项目管理制度(修改版)

项目管理制度(更正版)项目管理制度(更正版)项目管理制度(更正版)天水公司项目管理制度项目管理制度第一章总则第一条为提高甘肃六建公司天水公司（以下简称公司）项目管理水平，对项目的进度、质量、花销和安全进行有效控制，在知足合同要求的前提下，使公司获得最正确经济效益，特拟订本制度.第二条本制度合用于公司承接的各项工程项目。第二章项目管理组织形式第三条公司项目管理的组织形式为项目式组织形式。第四条公司针对所承接的详细工程项目的性质，建立项目经理部。建立项目经理部由工程公司办公会议定定。项目经理部是公司为履行项目合同，达成项目目标建立的暂机会构。项目经理部应在项目经理的领导下，负责对工程项目各项指标的履行、推行、控制，并接受公司公司有关部门的专业检查与业务指导。第五条公司有关部门应依照工程项目管理的需要，对项目经理部供应技术、人力、物力、资本等方面的支持和保证，保证工程项目的顺利推行.第六条在工程项目管理过程中，项目管理科代表公司对项目经理部进行指导、协调、监察或控制。第七条项目管理推行项目经理负责制.项目经理在授权权限内履行对工程项目推行负责的权益并履行相应的义务，对工程项目进行计划、组织、协调、控制，达成公司下达的各项指标。第八条项目管理的方式是目标管理。公司与项目经理签署工程项目管理责0天水公司项目管理制度任书,责任书内容应包括需要达成的明确的进度目标、质量目标、成本目标、安全目标核查和赏罚。第三章项目综合管理第九条公司经营科应在工程项目合同签署返回后一个工作日内，将合同文本及有关文件上报公司主管工程的副总。第十条经营科依照合同性质分送到有关部门.第十一条公司分管项目副总应依照项目种类介绍项目经理人选,由公司经理办公会商论经过。第十二条劳资科应依照项目经理的建议，联合项目情况拟订项目经理部组建方案，介绍项目经理部管理人员，报公司分管副总经理赞同。第十三条项目管理科是达成工程项目各项目标的责任部门。第十四条项目经理组织公司有关部门分别对项目经理部进行项目交底工作.交底的内容包括:介绍工程大体、工程特点、建设单位及其有关的联系人、地点、通讯方式、技术经济标书编制情况、技术方案等，提出物质采买、工程分包、工程组织等要求;关于不同样工程项目的特点,公司有关部门应提出有针对性的特别规定要求。公司各部门就项目经理部提出的问题应进行答疑,当时不能够明确回复的问题,应在交底后一周内回复项目经理部。第十五条项目经理应依照工程项目合同的许诺及公司对项目进度要求，负责组织编制施工组织设计，报主管领导审察，公司分管副总经理赞同。工程项目网络计划的调整必定获得公司分管副总经理赞同.第十六条项目管理人员必定对合同文件进行熟悉和研究，认识合同谈判的背景、中标条件及合同条款的内容，研究拟订履行合同的策略、重点及注意事项.1天水公司项目管理制度第十七条项目经理负责组织编制项目计划书，确定项目目标、工作原则、工作重点、工作的程序和方法。第十八条项目经理组织编制项目协调程序，建立项目经理部与业主之间、项目经理部与供方之间、项目经理部与公司有关部门之间的联系和协调的程序言件，与业主、供方之间的协调程序必定获得业主、供方的文字确认。第十九条项目经理组必定对公司给定的项目目标进行明确、详细、定量的分解，使项目目标细划到专业岗位、责任人。第二十条项目进展报告是公司项目管理决议的基础信息,项目经理组必定如期向主管领导递交项目进展报告，报告正文采用文本形式。一般工程项目原则上每个月报告一次，例外或特别报告必定实时传达，报告送收双方建台帐登记.