结果为“B”而当时没有获取晋级资格，今年度核查结果又为“B”时，岗位薪资自动晋级1级。3、岗位的调整岗位调换包括岗位荣膺以及岗位下降。绩效核查结果应作为履行总裁办公会决定岗位职工工作可否需要调换的基础，履行总裁办公会综合考虑该职工的工作态度、工作能力以及核查结果，最后确定职工调换方案。若是被核查者认为在其他岗位更能发挥其能力并能提升工作业绩，该员工可在绩效核查结束后1个月内提出工作调换要求，经部门经理赞成，进入内部招聘流程。4、解雇依照职工核查结果，关于核查成绩为E的职工，若是3个月的留用察看期不合格的，应予以解雇。依照职工核查结果，关于核查成绩连续2次核查结果未达到C的职工，公司有权停止与职工签署下年度劳动合同。5、奖赏年薪确实定职工年度奖金由部门进行二次分派，以各公司年薪资增添率加权平均值为基数，确定年度奖金。人均年度奖金=（今年度本部门职工薪资总数/本部门职工总人数）当期奖金基数*自己今年度绩效核查成绩6、增减股权当核查结果为“A”“B”时直接可获取相应的优异人才奖，包括增送的股权；当核查结果为“D”“E”时相应扣减必然数额的股权；详细见《亿利资源公司公司股权激励方案》的有关规定。九、其他事宜1、各事业部、分子公司、参控股公司参照本方法拟订本公司绩效核查实施方案并报公司公司审察后推行。2、人力资源部负责各事业部、分子公司、参控股公司绩效核查工作的指导、监监工作。3、《亿利资源公司公司绩效核查管理手册》为本推行方案的指导性文件；《亿利资源公司公司股权激励方案》《亿利资源公司公司薪酬管理方法》及有关资料均为此方案的附件。附表：绩效核核查查计分卡（模板）2006年度部门经理绩效核查计分卡（模版）指标名称公司公司所属各公司经营指标达成情况工作业绩垂直系统内的业务规划及推行方略垂直系统内的队伍建设

信息根源权重谈论标准得分备注综合管理部提见核查说供指标，考评小40明组评定月初工作计划/办公室供应督见核查说察报告/考评30%明小组与直接上级谈论/自评办公室供应督见核查说察报告/直接上10%明级谈论/自评办公室供应督察报告/直接上10%见核查说级与有关业务明人员谈论/自评专业能力2%管理能力考评小组与直3%履行能力接上级谈论/自见核查说2%综合素质学习创新能评明1%力客户满意度有关业务人员见核查说谈论/自评2%明上级临时交办任务直接上级谈论/见核查说自评5%明核查说明：1、指标等级区分为五档，A级（优异130—120分）B级（优异120—110分）C级（合格110—90分）D级（需改良90—70分）E级（差70分以下）。2、依据评分原则相结应的标准打分。3、核查中，如有工作调整，按调整后的工作核查。今年度核查总成绩：（）分核查人署名：被核查人署名：日期：2006年度部门副经理绩效核查计分卡（模版）指标名称公司公司所属各公司经营指标达成情况工作业绩垂直系统内的业务规划及推行方略垂直系统内的队伍建设

信息根源权重谈论标准得分备注综合管理部提见核查说供指标，考评小30%明组评定月初工作计划/办公室供应督见核查说察报告/考评35%明小组与直接上级谈论/自评办公室供应督见核查说察报告/直接上10%明级谈论/自评办公室供应督察报告/直接上15%见核查说级与有关业务明人员谈论/自评专业能力2%管理能力考评小组与直3%履行能力接上级谈论/自见核查说2%综合素质学习创新能评明1%力客户满意度有关业务人员见核查说谈论/自评2%明上级临时交办任务直接上级谈论/见核查说自评5%明核查说明：1、指标等级区分为五档，A级（优异130—120分）B级（优异120—110分）C级（合格110—90分）D级（需改良90—70分）E级（差70分以下）。2、依据评分原则相结应的标准打分。3、核查中，如有工作调整，按调整后的工作核查。今年度核查总成绩：（）分核查人署名：被核查人署名：日期：2006年度公司经理绩效核查计分卡（模版）指标名称信息根源权重谈论标准得分备注目标责任书/综合管理部提见核查说供结果/综合经营指标80%管理部与直接明上级谈论综合管理部提供报告/直接见核查说公司发展规划及推行方略上级谈论/自10%明评人力资源部提供报告/直接职工队伍建设上级与有关业5%见核查说务职能部门负明责人谈论/自评管理能力1%履行能力直接上级与本1%改革创新能力1%见核查说综合素质公司职工谈论1%明廉洁自律/自评与职工交流情1%况上级临时交办任务直接上级谈论5%见核查说/自评明核查说明：1、指标等级区分为五档，A级（优异130—120分）B级（优异120—110分）C级（合格110—90分）D级（