第二十一条项目经理部的技术管理要以国家、行业有关法例、规定、方法为指导，履行公司有关技术管理的制度，项目经理部应拟订有针对性的技术管理规定及方法。第二十二条项目经理部资料管理应依照国家、行业有关档案管理的法例、规定，履行公司档案资料管理的有关制度。第二十三条项目经理应拟订详细的项目推行期内的质量回访计划，报质量主管审批.包括项目的服务质量和产质量量。第二十四条公司应付工程项目推行过程高出一年时间的，推行项目时期审计。第二十五条所有工程项目竣工结束后，公司必定对其进行审计。第二十六条工程项目上的财务和经营管理业务必定履行公司财务和经营管理的有关制度。第二十七条所有项目经理部必定依照公司合同管理的有关制度严格履行合2天水公司项目管理制度同；当合同范围发生变化时，应实时采用举措进行控制,回避风险.第四章项目范围管理第二十八条项目经理部必定对工程项目合同规定的工作任务进行分解，分解的层次坚持从单位工程到分部工程到分项工程的原则.第二十九条项目经理部与业主和供方共同确定工作分解构造编码的原则，同一工程项目编码应一致，以方便信息的交流、分析、利用。第三十条项目范围发生更正后,更正的信息应实时传达到项目有关部门及分管领导。项目经理要依照工程项目更正情况,实时调整项目范围计划。对原已确定的、建立在已审批经过的工作分解构造基础之上的项目范围的改变和调整，必须对应有技术、计划文件的支持。第三十一条项目范围更正发生的项目成本、项目进度、项目质量的调整等等所有更新的内容或文件，项目经理部必定实时传达到公司有关部门、业主、供方及其余项目有关者，且记录正确、齐备。当项目范围发生重要更正时,更正内容及花销更正的信息必定到公司领导.第五章项目进度管理第三十二条项目经理必定依照公司赞同的该项目总网络进度计划编制本项目的项目进度计划。逐级且分专业编制三级、四级网络进度计划，确定项目活动的计划初步和达成日期。各级进度计划利用以下格式反应:(一）文本文件和带有日期信息的项目网络图；(二）文本文件和项目信息用以横道图显示的甘特图；（三）文本文件和可是表示合同工期要求的计划开始和达成日期的里程碑图；3天水公司项目管理制度（四）客户有特别要求的表达方式。第三十三条项目经理编制项目进度管理计划，对项目进度计划的管理责任进行分解。落实里程碑事件的进度控制、主要事件的进度控制、详细作业进度计划的控制的责任部门、责任岗位。第三十四条项目经理的项目进度计划必定是经过公司赞同的且是有效的版本.当项目进度计划更正时,必定报告主管领导，获得分管副总经理的赞同.第三十五条项目经理部每个月25日以前以任务单形式结算本月20日至上月日的工作量。第六章项目花销管理第三十六条项目推行前，有关专业人员必定对项目准备投入的各样资源进行起初的市场调研，包括对项目所在地的人力资源价钱水平、机械施工能力、机械租借价钱和可在当地采买的符合质量、安全标准的部分资料、设施的价钱以及国家的、行业的、地方的物质采买的市场指导价钱.这种调研可分专业或分阶段进行，调研的结果必定形成报告，以指导资源计划的编制.第三十七条项目经理部必定依照工作分解构造（WBS)、项目进度计划和相关信息编制项目资源计划,并进行逐级和分专业分解.第三十八条项目经理部应编制项目花销控制计划。以公司公司下达的成本目标为花销控制基准，将花销按工作分解构造（WBS)由单位工程、分部工程分解到分项工程或更小的单位（依照项目所属行业的详细情况确定）.项目花销控制计划由公司经营科审察，分管领导赞同。第三十九条项目经理部应当以公司赞同的项目花销控制计划，作为项目经理部各项工作的估计，项目部成本分析定在每个月30日。4天水公司项目管理制度第四十条项目经理部要依照工程承包合同要求及公司的规定，建立项目费用控制程序，规定花销申请、更正和报告的审批权限，报公司财务科审察，公司分管计划经营领导赞同。第七章项目质量管理第四十一条项目推行前，项目经理部必定依照公司下达的质量目标和公司的质量目标编制项目质量计划,报公司项目管理科审察,主管工程的副总赞同。第四十二条在项目质量计划中，应规定推行项目质量管理的组织构造、责任、程序、过程和资源。工程推行阶段，质量管理的组织构造、责任、程序、过程和资源必定延长到供方.第四十三条公司项目管理科对项目经理部的质量管理进行指导、检查、监督和控制。第四十四条依照工程项目的性质、合同的要求确定工程项目质量查收的标准，查收的标准必定符合国家、行业有关的标准；并拟订项目质量查收程序.第八章项目采买管理第四十五条项目经理部必定对外面物质的获得、建安工程的发包、劳务服务引进等进行采买规划，履行公司项目采买的有关制度，履行公司招招标管理制度，在表现设计和合同要求的前提下，兼顾经济性。第四十六条工程项目采买工作推行归口管理。项目管理科、项目经理部协助、配合公司资料科进行采买招标工作。第四十七条项目经理部使用零星劳务应报劳务使用计划，主管领导审察,分管副总经理赞同，劳资科协调停决。5天水公司项目管理制度第四十八条建安工程的分包由公司招标选定，分包队伍的招标选择履行国家、行业的有关规定，必定由拥有资质的施工队伍担当,并严禁二次分包。第四十九条项目经理部各专业管理人员依照工程进展情况，编制项目采买计划，明确项目采买工作的范围、采买原则、规定、方法和标准。报主管领导审核，公司分管领导赞同.第五十条项目经理部紧迫情况下的采买，按公司有关规定，可先组织推行,后补办有关手续。第九章项目人力资源管理第五十一条项目经理部必定建立岗位责任制，明确岗位之间、个人之间工作接口,将责任落实到部门和个人。第五十二条项目经理部建立后,应依照项目岗位设置的原则，由项目经理提出人力使用计划，主管领导审察，分管副总经理赞同。第五十三条项目经理部应建立项目授权系统，合理授权，项目成员的权限必定明确、清楚,权责同样。第五十四条公司劳资科应指导、辅助项目经理部建立绩效核查系统和建立项目管理人员的讨论制度,激励项目管理人员的积极性，促使项目管理水平和项目控制能力的提高.第五十五条项目经理部成员应由项目经理部和原派出部门双向核查、讨论,分别将结果报劳资科。第五十六条工程项目推行过程中,当项目经理部需要临时补充外聘人员时，应由项目经理部提出计划报分管副总经理赞同，按人力资源管理制度推行。第五十七条项目经理部成员的管理履行公司人力资源管理的有关制度.6天水公司项目管理制度第十章项目信息管理第五十八条项目经理部应确定项目推行全过程的信息需求,确定谁需要信息、需要何种信息、何时需要，确定信息交流的技术、方式，确定需求信息的范围。第五十九条进行管理信息系统（MIS）的规划。针对工程项目特点，提出施工现场项目经理部局域网的组建规模，拟准备采用的项目信息管理系统，项目信息管理系统管理的范围等，报公司赞同。第六十条项目经理部信息管理要履行公司信息管理制度。第六十一条项目经理部必定保证实时、正确地收集、宣布、积蓄和最后处理项目信息.第六十二条项目经理部必定保证与公司之间的信息渠道的畅达。第十一章项目风险控制第六十三条工程项目的风险一般分为:技术风险、质量风险、管理风险、市场风险等。项目风险的控制过程包括风险鉴识、风险评估、风险应付、风险监控.第六十四条对工程项目风险推行分级控制，公司有关管理部门重点控制市场风险、管理风险和技术风险等，项目经理部重点控制管理风险、过程风险、质量风险和技术风险等.第六十五条公司有关管理部门应建立以部门负责人为第一责任者的风险管理责任系统，对不同样的工程项目，明确项目风险管理的负责人，落实风险管理责任。第六十六条项目经理部必定建立以项目经理为第一责任人的风险管理体系，拟订项目风险管理计划，落实风险责任。7天水公司项目管理制度第六十七条公司有关管理部门、项目经理部应付工程项目全过程进行风险鉴识.对项目各个计划推行情况进行检查、分析、总结,鉴识并确定对项目造成影响的风险，包括确定工程项目的潜藏风险鉴识。第六十八条对确定的风险如业主资本不到位、设施供货的拖期、设计的重大更正等给项目造成的影响进行评估，分析风险发展趋势,展望对项目的工期、成本、质量和安全目标造成的影响。第六十九条依照风险评估结果，拟订项目风险应付举措。如调整进度计划、调整人力资源计划、更正施工技术举措,以闪避项目推行过程中风险事件,除去或减免项目风险.第七十条推行风险应付举措,对举措推行的收效追踪管理,必要时调整应付举措，保证项目目标的实现.第十二章项目环境保护与职业安全卫生管理第七十一条依照公司给项目经理手下达的环境保护与职业安全卫生管理目标，项目经理部应拟订项目环境保护与职业安全卫生管理计划。建立以项目经理为第一责任人的安全生产保证系统，恪守行业有关的安全生产政策、条例、规范、标准和安全技术规程,落实安全生产责任制，履行国家、地方有关的环境保护与职业安全卫生标准.第七十二条项目经理部安全生产必定依照“安全第一，预防为主”的目标。对项目安全工作进行全过程控制。第七十三条项目经理部应依照公司《安全管理制度》要求,拟订和贯彻履行项目安全例会、安全检查与整改、安全工作核查、安全工作评选等项目安全管理推行细则.8天水公司项目管理制度第七十四条项目经理部安全工作接受公司公司安全管理部门的监察检查，同时接受行业和地方劳动部门的监察检查。第十二章项目管理检查及奖罚制度第七十五条工程公司建立项目管理领导小组，成员以下(办公室设在项目管理科)：组长：李芳群（行政经理)；副组长：魏兆山(生产经理）；组员：范学强、张惠安、李成龙、汪健直、谷广贤、姜雪芳。第七十六条项目管理检查每个月进行两次，分别为每个月5日至10日，每个月30日进行月度成本分析.第七十七条参加人员为项目管理领导小组成员，对项目部经理和管理人员进行核查打分,80分以上为优秀，80～60分为合格，60分以下为不合格。第七十八条检查内容：1)项目管理系统建设。主要确定责任目标内容及上交花销的合理性，责、权、利的落实，风险抵押及编制《项目管理推行规划》等情况。2）项目成本管理工作。主要为会计基础，签证管理，成本管理，重点是成本核算系统，月度成本分析、核查，月初成本展望，月底成本分析，纠偏举措可否到位。(3）项目合同估计管理。签署各样合同情况及建立各项台账，合同履行情况,工程更正鉴证情况,工程预结算管理,工程造价动向管理，施工估计。（4）项目设施租借管理。各样设施使用的成本比较、分析、控制，设施安全管理及现场管理。项目资料管理。主要核查资料采买，查收,发放，保存，核算，账表及材9天水公司项目管理制度料降耗率等.6)项目劳务管理.核查劳务制度,劳务合同签署情况，人工费盈亏情况，人工费成本管理、结算及劳务人员安全和技术培训教育等。（7)项目质量控制。质量目标计划,施工阶段过程管理，施工技术资料的实时性、正确性,查收管理，工程质量观感.施工组织设计及各项专项方案的编制审批和落实情况。（8）项目安全管理.落实JGJ59-2011标准，“三宝”的使用,“四口”的防备，施工用电，脚手架，基坑，模板工程等。还有重要危险源的预防举措及安全文明施工施工举措花销台账的建立。9）项目现